平衡計分卡四個構面的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦羅伯.柯普朗、大衛.諾頓寫的 策略校準:應用平衡計分卡創造組織最佳綜效 和薄喬萍的 D.B.A.在績效評估之綜合運用都 可以從中找到所需的評價。
另外網站應用平衡計分卡觀點建立網路行銷績效評估指標與關係模式也說明:Kaplan and Norton(2004)在2004年提出的新的策略地圖中四個構面目標之間,. 具有前因後果的連結關係。最初的假設是說,唯有創造出心滿意足的目標顧客群,才. 能夠達成 ...
這兩本書分別來自臉譜 和五南所出版 。
佛光大學 管理學系 孫遜所指導 游朝欽的 中華郵政公司責任中心局經營績效評估之研究- 資料包絡分析法與平衡計分卡之運用 (2021),提出平衡計分卡四個構面關鍵因素是什麼,來自於資料包絡分析法、平衡計分卡、績效評估、中華郵政、責任中心局。
而第二篇論文佛光大學 管理學系 孫遜所指導 吳育亘的 公立就業中心作業績效評估之研究- 資料包絡分析法與平衡計分卡之運用 (2021),提出因為有 資料包絡分析法、平衡計分卡、績效評估、就業中心的重點而找出了 平衡計分卡四個構面的解答。
最後網站平衡計分卡及層級分析法之利用 - 管理學報則補充:本研究結果指出,在平衡計分卡四大構面中,個案機關認為「顧客構面」最重要,其次為「財務構面」,. 但個案機關現行績效管理制度中,卻缺乏明確的顧客構面衡量指標。
策略校準:應用平衡計分卡創造組織最佳綜效
為了解決平衡計分卡四個構面 的問題,作者羅伯.柯普朗、大衛.諾頓 這樣論述:
平衡計分卡系列終部曲,最全觀的企業布局精論 面對多元事業、複雜時代的綜效管理利器 平衡計分卡+策略核心組織+策略地圖+策略校準=基業長青 企業策略如何連結到員工日常工作的績效? 「平衡計分卡」的出現解決了此一難題; 但企業如何運用策略達成與各事業單位或外部組織的連結綜效? 「策略校準」提供了全方位的檢核之道。 綜效的創造靠的不只是一個概念或策略 整合性策略必須有一套整合校準流程作為搭配 企業必須持續尋找一加一大於二的方法, 如果要在事業單位和後援單位之間創造綜效,整合將是一大關鍵; 以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法和管理系統, 將可協助企業了解和享用組
織整合的真正好處。 自一九九二年「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)的觀念首次發表以來,全球已有無數家的各產業企業及包括美軍在內的公營部門組織導入了這項劃時代的管理工具,其間蔚為風潮的各項顧問諮詢相關研究乃至IT軟體工具和企管評論不計其數,一九九六年出版的《平衡計分卡》一書更已被翻譯成十九種語言版本。 而這個「化策略為具體」創新概念的兩位創始人柯普朗與諾頓,在這十餘年間也持續地為平衡計分卡的效用及實際成果增添其最新的意義與延伸研究。 針對現今企業裡擁有多元事業單位、與外部上下游公司關係結盟更趨頻繁及眾多部門間任務與優先事務目標不同的複雜管理環境,《策略校準》一書是柯
普朗與諾頓藉平衡計分卡基礎發展出的企業總公司(或營運總處)層級能夠檢討組織總體是否有資源浪費或策略扞格等問題的最佳策略管理利器。 本書也是繼《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》之後的最新鉅著,柯普朗與諾頓特別指出:「本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色,它們可以釐清總公司的優先要務,……換言之,企業策略地圖和平衡計分卡等於為總公司主管提供一套管理架構,從此實現以前無法達成的綜效價值。」 兩位作者與「平衡計分卡團隊」(Balanced Scorecard Collaborative)裡專家合作研究,並深入三十餘個公、私及分布全球的計分卡導入組織,探討組織決策核心裡的
整合與策略調校作為與觀察方法,以創造出達成最大實效的「企業價值主張」(enterprise value proposition),實踐平衡計分卡企業的最終願景。 也因此,本書最大的價值是結合柯普朗與諾頓有關策略地圖、平衡計分卡、策略核心組織與策略管理辦公室的相關作品後,這些管理流程將會成為未來嶄新的策略管理科學基礎。所有對平衡計分卡概念最終決策實效威力仍有疑慮的管理學讀者,都不容錯過這本由最高決策核心角度出發的平衡計分卡高階應用經典著作。 作者簡介 羅伯.柯普朗 Robert S. Kaplan 哈佛商學院教授,論文超過120篇,著書十餘本,其中包括與大衛.諾頓合著的《平衡計分卡》、與
羅賓.庫柏(Robin Cooper)合著的《成本與效應》(Cost & Effect)。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理系統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量系統上,主要是平衡計分卡和作業基礎成本制度。柯普朗得獎無數,包括榮獲美國會計師公會(American Accounting Association)頒發的「傑出教育家獎」及英國特許管理會計師公會(Chartered Institute of Management Accountants)的「會計專業特殊貢獻獎」。 大衛.諾頓 David P. Norton Balanced Scorecard C
ollaborative公司董事長,這是一家為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整合平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中,諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發出平衡計分卡的概念,並合著了《平衡計分卡》一書。 譯者簡介 高子梅 東吳大學英文系畢業,曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監,現為專職譯者。譯有《模範領導》、《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《波浪行銷》、《預見5種未來科技》、《世界咖啡館》、《賈伯斯在想什麼?》等書。 何霖 美國賓州州立大學MBA,PMP。曾服務於通訊相關企業多年。譯有《比率管理全書》、《企
業達爾文》、《感動70億人心,才是好設計》、《把意見說得更對的邏輯表達術》等書。 序導讀推薦一:運用BSC達成組織綜效 吳安妮導讀推薦二:競爭中的綜效管理利器 吳新發導讀推薦三:「基業長青」的四部曲 曹坤榮導讀推薦四:未來企業的中心思維 于泳泓 第一章 整合:經濟價值的來源企業必須持續尋找一加一大於二的方法。如果企業要在事業單位和後援單位之間創造綜效,那麼整合將是一大關鍵。以策略地圖與平衡計分卡為基礎的全新衡量辦法與管理系統,將可協助企業了解和享用組織整合的真正好處。「整合」事關緊要∕企業衍生價值∕企業價值主張∕整合的順序∕將整合當成一種流程來管理∕個案研究:運動人公司 ∕總結 第二章 追尋
總公司策略架構的起源好的總公司策略不會只把一個個基礎材料隨便拼起來,它會把互有共生關係的組件小心建構成一套系統……。好的總公司策略裡,所有要素(資源、事業和組織)都得在互相配合的情況下予以整合。這種整合的背後驅動力來自於該公司的資源──這包括了公司的特殊資產、技術和能力。配合策略,整合結構∕整合總公司策略及結構的平衡計分卡 第三章 整合財務與顧客策略許多企業因為幫分權化單位提出共同顧客價值主張,並確實履行而創造出價值。這種主張可以保障顧客不管和旗下哪個單位交易,都能得到相同的產品、服務、價值和購買經驗。財務綜效:控股公司模式∕個案研究:亞克提瓦控股公司∕個案研究:新利潤公司∕藉品牌和企業主旨達
成財務綜效∕個案研究:英格索公司∕來自於共同顧客的綜效∕個案研究:媒體通用公司∕共同顧客價值主張的綜效∕個案研究:希爾頓飯店∕個案研究;公民學校∕總結 第四章 整合內部流程與學習及成長策略策略主旨會明明白白顯示在企業的策略地圖和平衡計分卡上。它們提供了另一種有別於矩陣式組織的選擇,因為事業單位主管現在從自己的策略地圖和平衡計分卡上看到了目標,這些地圖和計分卡連結了在地的目標,也連結了全企業的優先要務。共同流程和共同服務帶來的綜效∕個案研究:東京三菱銀行(美洲總部)∕靠價值鏈統合達成綜效∕個案研究:馬里歐渡假俱樂部∕槓桿運用無形資產所得到的綜效∕個案研究:IBM的學習經驗∕利用共同的策略主旨完成
整合∕個案研究;杜邦工程聚合物∕個案研究:加拿大皇家騎警∕個案研究:華盛頓州鮭魚復育計畫∕總結 第五章 整合後援功能部門內部後援單位需要一套新的管理辦法,才能和內部的顧客建立合夥關係和展開整合作業。這種整合將給公司一個經濟上的正當理由去保留內部的服務共享單位,不再將它們委外出去。後援單位的流程∕後援單位的策略∕策略性服務的組合∕整合後援組織∕整合HR組織∕個案研究:英格索公司的人力資源∕整合資訊技術組織∕個案研究:洛克希德馬丁∕整合財務組織∕個案研究;漢多曼公司的財務部門∕建立完整的循環∕總結 第六章 串聯總體策略組織可以由上至下或由下往上地串聯平衡計分卡和策略地圖的管理系統,但最後的平衡計分
卡回報、分析和決策作業一定要能兩邊進行。加盟業:由上至下的共同價值主張∕控股公司:由下至上∕綜合式的串聯過程∕由上至下的個案研究:美國陸軍∕上至中,再由中往上的個案: MDS公司∕可以由事業單位先開始嗎?∕先從中間開始,再由上往下的BTM∕總結 第七章 面對投資人儘管這項議題尚在早期發展階段,平衡計分卡正開始用於公司治理與報告流程。公司治理的大哉問∕有限的時間,有限的知識∕將平衡計分卡運用於董事會治理∕企業計分卡∕高階主管計分卡∕董事會計分卡∕讓投資人與分析師密切合作∕總結 第八章 與外部夥伴整合一份策略地圖、一張有衡量指標與目標值的平衡計分卡,及雙方議定如何供給資金的計畫,可以提供給結盟企業
CEO一份清楚的「發展里程圖」及一個絕佳的基礎,用以治理由兩個母體組織所共同成立的事業。供應商計分卡∕Metalcraft公司的供應商計分卡∕其他供應商計分卡∕協同規劃:預測與補貨計分卡∕供應鏈平衡計分卡∕學習與成長構面∕顧客計分卡∕企業聯盟計分卡∕合併公司的整合∕總結 第九章 管理整合管理組織策略整合最後的構成要件是責任歸屬。正如同財務長對預算執行負有責任,及人力資源副總對員工績效管理負有責任一樣,資深主管應負責整合流程的執行。除非有人承擔責任,否則整合就不會發生。規劃整合與檢查整合∕管理與維持緊密結合∕責任歸屬∕組織緊密結合∕總結 第十章 整合的策略全局如同現在BSC高階使用者所充分了解的
,「BSC列於議程上」這樣的說法已不足以說明事實──事實上BSC就是議程。策略相稱∕組織緊密結合∕整合人力資本∕最佳實例:Unibanco∕發展員工職能∕最佳實例:KeyCorp∕整合規劃、作業與控制系統∕規劃流程∕作業管理流程∕學習與控制流程∕總結 序 《策略校準》(Alignment)是我們共同合作的第四本書。我們的第一篇論文:〈平衡計分卡:帶動績效成長的量度〉(The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance)及第一本書:《平衡計分卡》(Balanced Scorecard: Translating Strategy i
nto Action),則是在介紹一種全新的組織績效衡量辦法。那本書中針對平衡計分卡四個構面的量度選擇方式提供眾多諮詢與案例,並清楚勾勒出這套有利策略管理的新興系統,而早期採用這種概念的企業也都用過這套系統。 後來另一篇論文〈以平衡計分卡作為策略性管理系統〉(Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System)以及我們的第二本書:《策略核心組織》(The Strategy-Focused Organization),則旨在說明企業要如何以計分卡作為整個龐大系統的中心,並利用它來管理策略執行。 第二本書中除了針對第一
本書所介紹的策略管理系統進行更詳細的說明之外,也針對整合組織的衡量辦法及策略管理系統提出五點重要原則: (1)透過管理階層的領導力展開變革。 (2)將策略轉化為作業術語。 (3)配合策略,整合組織。 (4)激勵員工,使策略融入每個人的工作中。 (5)統籌管理,使策略成為持續不斷的流程 至於我們的第三本書《策略地圖》(Strategy Maps)和第三篇論文〈你的策略有問題嗎?那就畫個地圖吧!〉(Having Trouble with Your Strategy?Then Map It.),旨在闡述上面的第二個原則—如何將策略轉化為具體目標和量度?該書中提出一套以特定
目標代表策略的大致架構,這些目標貫穿平衡計分卡的四個構面,彼此之間互有因果關聯。這套架構可以配合顧客價值主張及顧客和股東的目標,進行流程、員工,和技術的整合。 至於各位眼前的這本書則是延伸第三個原則:配合策略,整合組織所有單位。大部分企業都是在同一張企業大傘下經營各種不同單位,以便適時發揮規模經濟的力量。但要得到這些優勢,總公司(以下的「總公司」一詞或者也包括了單一公司的營運總部)本身需要一套工具來說明如何在共同架構裡運作眾多單位,而且能保證創造出來的價值絕對高過於各單位在不受中央指揮和干預的情況下,各自獨立運作所加總出來的價值。 畢竟總公司拿走的可能還多過於給它們的,因為光是總公司主
管的薪水和福利就是一筆很大的支出。再加上決策若被總公司耽擱,或者總公司對營運和後援單位的回報作業太過吹毛求疵,都可能產生一些看不見的額外成本。要想靠價值創造來彌補總公司所帶來的成本,勢必得整合這些分權化的單位,創造新的價值來源,我們稱此為「企業衍生價值」(enterprise-derived value)。 本書旨在說明企業策略地圖和平衡計分卡的角色,它們可以釐清總公司的優先要務,然後再向各事業單位和後援單位清楚傳達,並告知董事會、主要顧客、供應商及聯盟夥伴。總公司會檢查旗下單位所發展的策略地圖和平衡計分卡,確定他們有否落實企業的優先要務,以及用何種方法落實。換言之,企業策略地圖和平衡計
分卡等於為總公司主管提供一套管理架構,從此實現以前無法達成的綜效價值。 企業除了整合組織單位之外(這是本書的首要重點),也應該配合策略整合員工及管理流程系統。為了圓滿收尾,我們會在本書最後一章初步探索這兩個整合過程。 導讀推薦二 競爭中的綜效管理利器 吳新發(東風裕隆汽車有限公司總經理) 「平衡計分卡」此項跨世紀的策略管理及績效衡量工具,從一九九二年開始被提出,經過十幾年企業實務的測試與驗證,不論在策略的擬定、執行及績效的管控架構上更是完整。就個人所知,世界知名的企業如美孚石油、UPS及希爾頓旅館集團等公司,皆陸續導入此套管理工具。在策略地圖的導引下,不僅策略得以聚焦,更能確實的貫徹執
行,企業整體之綜效亦可有效的發揮,進而提升經營績效。 平衡計分卡之所以廣受全世界企業採用與推崇,最主要的精髓在於透過系統化的四大構面:財務、顧客、流程及學習,將策略以因果串接的方式緊密的與願景連結,使其更聚焦、方向更清楚,再透過「關鍵績效指標」(key performance indicator;KPI)嚴謹的目標管控機制,使行動方案得以確實的展開與落實執行,並讓每一位員工不僅努力的方向與公司一致,更能清楚了解自己在公司策略發展的藍圖下,所應扮演的關鍵角色。 因此,對經營者而言,當企業逐漸發展,經營範疇逐步擴大,將會使管理更加的複雜化。為有效落實企業策略、整合各事業體間的資源並產生綜效
,確實是需要一套完整的策略發展與執行工具。而平衡計分卡的第四本書《策略校準》就是一套教導我們如何整合及產生綜效的管理工具,亦即從企業本身擴展至其他事業體、支援單位、策略夥伴時,以策略一致化的方式,有效的整合及運用資源,創造「綜效」。以書中所提的運動人公司(Sport-Man Inc.)為例,在其總公司的策略整合下,所擴大的產品∕服務範疇,可透過已建構的通路及採購平台、現有顧客群、共同的支援單位,以『Pull』的管理模式使策略一致,並有效整合互補之資源,降低營運成本,創造更高的營收及獲利。書中的案例也證實,五項能使策略成功的要素中,「組織緊密結合」(organization alignment)
是最能協助企業創造策略執行效益。因此,若企業能善用書中對於整合及綜效的概念,相信一定會有相當的助益。 綜觀本書的內容,作者不僅將整個平衡計分卡的運作模式做了簡單的回顧,更針對主題「Alignment」的定義及它在各構面的做法做了非常清楚的敘述,並以簡單易懂的案例及圖表,闡述欲表達的各項要點,使讀者能很快的抓住核心。尤其是第九及第十章更是將主題內容做了完整的彙整,將整合的四大項管理要素,如策略的適切性、組織的整合等,及八大項管理要點,如董事會、企業、事業體等之間策略連結的關係,明白清楚地整理出來。 回顧裕隆日產汽車本身,我們是由裕隆及日產合資成立的一間新公司。我們的合作夥伴─日產汽車,二
○○二年NRP(Nissan Revival Plan)計畫及二○○五年「180計畫」的成功,就是將平衡計分卡中策略導向及全球策略一致化的概念,融入管理中,並確實有效的將KPI的達成與績效相連結,使全體員工皆能朝共同聚焦的方向一起努力。而裕隆日產汽車亦在KPMG的協助下,將此套管理工具導入本公司中。 在推動平衡計分卡的過程中,其實並非那麼的容易,尤其是對願景及中期目標的討論。整個的展開是先將策略方向聚焦,再設定各階段性的財務目標,並透過清楚的顧客價值主張,依序展開流程與學習構面的各項策略與KPI,以支撐落後指標財務及顧客面目標的達成。一旦所有策略項目與KPI明確,並完成整個策略地圖之擬定後
,再陸續展至部級、科級及個人,使策略能確實有效的貫徹執行,並讓管理也變得更容易且清楚。 這整個做法實際上是將平衡計分卡與方針管理模式相結合,一階接一階的將行動方案及目標清楚的設定,以確保策略在執行上方向一致,也讓各層級及個人能確實了解其是為何而戰,為誰而戰。加上後續定期性策略檢討及校準會議,落實了整個管理的PDCA(計畫、執行、檢查、行動)循環,並不斷的改善及自我學習成長。若以組織綜效來看,裕隆日產汽車所經營的兩大品牌Nissan及Infiniti,除了因本身的品牌定位而採取些許不同的策略外,整個支援架構卻是採共用的方式,如人力資源、管理工具、經銷商管理系統等。這整個觀念的運用與書中的所提
的概念不謀而合。 至於裕隆日產的大股東──裕隆汽車也是為了考量整體綜效的發揮與擴大,成立多品牌事業體。以生產製造面來看,可負責多品牌(Nissan及GM等)的生產,使產能充分利用,提升經濟規模效益;在服務方面,如車上行動服務「TOBE系統」的開發,汽車保險、融資、租賃車、中古車等企業的設立,也是希望透過資源的整合與運用,提供集團內不同品牌消費者在整個汽車價值鏈上所有需求的全方位服務。在我們內部支援單位的整合上,則設立了八大平台,如物流、通路、服務、人力資源、資訊等,皆是以資源整合的角度擬定相關策略,藉以將綜效的效益極大化。這整個經營方向也是與本書對綜效精神的描述相呼應。 現今的台灣環境
,各行業及各企業皆面臨相當激烈的競爭,且狀況不亞於世界其他任何一個市場。所以,企業絕對是需要一套工具來發展策略,更要一套管理手法來落實策略之執行。對於平衡計分卡策略管理工具的運用,裕隆日產汽車本身還在不斷的學習。但我相信,只要策略方向清楚及聚焦,且有效地落實執行,經營目標的達成是指日可待的。 我非常感謝臉譜出版社及KPMG能給予這個機會,先一步拜讀大師的巨作,並將平衡計分卡最新的管理know-how引進台灣,使台灣的企業能有另一種管理工具,幫助事業成長,並有效的提升競爭力,再創事業高峰。 導讀推薦三 「基業長青」的四部曲 曹坤榮(安侯企業管理公司執行副總經理) 「平衡計分卡」系列叢書
發展的時代背景,源自於近三十年來資訊與科技的發展,創造了資訊時代下,人類的生活模式與企業經營的競爭態勢大大不同於過往的現況,多少企業陷於「紅海」與「藍海」的深淵裡。 傳統企業的經營模式已不足於因應產業價值鏈的急劇改變,柯普朗與諾頓有鑑於此,他們自一九九二年提出平衡計分卡的概念至今已發表四本專業書籍,包括《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》。讀者應可發現,此四本專業叢書的出版間隔時間,約二到五年,且都融入知名企業推展平衡計分卡的最佳實務,故「實務與理論」的相輔相成,為此系列專書的特色。 《平衡計分卡》與《策略核心組織》主要說明平衡計分卡的觀念與推動平衡計分卡的基礎
組織與管理原則,企業依財務、顧客、流程與組織學習四個構面發展公司策略,並建構溝通、績效衡量、行動方案與維護機制的管理平台,進而形成以策略為導向的組織型態。 《策略地圖》係補強前兩本書對於優質策略形成的不足,其主要重點在企業透過「成本領導」、「產品領導」、「全方位客服及問題解決」及「系統鎖定」四種策略型態,連結創造價值之內部流程;透過「營運管理」、「顧客管理」、「創新管理」及「法規及社會」,以形成優質的策略地圖,這本書並提出了無形資產對策略品質與執行的重要性及策略連結公司治理的概念。 而《策略校準》主要訴求重點在整合及校準所有組織單位與公司的策略,透過各組織綜效的提升,以創造整體企業的價
值主張。企業在全球化趨勢下,組織趨向於多元事業單位與多功能支援單位的組織型態。企業組織如何透過「平衡計分卡」與「策略地圖」的導引,清楚歸納企業價值主張及所欲達成的綜效,並且將公司策略與事業單位、支援單位、董事會、顧客、供應商等內外部組織相互校準,經由公司治理及平衡計分卡整合性的管理體系,實現企業的整體策略與價值主張。 本書共計十個章節,但基本上可彙整成兩大部份,一為公司與組織間的策略校準,一為平衡計分卡的管理體系。重點摘要說明如後: 一、策略校準體系 (1)公司(Corporate)與事業單位(Business Units)之「策略校準」: 「平衡計分卡」與「策略地圖」前兩本書,
作者已清楚說明,企業願景的實現,是架構在四個構面的策略上,策略的形成與落實,在此兩本書亦有架構式的重點說明。「策略校準」更進一步說明「企業價值主張與綜效」係透過「財務、顧客、流程及組織學習」構面校準各事業單位之策略予以達成。企業(Enterprise)必須立於整體組織的置高點,扮演統籌資源的角色,依財務、顧客、流程與組織學習構面,規劃企業整體的價值主張,整合運用企業之資源設定企業整體目標,協助企業各事業單位依「策略地圖」及「平衡計分卡」架構形成各事業單位之策略地圖與計分卡,並透過策略校準的管理系統,聚焦溝通與監控各事業單位策略及計分卡的達成,進而實現企業價值主張。 (2)公司(Corpo
rate)與支援單位(Support Functions)之「策略校準」: 企業支援單位,如人力資源、資訊、財務、採購、法律等,通常獨立於各事業單位,架構在公司之支援服務體系內。支援單位在企業價值創造系統裡,必須做到: ● 校準公司與各事業單位策略以決定支援單位應提供之策略服務。 ● 校準支援單位內部組織策略,並透過「內部服務契約」(Service-Level Agreement)以執行對營運單位之策略服務。 ● 支援單位經由內部顧客回饋機制以評估其部門支援策略之績效。 ● 本書對於人力資源,資訊技術及財務三個支援單位,詳實說明支援單位對於公司及事業單位的策略服務,並提出各支援單位的策略地圖與
計分卡。 (3)公司(Corporate)與董事及投資者之「策略校準」: 「策略地圖」概念性的提出平衡計分卡運用於公司治理的架構,在「策略校準」作者針對平衡計分卡如何連結公司治理有詳實的說明,並提出運用平衡計分卡之管理資訊讓董事、投資者及分析專家,了解公司策略與經營成果。其重點是: ● 公司如何運用平衡計分卡加強公司治理,並經由公司年報對投資者揭露公司策略及經營成果之相關資訊。 ● 詳實說明及列舉董事會的策略地圖及計分卡與其對公司組織策略績效應負的責任 ● 詳實說明及列舉公司主要執行者(如CEO)之策略地圖及計分卡以衡量其管理策略之績效。 (4)公司(Corporate)與外部夥伴
(External Partners)之「策略校準」: 在企業產業價值體系裡,創造企業價值除了企業本身外,還包括外部策略夥伴,如:主要的客戶、供應商或聯盟廠商。 本書將平衡計分卡完整連結「跨功能」(Interfunctional)與「跨組織」(Interorganizational)的產業價值鏈,包括組織內部價值活動如市場、研發、採購、銷售及運籌與外部組織如原料供應商、製造廠、經銷商和零售商。運用策略地圖及平衡計分卡加強上下游組織間之策略整合,積極創造共生及雙贏的夥伴關係。作者並以寶鹼及沃爾瑪為例,列舉如何運用供應鏈計分卡連結製造廠商與客戶,以提升公司經營績效。 二、「策略校準管理體系」
與「整體策略循環體系」 作者於「策略校準」最後兩章,為「平衡計分卡」、「策略核心組織」、「策略地圖」及「策略校準」之整體管理系統作了完整的說明。 而關於策略校準管理體系的說明如下:本書參考成功導入平衡計分卡企業之運作實務,建構策略校準之管理體系,歸納八個檢查點,這個圖詳列於上述的「策略校準體系關聯圖」。這之中的檢查衡量項目包含流程(The Process)及結果(The Outcome)。評估結果可依「策略校準地圖」(Alignment Map)顯示各校準環節之強弱與績效。 許多導入平衡計分卡之企業為強化公司治理及執行策略,設立「策略長」以整合控管「策略校準」流程。 基本上企業係透過上述管理架
構,依「PDCA」(PLAN ,DO, CHECK, ACT)之控管過程,持續地規劃、校準、執行及學習,以執行策略。而此循環體系基本上是由「策略形成」、「組織校準」、「人力資本校準」與「校準組織營運管理系統」所組成。 柯普朗及諾頓所發表《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》及《策略校準》四本專業叢書,實為近十年來最為企業界廣泛使用的策略管理專書,從策略的形成到策略的控管與執行,透過完整架構的解析及最佳實務的驗證,創造多少企業長期的競爭優勢。KPMG給予兩位作者對企業界貢獻的最佳註解如下: 「平衡計分卡」+「策略核心組織」+「策略地圖」+「策略校準」=基業長青
中華郵政公司責任中心局經營績效評估之研究- 資料包絡分析法與平衡計分卡之運用
為了解決平衡計分卡四個構面 的問題,作者游朝欽 這樣論述:
本研究旨在探討民國 105-109 年中華郵政股份有限公司 19 個責任中心局整體及個別經營績效、跨期生產力變動,並檢視環境變數對樣本責任中心局整體經營績效的影響。19 個責任中心局包含1家特等局、5家一等甲局、5家一等乙局、6家二等甲局及2家二等乙局。本研究整合資料包絡分析法與平衡計分卡,並採用產出導向確定區域模式評估樣本責任中心局整體經營績效與平衡計分卡四構面個別績效(學習與成長構面、內部流程構面、顧客構面與財務構面)。本研究續應用交叉效率模式找出最佳整體與個別績效之樣本責任中心局,再以麥氏生產力指數來分析樣本責任中心局跨期生產力變動及使用迴歸分析來檢視外在環境變數對樣本責任中心局整體經
營績效的影響。研究發現:(1) 樣本責任中心局有高內部流程績效,中高整體、學習與成長及顧客績效及低度財務績效;(2) 樣本責任中心局有 11 家連續 5 年處 IRS,有 6 家連續 5 年及 1 家連續 4 年處 DRS,有 1 家則是連續 5 年處於 CRS;(3) RC7為最佳整體與顧客績效責任中心局,RC1為最佳學習與成長及財務績效責任中心局,RC19為最佳內部流程績效責任中心局; (4) 高度整體經營績效責任中心局會有中高度的顧客績效,卻有低度學習與成長、內部流程及財務績效;(5) 樣本責任中心局平均跨期總要素生產力變動呈現成長,係因技術效率變動成長所致;(6) 樣本責任中心局所在地
屬性/城市其對整體績效具有正向且顯著的影響。
D.B.A.在績效評估之綜合運用
為了解決平衡計分卡四個構面 的問題,作者薄喬萍 這樣論述:
作為績效評估使用的「資料包絡分析法」(Data Envelopment Analysis)、管理決策上常使用的「平衡計分卡」(Balance score card),以及在決策分析上非常好用的「層級分析法」(Analytic hierarchy process),這三種研究工具,是近些年來,在社會科學或管理科學上,深受學者喜愛的管理工具。 本書前三章,將資料包絡分析法基本概念做一介紹,尤其在第三章,還特別介紹「非財務構面」的資料包絡分析應用;第四章則介紹平衡計分卡的四大構面,主要彙集各學者在各構面的應用變項;第五章則介紹資料包絡分析法應用在層級分析法的例題。期望將這三種管理學上的決
策工具相互配合運用,讓學問發揮至最大效能。 作者簡介 薄喬萍 現職:義守大學語文暨傳播學院院長學歷:成功大學數學系學士 淡江大學管研所碩士 美國凱思西儲大學管理科學博士經歷:陸軍官校講師、副教授、教授、數學系主任 義守大學教授、工管理系系主任、會計系系主任、管科所所長、 主任秘書、教務長、管理學院院長、進修部主任、大傳系系主任著作:《績效評估之資料包絡分析法》 《統計學精要》 《管理數學精要》 《作業研究精要》榮譽事蹟:陸軍總部、國防部、陸軍官校優良教師 品管學會品質服務獎 義守大學傑出教學獎 中山科學院、國科會研究著作獎
公立就業中心作業績效評估之研究- 資料包絡分析法與平衡計分卡之運用
為了解決平衡計分卡四個構面 的問題,作者吳育亘 這樣論述:
本研究目的旨在探討民國105-109年我國勞動力發展署33家公立就業中心作業績效、跨期生產力變動與檢驗外在環境變數對就業中心作業績效的影響,以提供中心管理者作為內部管理參考。本研究整合資料包絡分析法與平衡計分卡,以採用產出導向確定區域模式評估公立就業中心整體經營績效與平衡計分卡四構面個別績效(學習與成長、內部流程、顧客滿意、財務),並使用對比模式比較不同地區屬性分署所屬公立就業中心整體及個別績效的差異。本研究以交叉效率模式找出最佳整體作業績效與個別績效之就業中心,以麥氏生產來分析就業中心跨期生產力變動趨勢,並使用迴歸分析檢視外在環境變數對樣本中心整體作業績效的影響。研究發現:(1) 樣本中心
有低度整體績效,有中高學習成長績效、中等內部流程績效、低顧客績效及中等財務績效;(2) 18家樣本中心有五年均處規模報酬遞減,需要縮減經營規模;1家中心有五年均處於固定規模報酬,無需跨大或縮減經營規模;4家中心五年處規模報酬遞增,需要擴大經營規模;(3) 高屏澎東分署在學習成長構面比其他分署表現佳;桃竹苗分署在內部流程、顧客績效構面比其他分署表現佳;北基宜花金馬分署與桃竹苗分署在財務績效構面較其他分署為佳;(4) E29為最佳學習與成長績效、E28為最佳內部流程績效、E11為最佳顧客績效、E10、E11、E12、E13及E14為最佳財務績效,最佳整體績效中心為E11;(5) 高整體績效中心有高
度內部流程績效及中度顧客績效,卻有低度學習成長及財務績效;(6) 樣本中心平均跨期生產力變動呈現成長趨勢,係由技術效率變動成長所致;(7) 就業及失業人口多、就業中心地理屬性位於都會區對整體作業績效有正向影響。
平衡計分卡四個構面的網路口碑排行榜
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#1.從策略管理觀點探討運用平衡計分卡建立作業單位績效衡量指標 ...
結論,經以高雄分處4 作業單位試行以平衡計分卡的觀念重建績效衡量指標,. 經本研究試作應屬可行,且因透過四個構面分析,更能將作業單位存在最大目. 於 www.epza.gov.tw -
#2.應用思維程序與平衡計分卡於企業之問題分析與解決-個案探討
而Robert Kaplan 與David Norton 所提出的平衡計分卡,將績效評估分為四個重. 要構面─顧客構面、財務構面、內部程序構面,以及學習與成長構面,對思維程序所欠缺的 ... 於 lib.must.edu.tw -
#3.應用平衡計分卡觀點建立網路行銷績效評估指標與關係模式
Kaplan and Norton(2004)在2004年提出的新的策略地圖中四個構面目標之間,. 具有前因後果的連結關係。最初的假設是說,唯有創造出心滿意足的目標顧客群,才. 能夠達成 ... 於 www.cabmt.org.tw -
#4.平衡計分卡及層級分析法之利用 - 管理學報
本研究結果指出,在平衡計分卡四大構面中,個案機關認為「顧客構面」最重要,其次為「財務構面」,. 但個案機關現行績效管理制度中,卻缺乏明確的顧客構面衡量指標。 於 jom.management.org.tw -
#5.商業智慧與平衡計分卡整合之商業智慧與平衡計分卡整合之實務 ...
Kaplan 與David Norton 提出到現在已經有十多年的時間,在這過程中不斷的有軟. 體進行協助量化與管理,從四大構面切入企業的經營策略,並擬定長期的策略主. 題、短期的策略 ... 於 ir.nptu.edu.tw -
#6.人才培訓網
課程名稱: 策略地圖與平衡計分卡. 課程內容: 1.平衡計分卡 ... 4.衡量指標於四個構面的分配比重 5.建立平衡計分卡流程 6.平衡計分卡與策略地圖 7.Workshop 時間:平衡計 ... 於 saturn.sipa.gov.tw -
#7.Bsc 平衡計分卡
虽然平衡计分卡和OKR都强调将战略转化为业务要求,但是OKR承认在企业 ... 平衡計分卡的內容通常包括財務、 客戶、 內部流程、 學習與成長四個構面。 於 chocolats-symphonie.fr -
#8.平衡計分卡應用於農業創新育成中心之農企業輔導績效評估
本文運用平衡計分卡,分別就4 個構面( 表3) 來探究中心輔導農企業之成效,並藉此. 瞭解中心業務發展是否合乎對未來之期許。 ( 一) 財務構面. 2014 ~ 2017 ... 於 www.tari.gov.tw -
#9.策略地圖(Strategy Map)與平衡計分卡(Balanced ScoreCard)
但公司卻常常運作不下去,畢竟滿足需求並不等於能賺到錢,否則就不會有一堆免費的軟體始終找不到獲利模式了。 策略地圖的結構基本承襲平衡計分卡. 一樣分成四個構面:. 於 www.projectclub.com.tw -
#10.平衡計分卡四大構面
战略性员工绩效管理平衡积分卡导向- 豆丁网. 平衡計分卡四大構面(財務、顧客、內部流程、學習成長等)來展開策略地圖的策略目標,以及KPI關鍵績效 ... 於 boosterdeconfiance.fr -
#11.平衡計分卡四個構面因果關係之研究 - 博碩士論文網
本論文採實證研究之方法,依據平衡計分卡四個構面之架構,透過結構方程模式(SEM)的統計方法,以374家台灣上市櫃資訊電子公司2002~2005年共四年的時間序列資料進行分析。 於 ndltd.ncl.edu.tw -
#12.10分鐘搞懂平衡計分卡| 30年前誕生的管理神器 - YouTube
平衡計分卡 最早的起源可以追溯到1990年在 平衡計分卡 還沒有出現的時候組織 ... 平衡計分卡 架構2:33 財務 構面4 :44 顧客 構面 6:50 內部流程 構面 7:37 學習 ... 於 www.youtube.com -
#13.[平衡計分卡三書]好書介紹 - 理財書籍零肆- 痞客邦
作者在輔導所合作的高階團隊的過程中,發現他們將其策略運用從平衡計分卡四個構面所選出之目標項目間明確的因果關係來描述清楚,並且將此圖形命名為「策略 ... 於 finances04.pixnet.net -
#14.Q049: 平衡計分卡 - 會計資訊系統-交流園地
而平衡計分卡的設計,應以每一項機構的客觀情況及策略為依歸,但一般而言分四個構面,分別為. 顧客構面:企業應先找出市場與顧客區隔,將顧客面的核心衡量群與目標市場 ... 於 ais.tw -
#15.以平衡計分卡的觀點探討團隊績效與護理領導型態之關聯
長、顧客、和傳統的財務計四個構面之. 衡量指標,是一套更廣泛、更具整合性. 的評估方法來衡量組織之營運表現(Hill. & Jones, 2009)。目前平衡計分卡 ... 於 nursing.tzuchi.com.tw -
#16.平衡計分卡完全教戰手冊1 4章 - SlideShare
顧客構面-目標顧客、顧客價值主張(低成本價值、產品領導、顧客解決方案、系統鎖定) 內部流程構面-確認關鍵流程、尋找合理衡量指標學習成長構面-促成其他 ... 於 www.slideshare.net -
#17.平衡計分卡的四大構面2023-在Facebook/IG/Youtube上的焦點 ...
平衡計分卡 (balanced scorecard,簡稱BSC)是以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面,平衡地評估組織的績效,並將評估結果連結目的、評量、目標及行動的系統, ... 淺 ... 於 year.gotokeyword.com -
#18.以平衡計分卡架構探討銀行業之經營績效 - 龍華科技大學
實證結果發現:與資產報酬率具有顯著相關性的指標有分行家數、金融業務成本. 率、用人費用率以及逾放比率,其涵蓋了顧客、內部流程及學習成長等此三個智慧資. 本構面以及 ... 於 www.lhu.edu.tw -
#19.如何有效實施平衡計分卡制度|
並依其構面分別設計出績效衡量指標,BSC的量度必須與組織的策略緊密結合,即使四個構面多達20-25個量度,但仍可實踐單一策略,因為可以透過一連串因果關係 ... 於 wentzaychuen.wordpress.com -
#20.應用平衡計分卡於校務自我評鑑系統性規劃之新思維
二、平衡計分卡的四大構面指標. 平衡計分卡為建構全方面的指標,且將四個構. 面結合成為一種全方面的指標從企業組織管理. 的觀點定義(Kaplan & Norton, 1996),說明 ... 於 www.heeact.edu.tw -
#21.平衡計分卡完全教戰手冊1~4章
平衡計分卡四構面. ▫ 四構面. ▫ 財務構面-反映策略確實執行?策略執行結果反映股東. 價值極大化? ▫ 顧客構面-目標顧客、顧客價值主張(低成本價值、產. 於 www.mmh.org.tw -
#22.平衡計分卡(balanced scorecard) @ 閱讀與生活 - 隨意窩
平衡計分卡 (balanced scorecard,簡稱BSC)是以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面,平衡地評估組織的績效,並將評估結果連結目的、評量、目標及行動的系統, ... 於 blog.xuite.net -
#23.平衡計分卡 - MBA智库百科
Kaplan & Norton(1993)彙整出平衡計分卡之設計步驟,於澄清企業的願景與戰略後,展出平衡計分卡之四大構面:財務、顧客、內部程式及學習與成長等構面,下一層是評估企業 ... 於 wiki.mbalib.com -
#24.以平衡計分卡提昇學校會計行政績效之研究Using Balanced ...
卡(Balanced Scorecard, BSC)導入學校會計單位,希. 能藉由平衡計分卡的特點,以目標管理方式透過績. 效、顧客、工作流程與員工學習和成長等四個構. 面,整合學校的 ... 於 www.feu.edu.tw -
#25.會計研究月刊200604 (245期)- 元照出版, 月旦知識庫
在《 Alignment-Using the Balanced Scorecard to Cerate Corporate Synergies 》一書中, Kaplan & Norton 主張的事業單位平衡計分卡裡的四個構面基礎架構,描述了事業 ... 於 lawdata.com.tw -
#26.應用平衡計分卡於網球俱樂部績效管理初探
平衡計分卡 除兼顧上述四個構面的衡量系統外,強調策略導向並透過可衡量. 的指標系統,來進行策略的執行與控管。此種將策略具體化的特質,除可使組織. 成員更清楚了解組織的 ... 於 www.airitifile.com -
#27.柯普朗:比競爭者更落實策略,才是贏家 - 天下雜誌
深入研究平衡計分卡多年的吳安妮指出,平衡計分卡是一個全方位的架構,將企業之願景與策略轉換成一套前後連貫的績效衡量,而組成了四個不同的構面: ... 於 www.cw.com.tw -
#28.運用平衡計分卡建構早期療育機構績效評估之研究 - 空中大學
本研究運用平衡計分卡觀點予以分成財務、顧客、內部流程、學習成長. 四個構面,並向早期療育相關工作人員進行調查及資料分析,萃取出BSC 四. 大構面對應策略目標,權重優先 ... 於 ir.nou.edu.tw -
#29.平衡計分卡 - 國立臺北大學
平衡計分卡 、企業績效管理、資訊策略規劃、供應鏈管理、電子商務、資 ... 中華技術學院之平衡計分卡及資訊管理等課程兼任講師 ... 四個構面 ... 於 web.ntpu.edu.tw -
#30.從策略規劃看平衡計分卡實務
1992 平衡計分卡:驅動績效的量度(HBR). ○ 1993 平衡計分 ... 1996 平衡計分卡在策略管理體系的應用(HBR) ... 個案公司衡量指標於四個構面的分配比重 ... 於 bm.mcut.edu.tw -
#31.當年度經費: 525 千元 - 政府研究資訊系統GRB
本研究採用平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)之觀念,針對坊間正在流行之讀經學苑建立一 ... 本研究擬以平衡計分卡(BSC)的四個構面(財務,顧客,內部企業流程,. 於 www.grb.gov.tw -
#32.平衡計分卡-資訊時代的策略管理工具 - 城邦讀書花園
它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態,擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面 ... 這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵,在其平衡的設計與運作裡,這四個構面 ... 於 www.cite.com.tw -
#33.平衡計分卡
其內容包含四個構面:財務構面、顧客構面、內部流程構面及學習成長構面。平衡計分卡提供一套全面性的架構,可將醫院的願景轉化為策略目標,再將策略目標轉化為一致的 ... 於 femhplan.byethost5.com -
#34.理事長的話 - 社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會
... 經營效能為使命,共同成立社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會(THBSC)。 ... 不移推動全院BSC策略管理,包含後來桃園醫院乃至現在臺北醫院,藉由四個構面的 ... 於 hbsc.org.tw -
#35.行政法人化與平衡計分卡
3. 理由:提昇研究效率,有系統的傳承經驗。 (二)構築策略地圖. 以下就平衡計分卡的四個構面,針對策略及. 衡量系統, ... 於 ws.tfri.gov.tw -
#36.談談平衡計分卡與商業智慧 - 腦衰弱工作室- 痞客邦
Robert Kaplan及David Norton所提出的平衡計分卡,將績效評量指標分成四個重要構面,依此四項構面分別設計適當的績效評量指標,以提供公司營運所需的 ... 於 vicchen39.pixnet.net -
#37.平衡計分卡之導入
朱道凱翻譯Robert S. Kaplan & David P. Norton原著:平衡計分卡– 資訊 ... 透過四個構面:財務、顧客、企業內部流程、學習與成長,共同考核一個組織 ... 於 info.tcu.edu.tw -
#38.平衡計分卡在公務機關的運用
策略性績效管理的重要性與平衡計分卡的概念的 ... 分卡的四個構面中. ‧ 一個案子 ... 計分卡每個構面的關鍵績效指標衡量了為組織創造價值的因素. 於 ws.csptc.gov.tw -
#39.將組織的願景和策略轉化為績效衡量指標 - ntcuir
根據平衡計分卡的基本概念與精神,突. 破僅衡量財務構面之框架,使企業組織衡量. 營運績效時,擴大為四個部分,即財務構. 面、顧客構面、內部流程構面及學習成長構. 於 ntcuir.ntcu.edu.tw -
#40.策略績效平衡計分卡 - 衛生福利部胸腔病院
四個構面 ,使組織能夠在短期與長期的目標間,成. 果與驅動因素間,客觀與主觀間的量度達到平衡。 強調財務與非財務性量度是管理系統的一部份。 Page 16 ... 於 www.ccd.mohw.gov.tw -
#41.從平衡計分卡建構警察機關績效評估制度之研究 - 華藝線上圖書館
本研究嘗試以平衡計分卡觀點運用於臺北縣政府警察局,探討與分析警察機關現行之各種 ... 財務」、「內部流程」、「學習成長」等四個構面,以落實平衡計分卡的精神。 於 www.airitilibrary.com -
#42.平衡計分卡(十週年紀念增訂版) - 博客來
2 為什麼企業需要平衡計分卡? 財務衡量標準/平衡計分卡四構面/連結數個計分卡量度為一個策略財務量度可以扔了嗎? 於 www.books.com.tw -
#43.BSC平衡計分卡之個案實務分析 - 亞太教育訓練網
本文經過文獻回顧與教學、輔導顧問實務經驗為基礎,進而個案研析以期各界人士能夠正確使用,尤其BSC之學習與成長構面與TTQS習習相關。四大構面之目標更與 ... 於 www.asia-learning.com -
#44.第十三章平衡計分卡四大構面
平衡計分卡 的績效評估指標共分為四個構. 面:顧客構面、內部流程構面、學習與成. 長構面、財務構面(Kaplan and Norton,. 1996a,b),前三者是企業財務危機的成. 於 faculty.ndhu.edu.tw -
#45.蝦子維大力- [每日一解答] 【4】5.平衡計分卡(Balanced...
[每日一解答] 【4】5.平衡計分卡(Balanced Scorecard)將公司策略透過財務、顧客、內部流程及學習成長等四個構面來檢視公司。所謂平衡,非由以下角度視之? 1. 於 m.facebook.com -
#46.平衡計分卡(4冊合售) | 誠品線上
「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態, ... 這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵,在其平衡的設計與運作裡,這四個構面 ... 於 www.eslite.com -
#47.以平衡計分卡及通用績效評估架構為例 - 台電月刊- 台灣電力公司
以下將分別簡單介紹平衡計分卡(BSC),以及基於TQM的公共組織績效評估工具──通用績效評估 ... 平衡計分卡的內容包括財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面。 於 tpcjournal.taipower.com.tw -
#48.平衡計分卡(Balanced Scorecard;BSC) - DIGITIMES
平衡計分卡 (Balanced Scorecard;BSC)是一套全方位的績效量尺,分別從「財務」、「顧客」、「企業內部流程」與「學習成長」4個構面,衡量企業內外部績效, ... 於 www.digitimes.com.tw -
#49.平衡計分卡前言
構面 :Kaplan及Norton建議將企業願景,透過顧客、財務、內部流程、學習與成長四個構面,來說明願景內容。 ˙, 策略目標:企業短期策略目標,是當年度具體行動計劃策略。 ˙ ... 於 classweb.loxa.edu.tw -
#50.平衡計分卡之簡介與相關研究 - Studylib
資源障礙60%的組織沒有將預算的制訂連結到策略平衡計分卡的起源 ... 顧客財務構面績效衡量指標企業內部流程學習與成長BSC四構面圖資料來源:Kaplan, R. S., ... 於 studylib.net -
#51.構築「一流生技公司」之策略地圖-以台塩公司之聚焦策略為例
Kaplan & Norton主張平衡計分卡是一個全方位的架構,將企業之願景與策略轉. 換成一套前後連貫的績效衡量,而組成四個不同的構面:財務(financial aspect)、顧. 於 ntur.lib.ntu.edu.tw -
#52.策略規劃、平衡計分卡與方針管理之整合
平衡. 計分卡除了保留了傳統的財務衡量構面之外,還考量了顧客滿意,內部業務及創新學習. 等三個構面(Kaplan & Norton, 1992)。因而,平衡計分卡是從四個觀點來衡量 ... 於 www.bm.nsysu.edu.tw -
#53.平衡計分卡在國民小學組織流程改造之應用
由提昇組織運作的效率、品質、創新、與回應顧客需求四個構面的能. 力,取得低成本及差異化的生產和服務競爭優勢。可知,將「平衡計. 分卡」有關的策略思考觀點應用於 ... 於 special.moe.gov.tw -
#54.平衡計分卡4構面:從績效衡量,到策略管理
4 平衡「財務」與「非財務」指標。平衡計分卡的4個構面,擺脫了過去績效評估時獨尊財務數字的偏頗,將顧客、內部流程、學習成長等非財務面向考量在 ... 於 news.pchome.com.tw -
#55.公共部門導入平衡計分卡之淺談
間的平衡(Kaplan & Norton,1996;吳安. 妮,民85a;吳安妮,民85b;吳安妮,民. 85c)。關於平衡計分卡的四個基本管理及. 衡量構面,如圖一所示。 平衡計分卡的特性. 平衡計分 ... 於 www.dgpa.gov.tw -
#56.平衡計分卡- 教育百科
平衡計分卡 (balanced scorecard,BSC)係以財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面,平衡地評估組織的績效,連結目的、評量、目標及行動的系統,轉化成可行方案的一種 ... 於 pedia.cloud.edu.tw -
#57.「平衡計分卡」簡報 - Scribd
平衡計分卡 „ Kaplan & Norton(1992) 提出可將組織策略加以落實的管理制度稱為平衡計 ... 4 平衡計分卡的四個構面的基本精神及概括性量度. „ 財務構面:為了財務成功,對 ... 於 www.scribd.com -
#58.績效評估整合架構之建立:平衡計分卡與經濟附加價值之結合
首先驗證平衡計分卡四個構面之結構性關係,. 以證明BSC 與EVA 是可整合的系統,運用線性結構關係模式(linear structural relations model, LISREL)進行因果關係的分析, ... 於 cbrd.scu.edu.tw -
#59.平衡計分卡在經營管理績效評估之應用
本研究旨在以帄衡計分卡的觀點,建構出適用於電信產業的BSC 模式,如. 圖3-1 所示;再利用模糊總計權重分析法,篩選出四個構面的關鍵績效衡量指標. (Key Performance ... 於 paperupload.nttu.edu.tw -
#60.第二章文獻探討 - 國立臺灣師範大學
平衡計分卡:資訊時代的策略管理工具,台北: 臉譜出版。 (四)平衡計分卡四個構面之內部意義. 1、財務構面. 雖然平衡計分卡 ... 於 rportal.lib.ntnu.edu.tw -
#61.平衡計分卡觀念與TTQS 之應用
為什麼要了解平衡計分卡(BSC)?因其提供了一些重要概念,能對TTQS 部門承辦. 人員有許多助益:. 一、平衡計分卡提供從四個不同的構面,瞭解價值創造之策略性架構:(圖 ... 於 ttqs.wda.gov.tw -
#62.新竹線平衡計分卡四個構面之量度
在發展初期,平衡計分卡僅被視為是一套從財務、顧客、內部流程、學習成長等四個構面衡量企業績效的評估系統。但在後續的研究中,Kaplan與Norton發現平衡計分卡實際上 ... 於 www.iot.gov.tw -
#63.蘋果也愛用!「平衡計分卡」3步驟,做好績效評量、策略管理
平衡計分卡 被提出的初期,是為了要開發出超越傳統偏向財務面、個別案例的考核評估制度。後來延展為有力的策略管理與執行工具,可藉此將策略轉化為明確可 ... 於 www.cheers.com.tw -
#64.第三章.平衡計分卡績效評估模式建構
平衡計分卡四個構面 分析. 3.2.1 財務構面. 財務目標是一切計分卡構面與目標量度的交集,計分卡中的因果關. 係鏈,終極的目標是為了改善財務績效。 於 ir.nctu.edu.tw -
#65.策略與積效評估-知識百科-三民輔考
(一)平衡計分卡(Balanced Scorecard,簡稱BSC): ... 平衡計分卡常見的四個構面為:. 「財務、顧客、企業內部流程、學習與成長」。 於 www.3people.com.tw -
#66.2.平衡計分卡(balanced scorecard) 是一種從四個構面進行組織..
2.平衡計分卡(balanced scorecard) 是一種從四個構面進行組織績效衡量的工具,也是組織發展策略的依據,關於四個構面,下列敘述何者正確? (A)財務、資產、管理、人員/創新 於 yamol.tw -
#67.平衡計分卡建構長期照顧機構經營指標之研究
峻的考驗及努力的方向。平衡計分卡為全. 方面管理,是一種績效管理之評估方式,. 透過財務、顧客、內部流程及學習與成長. 之四個構面來建構組織的經營管理績效,. 於 cdj.sfaa.gov.tw -
#68.以平衡計分卡進行績效衡量。 以財務、顧客服務
平衡計分卡 提供一個從四個不同的構面,瞭解價值創造之策略性架構:. (1)財務構面:從股東觀點,看待有關「成長、獲. 利力和風險」的策略。 (2)顧客構面:從顧客觀點, ... 於 www.baisha.gov.tw -
#69.平衡計分卡- 維基百科,自由的百科全書
1992年,羅伯·卡普蘭與大衛·諾頓(英語:David P. Norton)提出,用以解決傳統的績效評核制度偏重財務構面的問題。平衡計分卡的內容通常包括財務、客戶、內部流程、學習與 ... 於 zh.wikipedia.org -
#70.平衡計分卡導入之研究平衡計分卡導入之研究
四個構面 環環相扣,儼然涵蓋了整個企業之命脈. Page 3. http://dba.kuas.edu.tw. ,企業生存之道遍及四個構面,各個焦點兼顧已達成全面性與平衡. 性。 (二)高階主管須 ... 於 dba.nkust.edu.tw -
#71.運用平衡計分卡模式發展公立醫院績效評估指標之研究
計分卡原有四個構面中延伸出『病人安全』與『社會責任』的構面,. 同時以配分方式制定相關的KPI,以作為檢視公立醫院經營績效,彌. 補了平衡計分卡僅提供構面未提供 ... 於 ir.cmu.edu.tw -
#72.再論策略地圖與平衡計分卡之四大構面 - 科技產業資訊室
其次,我們知道策略地圖與平衡計分卡有四根柱子(四個構面),分別為財務構面(financial perspective)、顧客構面(customer perspective)、內部 ... 於 iknow.stpi.narl.org.tw -
#73.公部門應用平衡計分卡提昇組織績效之研究- 國家文官學院
平衡計分卡 顧及未來組織的績效, 以彌補僅衡量過去績效的財務量度之不足, 並<br />. 且提供轉化策略為營運之架構, 以四個構面( 財務面、 顧客面、 內部 ... 於 www.yumpu.com -
#74.106 年公務人員特種考試身心障礙人員考試試題 - 公職王
共4 頁第1 頁 ... 平衡計分卡主張從那些構面來規劃組織的策略、績效與發展策略? ... BSC 理論架構是將績效評估指標分為四個重要的構面,包含財務構面、顧客構面、內部 ... 於 www.public.tw -
#75.以平衡計分卡(Balanced Scorecard)評估跨所登記案件效益
在此架構. 下,擁有正確知識及技術的員工,則為促使流程精簡、節省預算、並. 最後達到顧客滿意與使命的重要角色。 在國內文獻探討中,對於平衡計分卡四個構面之績效衡量 ... 於 www-ws.land.ntpc.gov.tw -
#76.以平衡計分卡為基礎之會計資訊與企業價值關聯性之研究
後續為本文相關之文獻探討,敘述平衡計分. 卡四個構面與公司價值衡量基礎之關係,並說明. 如何從運用會計資訊提供一個適當的顧客滿意度. 之代理變數,建立研究假說,接著 ... 於 ir.lib.cyut.edu.tw -
#77.5分鐘!了解「平衡計分卡」
平衡計分卡 是用「策略地圖」來描述企業策略,策略地圖中包括4個構面(perspective)——財務、顧客、內部流程、學習與成長——的策略目標。 於 www.hkstrategic.com -
#78.何謂平衡計分卡?
平衡計分卡 是一個策略管理系統,可將組織的策略對應至明確的目的、計量、目標和初步計畫,進而再組織成四個內容:財務、客戶、內部商業處理作業,以及學習與成長。 於 docs.oracle.com -
#79.淺談平衡計分卡的策略目標達成輔以「當責式管理」更彰成效
BSC的4個構面有財務、顧客、內部流程、學習與成長等4構面,而每一構面都有幾項概括性的量度【如表一】,大多數的公司都會採用這幾項量度在BSC中。策略 ... 於 mymkc.com -
#80.平衡計分卡引領企業邁向策略管理新時代(上) - iThome
平衡計分卡 除了從「財務」構面來衡量企業經營績效之外,更 ... 及「學習與成長」等構面進行績效評估與考量,就平衡計分卡的觀點而言,將四個構面合 ... 於 www.ithome.com.tw -
#81.嘉南藥理科技大學專題研究計畫成果報告探討平衡計分卡於門診 ...
問卷內. 容分二個部分:1.基本資料(醫院等級、工作職位、醫院位屬域、工作年資)2. 問卷內容包含平衡計分卡四個構面的各項評估指標,依其實際情形進行該部門之. 績效評估 ... 於 lib.cnu.edu.tw -
#82.研究) 策略地圖及平衡計分卡研討
策略地圖係藉由一連串跨功能的因果關係來執行組織策略,平衡計分卡則係用來評估策略目標達成程度的一種 ... 透過平衡計分卡的四個構面來檢驗企業的策略與商業模式:. 於 report.nat.gov.tw -
#83.平衡計分卡的介紹與探討 - 信眉會計師事務所
平衡計分卡 的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個構面。(出自維基百科). 平衡計分卡是種策略管理工具,納入企業願景及績效衡量工具(KPI), ... 於 www.trustmei.com.tw -
#84.中華人事主管協會-【線上online】員工績效管理師認證班
... 觀看時間 共可觀看2個月(此期間內不限次數觀看)‧ 課程介紹 本認證課程特邀深具績效 ... 目標管理與方針展開佐以KPI設定及平衡計分卡應用,進而設計出高績效管理辦法! 於 www.beclass.com -
#85.人力資源計分卡以聯合X 股份有限公司為例 - U.camdemy
主要仍以Kaplan & Norton(1992)所提出的平衡計. 分卡四大構面(財務、顧客、內部流程、學習與成長)為基礎,並結合Becker, Huselid &. Ulrich(2001)、Walker & ... 於 u.camdemy.com -
#86.第二章文獻回顧
漸擴大,財務、顧客、內部流程和學習與成長四個構面,發展成為平衡計. 分卡主要 ... 運用平衡計分卡將策略和組織連結在一起(Kaplan and Norton, 1996:viii-. 於 ah.nccu.edu.tw -
#87.績效管理的兩難
平衡計分卡 提供一個從四個不同的構面,瞭解. 價值創造之策略性架構:. (1) 財務構面:從股東觀點,看待有關「成長、獲. 利力和風險」的策略。 (2) 顧客構面:從顧客 ... 於 www.penghu.gov.tw -
#88.企業環境績效與綠色競爭力指標探討 - 台灣產業服務基金會
因此,可結合企業策略管理常用的平衡計分卡「財務」、「顧客」、「企業內部流程」及「學習與成長」等四個構面及ISO 14031環境績效評估指導綱要中,對環境績效指標MPIs、 ... 於 www.ftis.org.tw -
#89.打造一加一大於二的執行力 - 哈佛商業評論
這套系統圖包含完整結合策略衡量、獎酬與溝通的「四個子系統」與「七個步驟」,以及平衡計分卡「 四個構面」。 《平衡計分卡最佳實務》(Balanced Scorecard Step by ... 於 www.hbrtaiwan.com -
#90.团队绩效管理!平衡计分卡的四个维度是什么? - 博思白板
平衡计分卡 (balanced scorecard,bsc)是一种绩效管理工具,旨在帮助组织衡量、监控和管理其战略目标的实现情况。它提供了一种系统化的方法来确定组织的关键绩效 ... 於 boardmix.cn -
#91.第十一章學習目標11-1績效評估的定義11-2平衡計分卡11-2-1 ...
11-2-2平衡計分卡的四個構面. 平衡計分卡的四個構面. 財務構面. 顧客構面. 內部流程構面. 學習與成長構面. 一、財務構面. 營收成長和組合. 成本下降、生產力提高. 於 web.ncyu.edu.tw -
#92.KPI | Think One 做一件事讓世界更美麗
根據Kaplan和Norton的解釋,平衡計分卡包含下列四個重要的構面: 1. 財務營收構面:為了成功的獲取資金,我們應如何呈現於股東之前? 2. 顧客滿意構面:為了達成我們的 ... 於 solitonwave.wordpress.com -
#93.Re: [問題] 怎麼樣才算是好的平衡計分卡? - 看板Management
平衡計分卡 之績效評量觀念平衡計分卡是一個以四個構面組成的績效衡量 ... 平衡計分卡以達成公司之願景及策略為中心,保留傳統財務構面指標來衡量有形 ... 於 www.ptt.cc -
#94.第一節平衡計分卡
與策略的四個構面,如圖2-2 所示。 圖2-2 平衡計分卡轉化願景與策略的四個構面. 資料來源:Robert S. Kaplan and David P. 於 eportfolio.lib.ksu.edu.tw -
#95.平衡計分卡四大構面(財務 - pacte-eco-habitat.fr
平衡計分卡 目標及衡量指標,係由組織的願景與策略衍生平衡计分卡的内容通常包括财务、 客户、 内部流程、 学习与成长四个構面。 於 pacte-eco-habitat.fr -
#96.5分鐘!了解「平衡計分卡」 - 經理人
平衡計分卡 是用「策略地圖」來描述企業策略,策略地圖中包括4個構面(perspective)——財務、顧客、內部流程、學習與成長——的策略目標。 於 www.managertoday.com.tw -
#97.平衡計分卡制度建構之探討-以計畫性生產工廠為例
由前表可知,所選出的四個構面,分別為創新與學習、顧客、財務. 及策略等四個構面,累積解釋變異量達74.57 %,共37 個指標。 二、驗證性因素分析. 本研究 ... 於 www2.tku.edu.tw -
#98.平衡計分卡指標建立之個案研究-以某私立技術學院為例
策略地圖. 與平衡計分卡有四個量化指標分別為財務構面、顧客構面、內部流程. 構面、學習與成長構面。 策略地圖的發展始於1990 年代初期。Kaplan and Norton(2001)指. 出剛 ... 於 nhuir.nhu.edu.tw