敏捷開發應用的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

策略轉折點競爭優勢：建立弱訊號敏感度，掌握策略自由度，突破產業框架，搶先在新的競技場創造成長

為了解決敏捷開發應用的問題，作者RitaGuntherMcGrath 這樣論述：

《strategy+business》雜誌年度最佳商業書 融雪始於邊緣，雪崩式的十倍速劇變早就釋出訊號！ 8個方法，從雜訊中辨識弱訊號，聚焦領先指標， 重新定義戰場，下小注，加快組織行動力， 在典範移轉前，搶先布局，贏在策略轉折點！ 創新大師克里斯汀生生前專文推薦 麥奎斯具有極強的洞察力，基本上打破了數十年來的策略思維，不再認為產業決定命運。 我指定哈佛商學院的學生與我的策略顧問閱讀她的理論。 創新不必是痛苦的碰運氣。破壞永遠在前方的不遠處等著， 但管理者在規劃路線時不需盲人摸象。 　　airpods如何橫空出世，改寫了耳機市場？ 　　連結全世界的臉書平台，怎麼一夕變成作惡平台？ 　　

老牌科技公司微軟，如何從組織內耗重返榮耀？ 　　巨頭倒下、破壞式創新勢不可擋，是商場上永遠有新鮮事的老話題。 　　我們都知道市場崩壞就在眼前，難就難在總是無法早一點看出徵兆、即使發現後又無法即時行動。 　　沒有人能精準預測未來，但是的確有方法可以贏在策略轉折點！ 　　本書作者麥奎斯是世界級 Thinkers50 卓越成就獎策略大師，尤其擅長在快速變動中重新定義競爭優勢，挑戰既定的策略思維，她的前作《瞬時競爭策略》備受各界肯定。 　　策略轉折點是指超越任何組織或機構的外在力量，大幅改變商業活動的要素，帶來10 倍的改變，摧毀過往的成功方程式。 　　麥奎斯主張，策略轉折點源自系統性的過程

，不會是一夕之間突發的轉變，也不是隨機事件，是一點一滴累積而成。它不僅會顛覆事業經營的基本假設，當企業進行轉型時，過去所有可行的制度與流程，都有可能反過來成為變革最大的阻礙。 　　打造早期預警系統，捕捉逐漸增強的弱訊號 　　轉折點發生前總有一段晦澀不清的醞釀期，預見趨勢最關鍵的時間段，就在「策略自由度」與「訊號強度」兩條線的交會點，這是「最佳警訊」階段，若能在這個還看不清的早期階段，確認領先指標，搶在出現轉折點、不得不做之前，即判斷出可能的「零點事件」，預先培養能力，此時會最可能成功！ 　　本書提供多樣思考清單、實用工具，包括情境規劃法、競技場分析、創造精練階梯等，每一章都有案例練習，協

助你克服自身的盲點與認知偏誤，檢視組織賴以為生的關鍵資源發生什麼轉變？你的顧客試圖滿足的關鍵用途為何？你可以如何為他們提供價值，這將是你勝出的突破口。 　　當你接受各式各樣未來所蘊含的可能性，就有辦法預測、理解與利用正在形塑市場的轉折點，看見它正在浮現，盡速及早取得競爭優勢，立於不敗之地。 一致推薦 　　《獲利世代》作者奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder）、IDEO總裁布朗（Tim Brown） 、波音民用飛機集團與福特汽車前執行長穆拉利（Alan Mulally） 　　數位轉型顧問／商業好書說書人李全興（老查）、價值投資者／財經作家雷浩斯   各界好評 　　麥奎斯一直是我

在策略、創新與創業精神等領域的重要參考對象。本書精彩延伸她先前的研究，證明有辦法預測重大變化，其實不是少數人與生俱來的罕見能力，不僅有辦法學，還能系統性改善。這是一本能扭轉局勢的重要著作！——奧斯瓦爾德（Alex Osterwalder），Strategyzer.com共同創辦人、《獲利世代》作者 　　我們IDEO協助客戶搶先看見數十年後的未來。今日能有這樣一本充滿人味與真知灼見的指南，實在令人興奮，讀來趣味橫生。書中精彩解釋為什麼替下一個轉折點做好準備很重要，絕對能帶給領導者與組織很大的啟發。——布朗（Tim Brown），IDEO總裁、《設計思考改造世界》作者 　　本書在流程與預期行為

兩方面，完全抓到合作的真諦，解釋如何讓所有人了解目前的方向，有志一同，預測轉折點，採取行動，持續帶來價值，讓世界更美好！——穆拉利（Alan Mulally），波音民用飛機集團與福特汽車前執行長 　　本書談論許多關於轉折點的想法，不僅刺激思考，也提供實用的訣竅，教大家辨識與了解轉折點，是所有領導者書架上的必備指南。——拉奥（Hayagreeva "Huggy" Rao），史丹佛大學商學院麥克賓組織行為與人力資源講座教授 　　麥奎斯和克里斯汀生一直引導我思考破壞式改變的必要性。書中充滿有趣的故事、重要資料與一針見血的分析，別忘了在手邊放這本書，隨時可以參考。——強森（Whitney John

son），WLJ顧問（WLJ Advisors）創辦人與執行長、《建立團隊》（Build an A-Team）作者 　　麥奎斯使出渾身解數，深入研究引人入勝的案例，同時結合發人深省的架構與實務指南。我忍不住要大力推薦。——安東尼（Scott D. Anthony），Innosight資深合夥人，《雙軌轉型》與《28個成功創新的Q&A》作者 　　麥奎斯教我們如何在雜訊中，巧妙地找到訊號。企業如果能應用她的聰明技巧，搶先看到未來，不僅能趁早發現正在浮現的轉折點，也將成為先驅，帶領業界迎向未來。——韋伯（Amy Webb），未來今日機構（Future Today Institute）創辦

人、紐約大學史騰商學院教授 　　麥奎斯的精彩新作《策略轉折點競爭優勢》，解釋如何對充滿迷霧的未來進行系統性思考，從中獲得優勢。——丹寧（Stephen Denning），《敏捷時代》作者 　　麥奎斯深入掌握潮流，提出背後有詳實研究的洞見，提供高階主管與資深領袖實用的組織改造工具。我們將有辦法開啟新型的創業機會，替自家企業與整體社會帶來正向的改變。——瓦爾加斯（Ricardo Viana Vargas），Brightline Initiative 前執行董事 　　我不曾錯過把麥奎斯納入企業執行事項的機會，讀了這本書，你就會明白原因！——葛史密斯（Marshall Goldsmith），紐約

時報暢銷書《練習改變》、《下一步，我該怎麼走？》、《UP學》作者  

敏捷開發應用進入發燒排行的影片

以視訊系統探討線上敏捷開發技術

為了解決敏捷開發應用的問題，作者林泰吉 這樣論述：

　　隨著科技的進步、網際網路的快速發展和社會體系的變遷，越來越多視訊軟體的出現，讓用戶不知道如何去區別做選擇，在這麼多溝通的管道裡，會議是目前溝通管道裡主要的方式，目前主要跨區域討論的方式便是網路視訊會議。因為2019年底發生新型冠狀病毒流行，而疫情爆發導致許多人面臨在家上班的困境，因此使得視訊會議軟體熱門起來，各大軟體公司推出各種視訊會議軟體，但也使資安面臨巨大考驗，因而本論文研究針對視訊軟體作為研究主題。　　本論文以Microsoft Teams視訊軟體為範例，探討線上敏捷開發的技術與應用。由於在傳統會議上常發生討論時間過於冗長，造成非常耗時與耗人力的問題，因而使得線上會議便漸漸變成為主

流方式，但是在線上會議上要如何有效率的討論一個專案內容，便需要結合敏捷式方法來進行，讓一場會議能即時和團隊每個人清楚的了解討論的內容及進度。

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決敏捷開發應用的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。