平衡計分卡台灣的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

新平衡計分卡四書

為了解決平衡計分卡台灣的問題，作者RobertS.Kaplan、DavidP.Norton 這樣論述：

■《平衡計分卡：化策略為行動的績效管理工具》  十週年紀念增訂版 ◎增加平衡計分卡台灣專研推廣最深、計分卡創始人羅伯．柯普朗來台研討會主持人政大會計系吳安妮教授專文導讀，重新詮釋平衡計分卡的精隨。◎增錄平衡計分卡在台風行十餘年的成效及卓越企業案例分享。◎台彎大學會計系教授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮 專文導讀◎KPMG安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序◎中興大學會計系教授王怡心、麗山集團總裁王坤復、中華電訊科技公司總經理烏鋆圖、中環公司董事長翁明顯、玩具反斗城總經理陳文光、美商大通銀行台灣區總經理郭明鑑、前交通銀行總經理趙捷謙 聯合推薦 這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與

工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。 平衡計分卡的最初發展是提供績效衡量問題的解決方案，把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量與管理體系的架構。經眾多企業的應用，做為一種策略管理工具，針對策略之落實問題，它提供了一種更切實有效的方法，此種執行策略的能力，也正是知識經濟時代的企業之成敗關鍵。 羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛．諾頓(David P. Norto

n)，兩位大師自1990年研究並推動「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球，並涵蓋各種類型的組織，不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自1996年出版以來已經被翻譯成19種語言的事實，證明其訴求和應用的普遍性。 ■《策略核心組織：以平衡計分卡有效執行企業策略》本書是《平衡計分卡》的續集，進一步擴展平衡計分卡的架構與應用方式。根據實證經驗，採用平衡計分卡的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力

量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。 ■《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》作者在輔導所合作的高階團隊的過程中，發現他們將其策略運用從平衡計分卡四個構面所選出之目標項目間明確的因果關係來描述清楚，並且將此圖形命名為「策略地圖」。雖然，每個組織因為所屬產業和策略採行的差異，會產生各自不同的策略地圖。然而，當作者輔導完成數以百計的策略地圖之後，卻建立了一個基本的模型，可用來作為在任何產業之任何組織參酌的起始點。 ■《策略校準：應用平衡計分卡創造組織最佳綜效》兩位作

者繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著，他們深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織，探討組織決策核心裡的整合與策略調校作為與觀察方法，以創造出達成最大實效的「企業價值主張」（enterprise value proposition），實踐平衡計分卡企業的最終願景。 作者簡介 蘿伯．柯普朗（Robert S. Kaplan） 　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十本，其中包括與大衛．諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他

的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。他的電子郵件信箱為︰[email protected]。 大衛．諾頓（David P. Norton） 　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分

卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。

平衡計分卡(十週年紀念增訂版)

為了解決平衡計分卡台灣的問題，作者RobertS.Kaplan，DavidP.Norton 這樣論述：

◎《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力的管理思維。◎《財星》雜誌前一千大企業超過七成導入平衡計分卡，台灣當前國內企業最推崇、採用最廣的績效管理工具。◎增加收錄平衡計分卡台灣專研推廣最深、計分卡創始人羅伯?柯普朗來台研討會主持人政大會計系吳安妮教授專文導讀，重新詮釋平衡計分卡的精隨。◎增加收錄平衡計分卡在台風行十餘年的成效及卓越企業案例分享。◎台彎大學會計系教授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮 專文導讀 KPMG安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序 　　這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。 　　它顛覆了傳統績效衡量

只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。 　　這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。 　　最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系

統的有力工具。 本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。 　　平衡計分卡的最初發展是提供績效衡量問題的解決方案，把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構。經眾多企業的應用，做為一種策略管理工具，針對策略之落實問題，它提供了一種更切實有效的方法，此種執行策略的能力，也正是知識經濟時代的企業之成敗關鍵。 　　羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛．諾頓(David P. Norton)，兩位大師自1990年研究並推動「平衡計分卡」（Bal

anced Scorecard）這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球，並涵蓋各種類型的組織，不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自1996年出版以來已經被翻譯成19種語言的事實，證明其訴求和應用的普遍性。 作者簡介 蘿伯．柯普朗（Robert S. Kaplan） 　　哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十本，其中包括與大衛?諾頓合著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和

成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻獎」。他的電子郵件信箱為︰[email protected]。 大衛．諾頓（David P. Norton） 　　Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提

升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念，並合著了《平衡計分卡》一書。

中科院武器系統獲得專案之關鍵成功因素研究

為了解決平衡計分卡台灣的問題，作者陳煌佳 這樣論述：

本研究以4COMs理論為基礎，對中科院武器系統獲得專案之關鍵成功因素進行研究。過程分成二階段進行，第一階段於民國99年12月期間實地訪談個案中具有成功經驗之六位專家，除了審視研究模型之合適性外，亦採取內容分析法萃取出專家意見，進而發展後續之量化問卷。 第二階段則對研究假說予以驗證，於民國100年3月利用問卷調查對個案進行實證。在回收之143份有效問卷中，分別予以信、效度之檢驗，其結果均能達到基本之水準要求。接著以迴歸分析法檢驗關鍵成功因素、干擾因素及專案成功之衡量準則間之因果關係，可發現在4COMs構面中，「周延」以及「能力」對專案成功有顯著影響，假說成立；「溝通」則僅對專案認

知成功有顯著影響，假說部分成立；然而，「承諾」對專案成功或其次構面皆無顯著的影響，假說不成立。在間接干擾部分，干擾因素對「周延」、「能力」及「承諾」之效果不顯著，假說不成立；但卻影響「溝通」，因此，假說部分成立。直接干擾部分，僅有「內部制度」之因素對專案成功有顯著負面影響，假說部分成立。 結果顯示，唯有團隊成員的能力以及對專案的認同度才是武器系統獲得專案的主要關鍵成功因素；本研究同時亦發現干擾專案進行的主因為組織中繁瑣的內部制度所致，但不會影響關鍵成功因素的運作。在背景資料方面，從單因子變異數分析法可檢驗出成員背景的不同，對於專案成功、關鍵成功因素的看法其實存在顯著的差異。 本研究

對個案之關鍵成功因素的結論可簡述為對國防理念有熱忱且具備能力的團隊。此外，對實務界及學術界之建議有以下四點：（一）、團隊成員的能力需藉由持續的訓練維持，且應專注於專業、協調能力兩方面；（二）、武器系統研製是一項高挑戰性的任務，可藉由參與過程獲得技術學習與成就，領導者應以此為願景鼓勵成員參與並認同；（三）本研究之模型具參考性，可繼續探討武器系統獲得專案之關鍵成功因素是否隨個案不同而存有差異；（四）關鍵成功因素可從顧客之觀點發展相關理論基礎。