鼎新系統有哪些的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

懂用人，當主管心不累：人資長教你帶出好員工的40個實戰QA

為了解決鼎新系統有哪些的問題，作者林娟 這樣論述：

選對人，才能用對人！ 人用對，事情就對了！ 培養人，比換新人划算！ 企業 CEO 與主管最重要的工作，不是自己累到死，而是解決公司內人的問題，用有系統的科學方法、實務技巧，讓公司擁有好員工，自然事情就會順利推進！ 本書作者為曾任台灣各大企業人資長的林娟博士，20年實戰經驗，結合理論基礎，實際調查 CEO 與主管「最頭痛」的人才管理問題，精煉出 40 個 QA，提出台灣企業有效的解決辦法，讓主管們管好人，不再頭痛又心累。 本書要幫哪些人解決哪些問題？ 一，剛剛晉升的企業主管，對於工作推進有想法，但是對於管理團隊卻沒有概念，想要快速學會選才、用人、留人的各種實務技巧。 二，已經管理團隊

一段時間的主管，試過高壓強制的方法，也試過給員工很多福利、彈性的方法，但為什麼部屬就是不懂我的心？想知道實務面可以如何設計制度？如何發揮手段？ 三，企業的 CEO ，發現公司的生產力已經不是自己打拚就能提升，需要建立一套人才管理的流程，但卻不知道從何下手？要注意哪些關鍵細節？ 四，身為企業人資，想要了解如何幫企業建立訓練培育、選材招募系統，更想知道如何跟 CEO、 主管溝通協調，一起合作來完成有效的人才管理？ 本書的使用方法： 一，個人閱讀，提供你帶人、用人、選人的能力。 二，團體共讀，分享討論，提升企業內的人才管理共識。 三，HR學會管理技巧，提供主管學習參考書。 Netflix菁英

政策、OKR目標管理雖然美好，但落實在台灣企業現實面，那些主管真正遭遇的眼前問題應該如何動手解決？ 主管覺得人很難帶？CEO 覺得員工沒有動力？人資覺得公司不重要人才？面對現實難題，讓人資長將你如何找出破解之道、折衝權衡，在實務面解決你的問題： 如何選對人，避免被面試高手誤導？ 問題員工的績效改善計畫應該怎麼做？ 培訓新員工要靠人資課程還是靠主管？ 遇到績效不彰、遲到早退的員工怎麼辦？ 為什麼花錢給員工福利，員工卻不買單？ 是員工評量沒有用，還是你不會用？ 讓你不需再怕員工要加薪，有技巧留住好員工？ 企業是否能成功，依靠正確策略方向與組織競爭力，組織競爭力，則來自員工思維、員工能力與

員工治理，也就是人的管理。 你或許是很會做事的主管，但不可能凡事親力親為，懂得選人、帶人、用人、留人的技巧，可以讓你擁有好團隊、好組織，才是推進績效的最重要手段！ 黃錦祿（前鼎新電腦/鼎捷軟件 執行董事）： 「『只要人對了，世界就對了』，企業的經營又何嘗不是如此！本書作者林娟老師，在人力資源管理領域，理論基礎十分深厚，也曾在許多跨國企業中擔任過人資長、企業顧問…等，實務經驗豐富。此書不僅可以讓CEO跟主管在很短的時間，對人力資源管理有通盤性的理解，對企業的人資主管，亦或是從事人資相關工作人員，也是一個規劃與實作，不可多得的參考書籍。」 紀乃文（國立中山大學人力資源管理研究所  特聘教授兼

所長） 「企業想要把HR做好，CEO與主管得先改變自己的Mindset。踏進人資領域十多個年頭，許多輔導或診斷過的案例都告訴我們，有時不是公司的人資人員不做事，而是缺乏CEO或公司主管的支持，導致許多立意良善的人資做法無法落實。期待透過本書，都能讓企業的CEO與主管都能更清楚知道HR的獨特價值、以及應如何支持HR的運作、並且向上提升。」 朱建平（前雲朗集團  人力資源總監/八方整合社企  創辦人）： 「企業組織真正的人資主管，其實是CEO及用人單位主管。在拜讀完本書後，打從內心深處佩服作者的深厚功力，每一章節針對人資的專業功能，以非常實務且淺顯易懂的文字，讓即便不懂人資的新手主管，能夠快速地

對該主題有概括性了解，更可以直接按照書中的方法、步驟與案例，具體操作，感覺作者就在一旁以個別顧問指導的方式，引導您實際操作。」 台灣各大企業管理者一致推薦： 特別推薦 楊斯棓 醫師、暢銷書《人生路引》作者 專文推薦序： 朱建平 前雲朗集團  人力資源總監/八方整合社企  創辦人 紀乃文 國立中山大學人力資源管理研究所  特聘教授兼所長 黃錦祿 前鼎新電腦／鼎捷軟件  執行董事 專家推薦： 沈柏延 中華民國資訊軟體協會  理事長 林忠志 美思科技  共同創辦人 官翰倜 台灣慧諮環球  總經理 陳復生 牧德科技  總經理

謝志明 全球連鎖藥局  總經理 魏幸怡 麻葉餐飲集團  執行長 各學界與企業人資主管推薦： 周典榮 永豐餘消費品實業  組織發展總監 黃致凱 太古可口可樂  人力資源總監 鄧桂涓 野村證劵投資信託  人力資源部資深協理 溫金豐 交通大學經營管理研究所  所長暨管理學院副院長 鍾文雄 104資訊科技  資深副總暨人資長

OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南

為了解決鼎新系統有哪些的問題，作者陳鐳 這樣論述：

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and KeyResults,目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。 　　 但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。　 　 本書遵循先有

清晰的公司願景和戰略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區別和聯繫，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的OKR實戰案例。   和君集團業務合夥人，OKR國內首批佈道者，KPA關鍵績效事件模型創始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。 　　 擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上

市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯網、金融、物流、製造等不同行業。 　　 致力於OKR的宣傳和推廣，願景：用“OKR+KPA”讓企業沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業運用“OKR+KPA”提升管理效率，啟動員工效能，幫助企業打通任督二脈，有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發出更大的創造力。 　　 歷任多家上市公司人力資源總監職位，專注于人力資源績效領域十餘年，是業內知名的人力資源專家。   推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際 推薦序二 數位人才

管理，驅動組織發展 推薦序三 革故鼎新，與時代共舞 推薦序四 引入OKR時遇到的困惑 推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題 自 序 前 言 OKR在中國企業實踐的現狀   第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用 1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 / 1.2 OKR在實施時的挑戰 / 1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 / 1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 / 1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 / 1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 / 1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 / 1

.3 放開被KPI固化的思想 / 1.3.1 不能將OKR當KPI用 / 1.3.2 不能以量化作為衡量結果 / 1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 / 1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 / 1.4.1 執行周跟蹤 / 1.4.2 執行月總結 / 1.4.3 進行季度評審和員工大會 / 1.4.4 過程要溝通 / 1.5 建立系統性思考、全程要透明 / 1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 / 1.5.2 部門間積極回應變化 / 1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /   第2章 戰略引導的目標設置及目標分解 2.1 戰略目標設定 / 2.1.1 戰略工具的選擇 / 2.1

.2 產業政策研究 / 2.1.3 宏觀政策分析 / 2.1.4 產融結合 / 2.2 從戰略落實到目標，需做到這幾件事 / 2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 / 2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 / 2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 / 2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性 / 2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI / 2.3 目標分解的3種思維誤區 / 2.3.1 目標分解的流程化思維 / 2.3.2 目標分解的職能化思維 / 2.3.3 目標分解的時間化思維 / 2.4 擊穿組織的目標 /

2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 / 2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 / 2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 / 2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 / 2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 / 2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 / 2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /   第3章 關鍵結果的可挑戰性 3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 / 3.1.1 突破常規 / 3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 / 3.2 緊盯目標而不是結果 / 3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 / 3.2.2 要吸引而不是追逐 / 3.3 要及時修正關鍵結

果 / 3.4 關鍵結果的調整要關聯 /   第4章 如何用OKR激勵個體 4.1 如何讓OKR有挑戰性 / 4.1.1 目標設置的5項原則 / 4.1.2 平庸與卓越 / 4.1.3 通過OKR的設置激勵人 / 4.2 如何激勵個體 / 4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 / 4.2.2 做自己想要做的事情 / 4.2.3 突破自我限制 / 4.3 如何設計激勵措施 / 4.3.1 選全場的MVP / 4.3.2 樹立標杆 / 4.3.3 給予特別獎勵 / 4.3.4 用合夥人制激勵 /   第5章 OKR與績效考核的衝突 5.1 兩者在理念上的衝突 / 5.1.1 OKR不是績

效工具 / 5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 / 5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 / 5.2 兩者在實踐中的衝突 / 5.2.1 如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯 / 5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的 / 5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /   第6章 OKR與績效考核的並存 6.1 現階段的國情需要績效考核 / 6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 / 6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 / 6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 / 6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 / 6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美

結合 / 6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 / 6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 / 6.2.4 用KPI設置日常事務事件 / 6.2.5 兩種不同的OKR類型 /   第7章 案例：北控水務集團 7.1 背景介紹 / 7.2 OKR諮詢 / 7.3 目標設定 / 7.4 各層級OKR / 7.5 OKR執行 / 7.6 總體評價 /   附 錄 附錄A OKR考核範本 / 附錄B OKR目標管理評分表 / 附錄C OKR目標設定表 / 附錄D 學習OKR進階表 /   OKR自這幾年在國內開始逐漸升溫,很多企業開始嘗試瞭解?應用OKR,最直接的原因是,現在的KPI

已經越來越不好用了,無論是考核還是激勵,企業都缺乏有效的工具,而OKR作為一個新的工具,正在不斷地刷屏,從京東?當當的OKR圖書銷售,到OKR微課都可看出?於是OKR也引起企業家和HR的關注,逐漸開始受到IT(資訊技術)產業從業者及海外投資人的追捧,開始流行起來? 　　 OKR在Google運用了近20年,從Intel發明至今也有40年了,而引入中國不過最近幾年,因此就形成了OKR的代差?而目前國內很多企業,在引入OKR時,忽略了這點,造成“水土不服”?國內一些企業在踐行OKR時,公司高層往往在看過一些視頻?微課?OKR的書後,覺得不錯,通過自己的學習總結,就開始在公司內部推行,用OKR進行績

效考核,這其中不乏一些知名的企業,但企業在運行了一段時間後,就發現不順,然後再找專家來輔導?經常有讀者朋友找我,因為他們公司已在推行OKR,實施一段時間後,出現一些問題,向我請教該如何解決?這些問題,歸納起來主要有以下幾點： 　　◆如何才能讓大家有興趣?主動填寫各自的OKR 　　◆當員工遇到臨時而又緊急的任務時,是調整KR還是調整他的O 　　◆KR的分數應該如何評?是以完成情況作為評分依據嗎 　　◆員工因為不滿主管對他的OKR評分而發生爭執,該如何處理 　　◆有了OKR還要不要KPI 　　◆如何才能設定有挑戰的O 　　◆OKR沒有獎金怎麼能調動員工積極性 　　◆領導KPI的思維太嚴重,如何改變

　　◆將OKR當作替代KPI的績效工具 　　◆OKR有什麼軟體可以用 　　◆上級根據進度來評分,這個進度怎麼來確定,是由上級自己評嗎 　　 這些問題的本身,已超出了OKR的設計,也就是說OKR的概念是有了,但整個思想卻還固化在原先的思維中?體現在KPI的慣性思維中,具有很深的績效考核的情結?目前市面上關於OKR的書,對於什麼是OKR及OKR的特點,都講到了,但出現以上這些問題的企業,依然還是有很多,這說明瞭在導入OKR的過程中,沒有進行思想上的宣導,讓每個人都充分地認識OKR與KPI的不同,為什麼不同,這樣的不同會給我們的企業帶來什麼樣的改變,而這種改變需要在整個執行的過程中,要注意哪些方面

,如何處理出現的問題?作為公司高層要堅定信念,將OKR的思想貫徹到底,同時也要清楚地認識到,任何一項變革,都不是一蹴而就的? 　　 OKR越來越受到國內企業的關注,作為一項變革,企業需要推動從上到下的思想觀念轉變,不能只就OKR而OKR,只有建立起系統性思考,通過OKR的導入,改良企業目前的氛圍;通過有效的手段激發出個體的活力,才能將OKR化目標為行動,產生出極大的活力?另外還有一些問題,是讀者沒有問到的,但在我的培訓和輔導中,已然發現很多企業會有著相似的盲區,而這些盲區就像一個個坑,很容易讓企業在實施OKR時掉下去,如: 　　■目標只分解到第三層,依然不聚焦 　　■公司目標到個人目標是斷層,

沒有擊穿 　　■KR的高度不夠,無法支撐到O的實現 　　■O的設定太多與業績掛鉤,不能支撐全域等 　　 這些盲區以及在實踐中出現的以上問題,讓我有了寫這本書的意願?本書試圖將OKR在企業執行中遇到的這些挑戰進行一一解讀,並遵循這樣一條脈絡:先有清晰的公司願景和戰略,再制定出公司目標,公司目標需要不斷細分最終到個人,因此需要配套不同的工具和方法?本書在附錄中列出了OKR的實用表格? 　　 本書主要內容如下? 　　 第1章“什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用”:介紹了企業在實施OKR時,面臨著諸多的挑戰,以及被固化的KPI思維束縛了思想,需要為OKR營造出特有的氛圍?本章適合初學者系統全面瞭解O

KR實施所需要的環境? 　　 第2章“戰略引導的目標設置及目標分解”:主要介紹了目標設定的背後是需要戰略支撐的,以及在目標分解過程中一直存在的誤區和目標沒有落地的困惑,適合對OKR有概念,但在目標設定時存在困惑的讀者? 　　 第3章“關鍵結果的可挑戰性”:OKR在實施過程中,KR是實現O的方法論?路徑和工具,要實現有野心?有挑戰的O,不能依靠之前的成功路徑,因為重複過去,實現不了有挑戰的O,所以一定要創新?本章適合在引入OKR的實踐過程中,當制定KR時始終擺脫不了KPI的模式,需要重新認識KR的創新性的讀者? 　　 第4章“如何用OKR激勵個體”:通過設定遠大的目標,做自己想做的事情,這樣才能

真正驅動有想法?有幹勁的人實現自我,而不是只依靠薪金?本章適合一直以來用薪金激勵員工,但收效甚微的讀者? 　　 第5章“OKR與績效考核的衝突”:OKR與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有衝突的,OKR是為了實現目標,而績效考核是為了結果產出,不一樣的思維,決定了不同的方式?本章適合企業高管和HR閱讀,可以幫助厘清KPI與OKR的區別? 　　 第6章“OKR與績效考核的並存”:這是現階段的中國特色,由於OKR是追求有野心?有挑戰的目標,因此一些日常的?流程化的工作不屬於OKR的範疇,但沒有對這些日常工作的績效考核,只顧著遠大的目標,就很容易因小的失誤而造成巨大的失誤,不能有效支撐O的實現?本

章適合企業高管和HR閱讀,解決其選什麼留什麼的困惑,OKR與KPI是可以相容的? 　　 第7章以北控水務集團西部大區貴州業務區為例,介紹一個完整的OKR執行過程? 　　 筆者在2017年8月出版的《目標與關鍵成果法:盛行于矽穀創新公司的目標管理方法》一書中,介紹了OKR的前世今生,OKR的特點,O和KR的關係,以及如何應用的原則,是一本比較全面的介紹OKR的書,適合需要對OKR進行全面瞭解和初步應用的讀者?讀者也可以根據本書附錄D裡的學習OKR進階表來閱讀適合的書籍。

Share Point Portal平台系統建置應用於中小企業探討-以R公司為例

為了解決鼎新系統有哪些的問題，作者黃禎源 這樣論述：

近50年來資訊管理不斷發展進步，企業若想提升此競爭優勢，必須建構一套適合公司的資訊整合系統，透過此系統來整合企業內部的所有作業流程，並做最佳的管理與運用。 本研究探討單一企業建立Share Point Portal管理平台，整合整理組織內部各系統運作串聯及各單位溝通平台，以加速各關聯業務運作，包括:業務-研發-資材(生,物管/採購)-製造生產-品保-物流倉管-財管等組織單位。 企業不斷成長，近年更導入ERP系統(企業資源規劃系統)（Enterprise Resource Planning）期望透過組織流程再造(BPR)加強組織流程管理(BPM) 因應日常工作流程的管理，配合時間管

理有效降低企業營運與管理成本確保企業的 TQC（交期、品質與成本）控制，優化營運管理機制，從而提高企業核心競爭力。