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逆轉勝就靠洞察力：找出簡單美好的本質，化解獲利、能力、用人、趨勢難題

為了解決vtr廣告的問題，作者酒卷久 這樣論述：

日本軟銀集團總裁孫正義： 領導者必讀的教科書！ 　　老品牌聲望高，獲利與經營體質卻不見得成正比。 　　酒卷久接下Canon電子社長時，公司正面臨1%低利潤、200億日圓負債、70億日圓產品滯銷的虧損危機，但他僅花6年便將公司改頭換面，成為營業利潤高達10%的高獲利企業。 　　▍酒卷久社長是如何做到的？ 　　只因他在工作場域擁有洞見精髓的透徹觀察力── 　　能以最簡單有效的方式推行改革。 　　 　　酒卷久認為，所有經營者都必須致力培養精準的「洞察力」，在工作中累積正向經驗，才能看透事業、技術現況與未來方向，下達正確工作指示。 　　▶洞察力＝精深的知識（智慧）＋正向經驗的累積◀ 　　本

書帶你進入酒卷久社長深刻的職場歷練，看他從企業4大方向著手、從工作實務中練就一眼看穿企業問題的好眼力，以及活化企業組織的領導術： 　　☑找出無法獲利的因素 　　扭轉由上而下的懶散心態，就能從內部挖掘利潤。（見第一章） 　　☑看透「人」的本質 　　對部屬要放手，但不能過度信任，觀察是基本。（見第二章） 　　☑ 認清強項、弱項 　　缺乏自知將導致悲劇，弱項交給優秀者補足就好。（見第三章） 　　☑ 抓住時局的變化 　　人不能預知未來，趨勢卻有方法可以預測。（見第四章） 本書特色 　　1.具圖解說明、簡明易讀。 　　內文各篇約600-1500字，事件與觀點獨立又連貫，輔以圖表說明，可快速閱

讀、亦可細細咀嚼。 　　2.作者從基層出身，深察職場眉角、簡單好學。 　　作者對人性的深刻洞察與實務做法，對管理者具激勵效果，能快速提升有氣魄的領導力。 名人推薦 　　孫正義／日本軟體銀行集團總裁 　　何炳霖／cama café 董事長 　　林弘全／flyingV 創辦人 　　黃麗燕／李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁 　　齊立文／《經理人月刊》總編輯 　　酒卷先生的眼光出類拔萃，這是本領導者必讀的教科書。─孫正義／日本軟體銀行集團總裁 　　我非常推薦這本書，其中許多成功的觀念與案例，都值得我們再三省思，是否還有能夠改變的地方？如何再刺激我們的創意與判斷力？也唯有以不滿足、不自傲的心態

，才能不斷學習成長，如同作者所言：「若因為過往的知識而裹足不前，人將成為既有觀念的奴隸，永遠無法洞察先機。」─何炳霖／cama café 董事長 　　酒卷久社長透過一連串在Canon從基層到社長的實踐經驗分享，正可以提供各階層管理者解決不同目標。本書正是能夠透過「洞察力」貫徹企業經營管理與自我成長的最佳註解，推薦給每一位期許追求進步的領導者，在此與你一同分享。─林弘全／flyingV 創辦人 　　如何好好識人與用人、讓有才能的人能充分發揮？酒卷久先生用他豐富的經驗，給了我們很多誠懇的建議，這些建議與我過去的體會不謀而合，十分值得參考。─黃麗燕／李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁 　　如果你

正苦惱於公司虧損、獲利低，或是老想著如何做新事業、找新收入，我覺得光看第一章就值回「書」價。書中還附上許多找出組織潛藏獲利、減省不必要的浪費的表格，讀者某種程度上直接按表操課即可。閱讀這本書，就像是回到管理的基本面，先「齊家」、厚實資本，才有本錢構思「平天下」的新戰略。─齊立文／《經理人月刊》總編輯 作者簡介 酒卷久　Sakamaki Hisashi 　　1940年生於栃木縣。1967年進入Canon股份有限公司，從事VTR基礎研究、影印機、文字處理機的開發工作，以及綜合企畫等。1996年任職常務董事兼生產部部長。 　　1999年起，就任Canon電子社長，徹底重整經營環境，6年內使

企業成長為營業利潤超過10%的高獲利企業，備受矚目。 　　著作有《佳能式單元生產系統：帶動經營創新的意識變革管理》（中衛出版）。 譯者簡介 林佑純 　　 　　淡江大學應用日語系畢業，曾在日商企業擔任秘書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有奇幻、文藝、心理、財經、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯者。   【推薦序】職場心得的教戰守策／何炳霖 【推薦序】以洞察力累積你的經營實力／林弘全 【推薦序】變與不變／黃麗燕 【推薦序】經營與領導的實戰手則／齊立文 【前言】洞察簡單而美好的本質 第一章　找出無法獲利的因素

領導者必須思考問題的本質 洞悉1：面對赤字危機的具體問題 洞悉2：問題企業的三大特徵 洞悉3：上樑不正下樑歪 洞悉4：挖掘「潛在獲利」 洞悉5：「獲利」優先於「營收」 洞悉6：「所有開銷減半」最快 洞悉7：表明「達成目標的好處」 洞悉8：處理黑函的「覺悟」 洞悉9：讓員工主動挖掘獲利 洞悉10：改變，從單一部門開始 洞悉11：以成功案例發揮影響力 洞悉12：將開銷金額「可視化」 洞悉13：杜絕自傲自滿的心態 洞悉14：養成「自問自答」的習慣 洞悉15：降低收支平衡點 洞悉16：鼓勵年輕世代勇於挑戰 洞悉17：審慎觀察，迅速變革 第二章　看透「人」的本質 懂人心的領導者，才能締造強大的組織

知人1：站在別人的立場思考 知人2：「換位思考」的訓練 知人3：體諒他人者人恆助之 知人4：上司的工作從觀察開始 知人5：從背影看穿部屬的想法 知人6：從「部屬立場」將心比心 知人7：坦率放下姿態，虛心求教 知人8：透過報告看出部屬實力 知人9：細心人士的共通點 知人10：對部屬的提案放手一搏 知人11：看透工作的優先順序 知人12：報告與批准事項的不同 知人13：上司的「隨便」會傳染 知人14：用對集體的力量 知人15：洞察巧妙的謊言 知人16：培訓人才的俯瞰力 知人17：廣結人脈以洞悉人性 知人18：走路快的人工作效率高 知人19：提升「看人的眼光」 知人20：以統計數據進行驗證 知人

21：比對過去的經驗 知人22：觀察社長品行就知道！ 第三章　認清強項、弱項 領導者心中的生存之道 知己1：認清自己的優缺點 知己2：「弱項」讓他人補足就好 知己3：自我能力與公司期許的變化 知己4：成大事者的氣度 知己5：透過營利活動區分敵友 知己6：應對上級指示的疏漏 知己7：培養部屬即保身良策 知己8：嚴禁對部屬過度信任與期待 知己9：不靠應酬建立工作信任關係 知己10：商場上不思進取即為惡 知己11：缺乏自知將導致悲劇 知己12：徹底活用企業的核心技術 知己13：以準備周全令他人心服口服 第四章　抓住時局的變化 辨別出會變的、不變的，以及不得不變的事物 預測1：時代的變化可以掌

握 預測2：學習過去，才能看透未來 預測3：研發先進產品得在對的時機 預測4：賈伯斯的「先見之明」 預測5：數位時代的生存關鍵 預測6：身處迷霧不如站著不動 預測7：需要美感專才的新時代 預測8：實際接觸藝術培養敏銳美感 預測9：保持永不停歇的求知慾 預測10：四十歲要比二十歲加倍用功 預測11：閱讀時隨手做筆記 預測12：關心時事、觀察社會 預測13：以柔軟心態順應變化   推薦序 職場心得的教戰守策 何炳霖 　　 　　利用兩三天不同片段的時間就輕鬆閱讀完這本書，很享受閱讀的過程，原本疲倦的心情反而得到許多鼓舞。 　　本書猶如看到作者酒卷先生縱橫職場數十載以來的「職場心得筆記」，不論

在職場上對下或下對上的倫理、面對問題內心的思考邏輯與判斷，都是酒卷先生以切身實戰經驗記錄的智慧結晶，我也在書中發現自己做對的事情和觀念得到共鳴，也有許多我目前還沒經歷過的事，則得以學習與戒惕。 　　其中談及「面對無法獲利如何逆轉勝」就非常實用，而書上也就作者的經驗提出解方：「藉由記錄數據並進行驗證，才能提升企業經營的精準度」。有了統計數據的基礎，加上經驗上的累積，才能直指問題核心、對症下藥。 　　就如同我公司最近導入的ERP（Enterprise Resource Planning）企業資源規畫系統整合，就是希望能藉此掌握正確的數字，降低管理不當造成的損失，提升經營管理的精準度與效率。

　　我也試想……如果有一天我必須接手一間有著重大虧損、團隊向心力薄弱、員工之間嚴重缺乏溝通的企業……要如何力挽狂瀾？如何著手第一步？如何帶領大家走出這樣的危機？ 　　書中作者在一間大型公司面對這樣的困境，就以「改變，從單一部門開始」進行第一步，在部門中重用肯做事、敢拚的人才，以行動顛覆還沒嘗試就忙著質疑「怎麼可能辦到」負向思考的員工，並透過基本的「提問」來提升員工的積極意識，藉此逐步改變第一個部門，再以此部門發揮成功案例的影響力，凝聚了全公司的向心力，一步步改變每一個部門，最終以逆轉勝帶領公司走出危機、創造營收成長。 　 　　作者在公司被臨危受命接受了許多挑戰，也在這過程中不斷深入思考問題核

心，運用自身累積的經驗和知識不斷反覆思考「為什麼」，藉此去看清問題的本質，就能不斷地培養敏銳的「洞察力」。 　　我非常推薦這本書，其中許多成功的觀念與案例，都值得我們再三省思，是否還有能夠改變的地方？如何再刺激我們的創意與判斷力？也唯有以不滿足、不自傲的心態，才能不斷學習成長，如同作者所言：「若是因為過往的知識而裹足不前，人將成為既有觀念的奴隸，永遠無法洞察先機。」 　　（本文作者為cama café董事長） 以洞察力累積你的經營實力 林弘全 　　觀察，可說是作為人類最重要的一種行為，不管是從人際關係、工作職場、科學研究到哲學思考，我們都能透過觀察更加了解事物的本質與其背後的意涵。然而

觀察同樣的一個事物，每個人卻有不同的認知與看法，培養自身的「洞察力」以了解深入問題的核心，則是需要長久的累積與訓練。 　　因為工作型態的關係，我經常需要接觸公司經營團隊成員，經營管理每天總是有解決不完的問題，當中不外乎是經營盈虧、團隊成員、競爭優劣與策略規畫等問題，經營者由於同時面對太多問題而不容易從中抽絲剝繭，深入了解自身企業所面臨的真正問題。本書提出了深入淺出的方式與圖解，並以酒卷久社長自身經歷來引導讀者培養發現問題與剖析問題的能力，非常適合管理者閱讀的書籍。 　　▶由內而外洞察企業本質，領導你的企業與團隊一起成長 　　洞察力是一種特殊的思維能力，是一種準確深入事物本質核心能力，是一

種尋找根本問題的能力，酒卷久社長透過一連串在Canon從基層到社長的實踐經驗分享，正可以提供各階層管理者解決不同目標，本書提供了由內而外的各種觀點，試圖藉由洞察力改善企業的獲利能力、團隊之間上司下屬的關係、企業的競爭優勢與產業的外在環境變化，對於企業來說，這些極為重要的課題也是我常常與新創團隊分享的內容，懂得剖析複雜的表面，才能看清問題的本質對症下藥，本書正是能夠透過「洞察力」貫徹企業經營管理與自我成長的最佳註解，推薦給每一位期許追求進步的領導者，在此與你一同分享。 　　（本文作者為flyingV創辦人） 變與不變 黃麗燕 　　企業經營還真不容易！酒卷久先生提到其中「不進則退」的道理，我

再認同也不過了。只要稍有鬆懈，你的競爭對手就有機會超越你，更麻煩的是，這個世界每天都在變化，劇烈地變化。在高度數位化、扁平化的世界裡，常常你的競爭對手是誰都不知道！面對混亂、混沌的商業叢林，既不能驚慌，也不能坐以待斃，那該如何是好？《逆轉勝就靠洞察力》給了我們中肯又務實的建議。 　　洞察力是什麼？洞察力是要能看出環境變化的樣態與趨勢。外界常看到，李奧貝納集團是在台灣連續十一年第一名的廣告公司，但我常告訴同仁，我們處在「黑天鵝滿天飛」的挑戰中：世界局勢動盪、台灣政令不定、國內消費力不振，高風險環境下客戶第一個砍的就是廣告投資。所以我們不能只是廣告公司，而是與企業主共創品牌價值的行銷夥伴。有了明

確目標後，就是書中提到的「多算勝」：以周全的準備、達成目標。於是我們投資了超過千萬的數位行銷訓練，同步也進行快速的組織調整，讓客戶隨時擁有裝備最精良的行銷戰友。 　　洞察力還包括了看穿「變」中的「不變」，那就是「人性」。任何企業都是由人組成的產業，如何製造適當緊張感促使企業進步？如何運用集體的力量帶動向上的力量？如何好好識人與用人、讓有才能的人能充分發揮？酒卷久先生用他豐富的經驗，給了我們很多誠懇的建議，而這些建議與我過去的體會更是不謀而合，十分值得參考。 　　洞察「變」，也洞察「不變」，企業經營人每天都得主動找出問題，迎接挑戰，在多年的訓練後，期待你我都能在變與不變中，游刃有餘。 　　

（本文作者為李奧貝納集團執行長暨大中華區總裁） 經營與領導的實戰手則 齊立文 　　先說一個在閱讀本書時的驚喜發現：作者酒卷久和蘋果前執行長賈伯斯（Steve Jobs）是朋友！「賈伯斯在來訪東京時，我們常一起用餐。」 　　自從賈伯斯一再用創新「改變世界」以來，許多書籍都是透過Mac電腦、iPod、iPhone、iPad等產品，「間接」歸納或推論出他的先見力和美感。不過，書裡的這個小故事，讓我對賈伯斯的「究極」思維印象深刻。 　　酒卷寫道，他帶賈伯斯去素食餐廳時，賈伯斯看到黃豆製的「素肉」時，就接連追問：「這是用什麼做的？」「怎麼樣做出這種顏色的？」「形狀怎麼弄的？是有模型嗎？」 　　

當酒卷用自己的理解，做出「大概」的說明時，賈伯斯生氣了：「你不要隨便敷衍我！」最後只好找來店員逐一解答他的疑惑。 　　從這段情節裡，與其說創新是一種天分，倒不如說是一種習慣，一種總是想要探索事物如何生成、根源是什麼的好奇。 　　▶洞察事物本質，才能直抵問題核心 　　從這個故事也帶回到這本書的主旨：所有工作都從「觀察」開始，才能看透事物的本質，最終提出有效的對策。 　　這樣的敘述顯然過於抽象，不過這正是作者將在書中逐次展開的重要課題：如何改造虧損企業的體質，找出振衰起敝的方法；領導者如何自我成長、修練領導力，帶領團隊重拾工作動力；以及面對瞬息萬變的科技時代，領導者如何因應時局，決定什麼時

候該快、什麼時候又該慢下來。 　　酒卷久是在1999年前，由Canon執行長御手洗富士夫欽點到子公司「Canon電子」出任社長。根據他以往的經驗，績效不彰的組織多半有3大問題：領導階層不夠積極、員工聽命行事、營業費用率過高，約占營業收入的二～三成。而Canon電子三者全中！當時這家公司的營業利潤率約1％、欠銀行貸款約200億日圓，倉庫裡還有市值70億日圓的滯銷商品。 　　▶揪出浪費，就是獲利的開始 　　如果你正苦惱於公司虧損、獲利低，或是老想著如何做新事業、找新收入，我覺得光看第一章就值回「書」價。 　　我們常聽到企業要救亡圖存，不外乎「開源節流」。酒卷在書裡，認為節流優先於開源，於是

帶領讀者跟著他一起回顧，他是如何透過成本管理，將Canon電子的獲利率從1%增加至10％。書中附上了許多找出組織潛藏獲利、減省不必要的浪費的表格，讀者某種程度上直接按表操課即可。 　　此外，在全書的其他章節裡，酒卷還列舉了許多親身實例，說明領導者如何藉由做到認識自己、知人善任，將一支原本紀律散漫的隊伍，重新整頓成為高績效團隊，相信這也是許多領導者感覺迫切的課題。 　　經營者面臨的困境不是內憂、就是外患，閱讀這本書，就像是回到管理的基本面，先「齊家」、厚實資本，才有本錢構思「平天下」的新戰略。 　　（本文作者為《經理人月刊》總編輯）  

老闆開口前就完成了！：運用一分鐘重點工作術，抓住問題核心，迅速搞定！

為了解決vtr廣告的問題，作者齋藤孝 這樣論述：

　　秒殺時代，老闆眼中只有兩種人：　　一種是提前完成任務的高效率工作者；　　一種是抓不到重點、做事拖拉的後段員工；　　你是哪一種？ 　　◎在老闆的字典裡，沒有「等一下」這件事！　　商場如戰場，速度決定一切。身手不利落，三催四催才完成工作的人，不單是同事眼中的「trouble maker」，跟升遷也絕對無緣。想在職場上闖蕩，起碼要練就迅速掌握重點，在老闆開口前就搞定事情的本領。 　　「怎麼樣才算快？」日本暢銷作家、工作力教練齋藤孝說：「一分鐘！秒針走一圈的時間。」　　不要認為不可能，想想一支精采廣告不是只有30秒，客戶轉變心意不就在那幾秒間，老闆如果只給你一分鐘報告……，如果你能在60秒內抓到問

題重點，成為高效率工作者也就不難了。 　　◎闖蕩職場，贏得老闆賞識，先學會一分鐘重點工作術！　　「一分鐘內真的能完成工作嗎？」跟隨齋藤老師的掌握核心的「骨幹探索法」就能做到：　　你只要下定決心「一分鐘搞定！」＞＞認真思考「我能做什麼？」＞＞確實做到「只處理核心」；例如：　　●用一分鐘決策術做成決定＝＝　　你可以用「抱歉耽誤一分鐘」的說法找到商量對象，或是把問題圖象化，畫樹狀圖列出重要論點，再用「YES．NO表」找到答案，也可用「選最好的，不如避開最糟的」刪去法做出決定。 　　●用一分鐘提案術打動對方＝＝　　提案成功的真正關鍵是：在做短的時間內打動人心，喚起回應。利用「看到問題就想回答」的心理來

吸引聽眾，在one page提案單上列出三個最重要的問題，而且將所有要傳達的訊息壓縮在一分鐘內，讓提案順利完成。 　　●用一分鐘交涉術搞定事情＝＝　　事情談不攏多半肇因於彼此的期望值落差太大，要想交涉成功，達到雙贏，一定要事前做好準備，在紙上列出三個要素：1.「利益」，絕不能讓步的交涉核心部分；2.「選項」，用來保護利益的提案或讓步；3.「最佳替代方案」，交涉決裂時的最後手段。 　　●用一分鐘解決術指導下屬＝＝　　指正下屬一分鐘就好，時間一長對方就會顯得不耐煩，抓住三個重點：第1，提示內容要具體，聚焦兩三個重點就好；第2，將要修正的事項清楚寫下來交給對方；第3，要修正的動作訂下規則，確實檢核。

　　在書中，齋藤老師還指導了：用一分鐘創意術想出好點子、用一分鐘交涉術搞定事情、用一分鐘熟識術打好關係、用一分鐘資訊吸收術掌握訊息、用一分鐘整理術從容面對工作等等的關鍵技巧，讓你輕鬆搞定工作，獲得人脈，重新啟動身心。 　　不要懷疑，只要一分鐘，你真的能完成！ 作者簡介 齋藤 孝 　　1960年生於靜岡縣。畢業於東京大學法學院，又在該大學研究所修習教育學研究系學校教育學博士課程，擔任明治大學文學院教授，專門領域為教育學、身體論、溝通論。著有《輕鬆聊出好交情：50個幫助你輕鬆閒聊》、《開口就能說重點：60秒內讓老闆點頭、客戶買單、同儕叫好的說話術》、《快速消除隔閡的談話技巧》、《天亮前，寫出10

個企畫案》、《提問力：3分鐘擄獲人心的溝通術》等書。 譯者簡介 歐凱寧 　　曾任職日文專利事務所。喜愛影片創作、翻譯工作和生活中的一切創意新鮮事物，專研中世紀武器，現為專職譯者。《這樣思考，才有創意》、《部屬力一級棒》等書。 前言「一分鐘」隱含無限可能　　009成為能幹高手的最佳捷徑/用一分鐘為工作分段/一分鐘足足是十五秒廣告的四倍/抓住骨幹重點的「三色原子筆」法/如何訓練集中精神一分鐘/自由轉換肉食模式與草食模式 Ⅰ一分鐘搞定工作 第1章一分鐘決策術　　027決策速度越快，越適合當領導人/反覆練習提高直覺力/快速決策：達觀加上朝令夕改力/提升決策速度的「人體沙漏」/時程表排得越緊湊越好/圖

象化：清楚掌握全貌/與其選最好，不如避開最糟/高呼「STOP」也是勇敢的決策 第2章一分鐘提案術　　049一分鐘打動對方的「提案革命」/運用Q&A方式的「提案單」/學會這一招，隨時都能做提案/把「商量」換成「提案」，提升問題解決力/強而有力的自我行銷工具 第3章一分鐘創意術　　063一個讓學生獲得創意底子的奇蹟現場/發問力決定創意力/時時不忘做筆記，處處都有創意點子/「學問」是創意泉源，榨乾它吧！/用「兩則黃金問題」掌握創意精髓/「一定要在一分鐘內擠出來」的尊嚴推進力 II一分鐘獲得人脈 第4章一分鐘交涉術　　079事前準備決定交涉成果/交涉三要素：利益、選項、BATNA/一分鐘寫出有助交涉的

「格式」/盡可能把選項寫在紙上/不當面交涉的好處/公司內交涉如何一分鐘搞定/交涉是最佳的人格鍛鍊 第5章一分鐘熟識術　　095建立人脈要由內而外/沒有人會討厭你找他說話/交誼派對的目標：認識一個人/一開始就決定「一分鐘打好關係」/用「一分鐘介紹術」朝派對之王邁進/跟可靠的人保持「待機狀態」 第6章一分鐘指導術　　109全新體感的劃時代一分鐘指導法/「動修確」比「報連相」有效/一分鐘解決的三大重點/把上下關係帶往勝利的「新次元」III一分鐘重新啟動身心 第7章一分鐘維修術　　123大膽進入「死人狀態」以重獲新生/每二十分鐘休息一分鐘/用伸懶腰和呼吸享受充電感/放鬆喘口氣才能維持集中力/活用丹田力

量的獨門妙招/「虛擬暖桌感」能扶持心靈 第8章一分鐘心態調整術　　137每天或每週必須調整一次/製作「心靈播放清單」對抗消沉/列出「鬱悶清單」會有意外發現/「辭職導火線清單」可以減輕壓力 IV一分鐘整理＆蒐集資訊 第9章一分鐘資訊吸收術　　149會議資料一分鐘瀏覽法/「一分鐘讀書」一點都不難/重點不是單字而是關鍵句/用「一分鐘讀書」填滿零碎閒時/讀書能給心靈帶來正面變化/用「愛」來選擇資訊/不要忽略報紙的利用價值/讓你更「愛護」報紙的讀報法/讓人深入思考的「剪貼簿」/利用雜誌建立深厚資料庫 第10章一分鐘雜務整理術　　171雜務為創造性工作之母/一分鐘列出該做的「雜務清單」/更有趣的「做了會開

心清單」/雜務可以沉澱心靈/努力做雜務的人一定有好報 第11章一分鐘整理術　　183與其整理，不如找張乾淨的桌子/不擅整理就用「第一線防堵作戰」/「透明資料夾法」讓資料行動化/隨身公事包：輕、薄、短、小/書籍箱型整理法：用雙眼觀察大腦架構 後記：掌握一分鐘，掌握人生　　195 前言　「一分鐘」隱含無限可能 成為能幹高手的最佳捷徑 　　既然要工作，當然是做個「能幹」的人最好，這應該是所有工作者的共同心聲。那麼怎樣才算是「能幹」的人？能幹的定義有很多，其中最簡單又眾所公認的，就是「工作速度快」的人了。 　　工作速度越快，就能處理越多工作；反之，速度慢的人，能做的事情也有限。有人覺得後者完成的工作

比較細緻，但我的經驗並非如此，反而是前者因為做了大量工作，經驗值高，品質也更好。所以隨著時間過去，兩者的差距將越來越遠。 　　請實際觀察你身邊受到大家公認能幹的上司或同事，幾乎毫無例外，工作速度都很快。通常「一流的工作」指的是讓他人刮目相看的成果，而壓倒性的速度與工作量，正是最典型的例子。 　　而且這種人還會影響身邊的人，一起追求相同的速度。這是非常重要的元素，大多數工作都仰賴公司內外成員的團隊合作。 　　如果團隊裡有一個人創造節奏，整個團隊的產能都會提升。產能提升，成員的心態與實力也會隨之向上。 　　這麼一來，大家當然都想跟這種人一起工作。在這樣的團隊中受鍛鍊、受認同，才是讓自己成為下一個能

幹高手的捷徑。 　　尤其是經驗尚淺的人，跟到什麼樣的上司，就會大大影響往後的工作狀態。受到能幹的上司提拔，當然比較快站上重要職位；如果上司不能幹但疼愛下屬，也可以有個「還可以」的位置。既然如此，當然是前者好多了。 　　那麼，如何才能受到能幹上司的賞識呢？最確實的方法，就是培養出能讓人看上眼的速度。如果覺得技能不夠純熟，就先從雜務和眼前的工作開始鍛鍊處理速度，除此之外別無他法。 　　能幹的上司通常都很忙，都希望自己最好是能專心做決策、發號施令。他們不想敲鍵盤處理文書事務，而下屬能做的事也不會想自己扛。如果下屬能滿足這種上司的需求，一定會獲得「可造之材」的好印象。自然而然，上司就會想把更重要的工作

交給這樣的下屬處理。 用一分鐘為工作分段 　　所以我有個建議：請你先從提升平時工作速度開始訓練──不是普通的「增加效率」或「縮短時間」，而是要能夠「一分鐘搞定」。 　　或許你會覺得，這怎麼可能？請把想法做個一百八十度大翻轉，拋棄「這件工作做完，看時鐘已經過了一小時」的心態，一開始就要抱持「只有一分鐘可以處理這份工作」的決心。「一分鐘後沒搭上電車就來不及」、「客戶再一分鐘就到了」……先想定這樣的情況，就沒那麼不可思議了。 　　為什麼是「一分鐘」？ 　　因為我們人類的體感，可以大致掌握一分鐘的長度。想像手錶秒針轉一圈會更清楚，腦中浮現錶面之後，要二等份、三等份、四等份都可以。用影像來分辨會較簡單。

　　「一小時做完工作」、「十分鐘演說」……這樣是不行的。 　　光是想時間怎麼安排就頭大了。時間長，誤差自然也大，多出來的時間就浪費掉了。 　　如果有人要求你在「一分鐘內說完」，心底自然會覺得必須說得簡潔有力。至少會開始考慮「那個小故事應該說得完」、「這個話題應該立刻能搞定」。 　　如果以一分鐘為單位來給工作分段，就沒時間考慮多餘的事情。而且會因為採用「短短一分鐘內能做什麼」的觀點，而立刻切入核心部分。這不但需要過人的集中力，也會完全改變工作的品質與創意。 　　反覆練習這個動作，就能更準確的掌握一分鐘長度，處理工作量也會增加。如此一來當然也能增加自信，獲得周遭人士的正面評價。 　　這一點也不難

。我們經常怕麻煩而把工作往後延，但是工作堆得越久，就變得越麻煩，也越不想動手處理，結果只能花費更多不必要的時間與勞力。反而是一開始下定決心快速完成，處理起來會驚人的快。 　　比方說，我曾經跟某大學的職員洽談某項活動，「名稱大概如此這般，時間地點如此這般就好，要如此這般召集人群，然後如此這般進行活動。」我才說完，對方已經當場輸入電腦、做出宣傳手冊草稿了。 　　我要做的只有簡單審核而已，因為如此，當天的洽談只花數分鐘就搞定。 　　如果當時他說：「那我回去整理一下剛才的內容，改天再給你看成果。」我們就必須再找時間見面，記憶與衝勁也會消失，又要從頭開始暖身了。 　　這多麼浪費時間啊！如果是要追加新資訊

，確實必須隔一點時間，但是除此之外，工作的原則還是「打鐵趁熱」。 　　所以才要把標準定為「一分鐘」。 　　一分鐘足足是十五秒廣告的四倍 　　但是真的想用一分鐘完成工作，確實需要正確的訣竅與訓練。 　　最重要的大方向有兩個。第一是把一分鐘的感覺磨練得更敏銳。有時候自以為是一分鐘，實際上卻已經過了三分鐘；也可能全心投入談話和作業中，就忘了一分鐘的限制。雖然一分鐘是每天都要接觸的時間單位，但如果沒有培養體感，並無法確實掌握。所以要先提升對一分鐘的精確掌握度。 　　另一個方向，就是學會「密度感」。一分鐘雖然很短，但只要有心，其實能做很多事。我們要追求的並非物理數量，而是意義的數量。 　　比方說我認識一

位牙醫，他說就連刷牙，有人能刷出心得，有人則不行。刷牙的時間明明一樣長，不懂刷牙的人就是容易蛀牙。所以只要練好刷牙技巧，自然就不會蛀牙了。能夠擺脫蛀牙的恐懼，對日常生活來說也是一大好處。可見「有意義的刷牙才重要」。 　　再舉個簡單的例子，請思考一下電視廣告。對廣告公司來說，每十五秒就是一個單位。在創意激發階段中，如果沒練好體感，掌握「在這個橋段裡加入這個要素才能控制在時間限制內」之類的感覺，就不用做廣告了。 　　之前我曾經擔任過「CM大獎」的特別評審，仔細觀賞過許多CM（Commercial Movie, 商業廣告影片），再次對它們的高密度驚嘆。各位都知道，短短十五秒廣告所投注的資金非同小可，

當然也需要絞盡腦汁而得的創意。那濃密的質感深深感動了我。 　　說點題外話，我甚至認為CM正是日本良知與常識的後勤倉庫。在這個所有人都各自透過網路與手機追求不同嗜好的時代裡，CM的播放目標依然是普羅大眾，讓許多人擁有共識，這一點在這個時代中尤其珍貴。 　　而且廣告並非單純的商品口號而已。例如山多利的罐裝咖啡BOSS推出《外星人》系列廣告，軟體銀行「白色專案」的《狗爸爸》系列，都是引起一時熱烈討論的大作。 　　這些優質廣告大大滋潤了日本文化。能讓不特定多數的觀眾或聽眾覺得「這個好有趣」，就形成了日本人共同的常識與涵養，甚至可以說，讓日本人獲得精神上的平靜。 　　從另一個方向看，廣告必須在十五秒內擠

進大量資訊。一分鐘足足是十五秒的四倍，你是不是開始想像一分鐘能夠做到多少事了？ 　　抓住骨幹重點的「三色原子筆」法 　　往後商務人士想必會更加要求速度與密度吧，這已經不是「只要朝九晚五自然會升官」的年代了，大家經歷的時間一樣長，就看誰能留下最高密度的成果、誰能走得最遠。尤其是身在管理組織的立場上或挑戰大規模工作時，更需要這樣的認知。 　　只要想像一下分秒必爭的急救醫療現場，應該就很容易了解。為了拯救生命，或是將傷害降到最低，必須在最短時間內進行最高密度的作業。很多情況下，每一分鐘的判斷與處理都攸關生死。如此看來，一分鐘真的可以做很多事。 　　不是我自誇，我的工作量非常龐大，大到甚至連學生都開玩

笑說「老師的一天是不是比別人還長啊」。但我並沒有減少睡眠時間，也沒有犧牲私人時間。說得抽象一些，重點就是工作速度要快。 　　比方說要洽談事情，或者要瀏覽資料，原則上都要在一分鐘內完成。當然，這麼短的時間裡不可能掌握細節，但只要理解「大綱」「輪廓」「概要」「骨架」之類的骨幹部分，幾乎就等於理解整體了，所以很快就會完成。至少就我個人來說，這種做法從未發生問題。 　　這招也可以套用在電視方面的工作上。 　　通常我上電視節目當名嘴時，所分配到的時間都很短。比方說正式錄影中經常聽到「再四十秒VTR」的指示。在這段時間裡就要用談話做連接。如果來賓有五個，每人只能分到八秒，雖然沒有短到「一句話」的程度，也只

能講個兩三句吧。 　　但既然難得上電視，只做普通的發言就太無聊了。 　　這時候可以派上用場的就是「三色原子筆」。先瀏覽一下手上的節目進行表，或是一邊看VTR的播放影像，一邊用紅色圈出重要關鍵字，再用綠色圈出自己覺得有趣的關鍵字。準備就只有這樣而已。 　　等到突然被主持人要求發言時，就從紅圈跟綠圈找靈感說話即可。正因為自己知道時間很短，才會挑出最棒的紅綠圈重點。你自己會決定優先順位，找出骨幹部分。 　　為了保險起見，我要補充一句，這跟品味、能力並無關聯，只是處在不得不這麼做的情況下而已。但是從結果來說很少錯失重點，所以不管什麼人面對什麼工作，應該都能運用這個手法。 　　如何訓練集中精神一分鐘 　

　但我並不是要你把一小時分成六十等份，然後瘋狂集中。就算只集中一分鐘，其他五十九分鐘跑一般程序，也不成問題；或者，這五十九分鐘也可以是下一個一分鐘的準備時間。 　　請想像運動場練跑的情況。如果繞著一圈四百公尺的跑道不停轉圈，跑速永遠不會提升。最常見的訓練項目是三百五十公尺慢跑，最後五十公尺全力衝刺。像這樣鬆弛與緊繃交錯，才能鍛鍊心肺功能與腿力。 　　我在大學講課的時候，經常要學生用碼錶進行一分鐘的動作。比方說四人分一組，每個人用一分鐘針對某個主題發表意見，接下來四個人用一分鐘討論之類的。所有人各發表一次，只要八分鐘，加上一開始思考的時間，則是九分鐘，一輪只要十分鐘以內。當然我不會把九十分鐘的課

全部拿來做車輪戰，但重點確實在於毫不留情的反覆操練。 　　一開始執行時，當然有很多人的時間分配失敗。明明討論時間只有一分鐘，卻有人說了四十秒，結果其他人幾乎沒有時間發言，也沒得討論。這種人就是時間體感不足。 　　不只是學生會有這種問題，幾乎所有人話都很多。每次我參加研討會之類的會議，總是有很高的機率碰到拿了麥克風就不肯放手的人；輪到我說話的時候，時間已經耗掉很多了。 　　大家缺乏的是「除算」感。假設三個人要討論一分鐘，一個人簡單計算得到的發言時間是二十秒。考慮到不得不延長收尾的情況，大概要取個六、七成，在十二到十四秒就得開始煞車。 　　反過來說，只要思考什麼發言可以控制在這段時間內就可以了。沒

有時間說些不痛不癢的話題，所以可運用前述「三色原子筆」中的「綠色」標記部分，拿兩個部分出來說就好。若大家都掌握這個原則，僅用一分鐘也能達成刺激的討論。 　　經過指導之後，原本哀鴻遍野的學生，也慢慢發現如何有效使用十幾秒的訣竅。習慣了一分鐘的感覺之後，自然就了解怎麼使用頭腦的訣竅。 　　而且這不像考試戰戰兢兢的氣氛，比較像是在享受某種遊戲的樂趣。任何人都有辦法集中精神一分鐘。在一分鐘內輕鬆挑戰能完成多少動作，就是最好的心態。反覆訓練，增加作業密度，就會實際感受到能力提升。成就感會產生挑戰精神，讓你度過一個前所未有、充滿意義的一分鐘。 　　自由轉換肉食模式與草食模式 　　我再簡單說明一次，以一分鐘

為單位處理工作，感覺可能一點放鬆餘地都沒有，會忙得要死。但實際上剛好相反，你將能創造節奏，獲得空閒時間。 　　換個說法，就是可以自由轉換肉食模式與草食模式。日常生活中大部分的工作，可能都是枯燥的例行公事，這可以說是草食動物的工作。不疲勞，不勉強，慢慢累積，這種時段一定少不了。 　　不過一旦決定「一分鐘內完成○○○」，草食動物的動作就趕不上了。你需要累積能量、全力衝刺的爆發力，沒有空閒考慮其他事，也沒時間休息。這就是肉食動物。肉食動物得到的不是普通的「草」，而是奢侈的「肉」，一定很有挑戰的價值。 　　當然，肉食動物也不可能整天全力奔跑。所以只要限制自己跑一分鐘，其他時間用草食狀態填補就好。一來一

往，便能發揮雙邊的好處。 　　有了這樣的感覺之後，你會覺得身邊的人看來就像沒在動一樣，而且會發現自己之前多麼浪費寶貴的時間，怎麼沒有做更有效的運用。當你有這種想法時，就證明你已經往「能幹的人」更靠近一步了。 　　後面會提到，一分鐘能做的事情還真不少。對每件事更加熟練，等於是一點一滴增加工具箱裡的工具。 　　無論職業運動員或工匠，越是一流的人就越重視工具。因為他們知道，準備最好的工具，才有最好的表現。把每件「一分鐘工作術」都看成工具，研磨保養，應該就是一流商務人士的條件吧。 　　最近有越來越多年輕人成為「差不多先生」：工作差不多、賺錢差不多、生活差不多就滿足了。但這是一項危險的賭注，日本正處於走

下坡的階段，如果在這時當上差不多先生，等於自己也在走下坡。與其把大半天都花在工作上，不如追求更高境界，會比較有趣。 　　沒有人不喜歡被稱讚「能幹」。雖然地位越高責任就越大，但相對的成就感也會更大。身邊的人都停滯不前，你要鶴立雞群便非難事。換言之，任何人都可以掌握絕佳的機會。 　　「一分鐘工作術」將是非常有效的引爆點，下一章開始，我會傳授其中法則。

數位匯流下報紙媒體的轉型─以《蘋果日報》為例

為了解決vtr廣告的問題，作者鄒雯涵 這樣論述：

處於網路時代的消費社會中，新傳播科技的發展使「追求速度」成為媒體的必要條件，此不僅改變整體新聞產業的發展，也壓縮了平面媒體的生存。近5年，傳統媒體紛紛轉向網路平台掏金。其原因即是報業銷售疲弱、廣告量縮而產生的推力，使平面新聞媒體轉型策略已到了「大勢所趨」的關頭。縱觀國內外平面媒體，皆已朝網路市場卡位，《壹傳媒集團》老闆黎智英曾表示，「我們只有手機一條路」，即是希望透過轉型延續《蘋果日報》在媒體產業中的角色與定位。而研究者於2013年7月至2015年11月任職《蘋果日報》，2年的工作期間正巧參與《蘋果》最動盪的數位化轉型過程，親身經歷了記者工作從新聞採訪、撰稿，到直播節目中的影片製作、拍攝等性

質的轉變，見證職務分野漸趨模糊的現象。在此期間，研究者觀察到紙媒經營的頹勢；報社轉型政策的變化，及組織內部的縮編、裁員等政策，欲透過本研究加以記錄此數位化的動態過程。因此，本研究以「蘋果日報」為研究對象，透過參與觀察法與深度訪談法，分析在數位化的過程中平面媒體在「新聞內容」、「呈現形式」、「新聞工作者與閱聽人關係」、「媒體組織角色」等四面向的轉型過程，進一步探究《蘋果》數位化面臨之經營困境，並提出其未來的經營策略。