主管是什麼的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

老後的心聲 其實長輩們是這麼想：一群人的老後2

為了解決主管是什麼的問題，作者黃育清 這樣論述：

練習，放心安老的人生後半場 最翻轉傳統的銀髮共居故事集又來了！ 　　爺爺奶奶、阿公阿嬤作夥過生活， 　　出乎意料的超青春、超勵志、超暖心， 　　絕對讀到豁然開朗猛點頭，笑笑向前走。 　　作者入住老人安養院逾十年，書寫與百來位同是高齡七、八十歲長輩相處的精彩故事續集。本書帶給即將或已經進入熟齡的你我，接觸超過八千歲的人生課題與安度晚年的智慧。不論你嚮往哪一種模式的「人生後半場」，現在開始練習剛剛好。 　　慢一點、坐下來，與長輩好好聊個天 　　經由一群老人家的故事，對熟齡有更多的了解；在作者的如實描繪中，學會細聽老人家的心聲。「其實長輩們是這麼想」，本書提醒身為照顧者的你我，開始懂得思考身旁

長輩需要一份怎樣的老後生活藍圖。不只是傾聽、不只是照顧，而是一起聊天、一起生活，併肩牽手、相伴走最後一段路。 本書特色 　　◎長輩們其實是這麼想 　　「我忘東忘西，是因為生病了」、「我耍脾氣、不吃飯，是因為想念家人……」 　　我們是否聽見老人家的心聲？是否總以「為了長輩好」為由而做，卻很少詢問他們「真正要的是什麼？」透過本書中介紹的真實故事，讓我們學習設身處地，聆聽長輩的心聲。 　　◎這是一本躍然紙上的長輩生活寫真 　　在本書中，我們看見可愛的爺爺、奶奶以樂觀的心態面對老後的日子，也看見生病的阿公、阿嬤努力調適自己的老化；我們看見長輩之間的互相照顧、彼此體諒，也看見老人家在養老院的飲食起

居、運動休閒。作者希望讓大家更了解｢老」人。 　　◎照護者其實是這麼想 　　邀請長期與老人家互動的第一線照護者分享心聲與經驗，包括績優照顧服務員吳彌暘的〈在未來的日子，我就交給你照顧了〉、社區照顧組組長陳佩怡的〈最後一段路，牽手憶起走〉、社工師黃珮婷的〈驅動生命的能量，發現自我的價值〉、作者康哲偉的〈青春之美是禮物，老去之美是智慧〉。聽聽他們如何設身處地長輩們的「老態」、「老境」、「老身」？如何能夠在 強力推薦 　　●推薦人 　　世紀奧美公關創辦人──丁菱娟 　　台中榮總嘉義分院緩和療護病房主任、老年醫學專科醫師──朱為民 　　弘道老人福利基金會執行長──李若綺 　　律師娘──林靜如 　

　聯合整形外科診所院長──林靜芸 　　資深報人──俞國基 　　資深作家──陳冷 　　散文作家──琹涵 　　●推薦語 　　這是一條我們都要走上的道路，趁早了解、趁早規劃，未來就能有個美好的家。人生的每個階段，都值得好好過，只要我們用心去品味，日子就會一天比一天璀璨光明。律師娘──林靜如 　　●推薦序 　　〈坐下來，開始聊天！〉自立支援照顧推動者、台灣居家服務策略聯盟理事長、長泰老學堂健康照顧體系執行長──林金立 作者簡介 黃育清 　　福建省閩清縣人，一九四○年出生，台北市立女子師範學校、台灣師範大學國文系夜間部畢業。曾任教南港國小舊莊分校一年，後轉任台北市啟聰學校教師。 　　年輕時

喜歡寫小說，四十歲才改寫散文，散見於各大報副刊，並曾在中華日報副刊寫專欄《醫生朋友》結集成書，由商務印書館出版。並曾以筆名水天出版小說、散文集與童書等。 　　十年前（二○○七），因先生健康決定選擇一同入住養老院，而得以與百來名長者共同生活，觀察到老人社會的種種樣貌，起初偶然記錄所見所聞，不知不覺已累積近百篇隨筆。近期著有《一群人的老後：我在台北銀髮村的三千個日子》。 推薦序 坐下來，開始聊天！ ／林金立（自立支援照顧推動者、台灣居家服務策略聯盟理事長、長泰老學堂健康照顧體系執行長） 作者序 養老院，我們的家 ／黃育清 【輯壹】如果有一個放心安老的家 服務臺 活潑的氣息 各界訪客

好司機 A型流感 天天都這樣 你來了噢 找阿嬤 雲裡霧裡 粉紅色的安慰 無奈 我不要 ｛日日美好 照護者心聲特輯①｝ 在未來的日子，我就交給你照顧了 ／吳彌暘（新北市政府績優照顧服務員） 【輯貳】作夥過生活的順勢眉角 老來的朋友 鏡中影 推車人生 習慣了 避嫌 鬧鐘奇緣 懷念的麵疙瘩 同步黃昏 他的變化 父親和「老人心理學」 短暫的相遇 ｛歲歲青春 照護者心聲特輯②｝ 最後一段路，牽手憶起走 ／陳佩怡（愚人之友基金會社區照顧組組長） 【輯參】有滋有味的老派小日子 身為外婆 日入二千金 不完美 發現了美 歲月不饒人 老身頌 其來有自 凡事感恩 吃過苦的人生 道別的時候 ｛日日美好 照護

者心聲特輯③｝ 驅動生命的能量，發現自我的價值 ／黃珮婷（弘道老人福利基金會社工師暨研發管理處主任） 【輯四】我八十歲的「青春」老友們 不同的人 喜樂奶奶 白雪姊姊 亮晶晶 春聯爺爺 模範生唐爺爺 瘦奶奶回娘家 阿粉阿嬤 她的煩惱 白皙的額頭 爺爺，加油！ ｛歲歲青春 照護者心聲特輯④｝ 青春之美是禮物，老去之美是智慧 ／康哲偉（《當爸媽過了65歲：你一定要知道的醫療、長照、財務、法律知識》作者） 推薦序 坐下來，開始聊天！ 林金立（自立支援照顧推動者、台灣居家服務策略聯盟理事長、長泰老學堂健康照顧體系執行長） 　　五年前，因為一句話，讓我開始省思長久以來的觀念與做法是否正確？那是

一場會議，正在檢討為何能力回復設備，在日本是那麼受機構老人的喜歡，而台灣機構的長者卻是勉強做個兩三下就不做了，我問機構主管是什麼原因？他們理所當然地說：「台灣的老人比較懶惰啊！」我不相信一輩子勤勞的人，老了會變成懶惰，這裡面一定有原因，我們一定有地方沒做到。 　　您知道長輩喜歡吃什麼？     　　因為這樣，我開始深入理解日本自立支援照顧的核心價值，也徹底改變過去的觀念，在過去，我們常常認為給長輩的服務是經過專家規劃的、是最好的，所以他們應該會接受、也要接受，殊不知在這過程中，常忽略了長輩的意願，當一個人的意願被忽略，所有生活習慣都被改變時，要怎麼期待他主動積極呢？所以我開始問工作人員，長輩

要什麼？喜歡吃什麼？不喜歡什麼？發生困擾行為時，是什麼原因讓他有這樣的表現？也赫然發現，這些應該是照顧一個人應該要有的基本認識，卻經常被忽略掉了，有一次一個資深照顧人員問我：「我們都知道喝水很重要，但長輩就是不喝水，能怎麼辦？」我反問：「這位長輩喜歡喝什麼？」這個資深人員回答：「我怎麼會知道，要怎麼知道他喜歡喝什麼？」     　　對，要怎麼知道長輩要什麼嗎？到二○一七年底，台灣老年人口已經突破三百二十六萬人，各種活動與服務紛紛推出，可是專家們卻鮮少真的坐下來，問問長輩們想要的是什麼，需求調查與研究一大堆，但是服務還是讓人覺得心空空，在一次的研討會裡，我問了來自日本的高齡專家這個問題，他的回答

很果決：「不要做需求調查，要坐下來跟長者聊天，聊半小時，你就知道他的一生了。」 　　不要調查，要坐下聊天。     　　是的，不是傾聽，不是調查，是坐下來開始聊天，一起生活，自然的了解需求與問題，一起在生活中找到解決策略，這就是「同體共存」的意涵，是照顧很重要的原則與價值，在《老後的心聲：其實長輩們是這麼想》這本書，作者提到奶奶第一次知道「愛蘿蔔」掃地機器人後的反應，讓大家全都笑翻，「老人的世界裡有年輕人的知識、有年輕人的笑聲，好可愛，他們讓我們能夠偶爾年輕不少。」這是一種共同生活的平等感，而不是專家照顧弱勢者的無能感。     　　長者們期待互動的感覺，而不是被「詰問」，作者提到有些長者，

遇到研究訪談問：「爺爺，今天是雨天還是晴天？」「今天是幾月幾日？」長者會覺得被當成失智症而感到羞辱，也有研究者只考慮自己的立場，問了一些太過隱私的事情，讓老人感到受辱而拒絶合作，或是設計超過受訪者程度的題目，造成長者受訪後覺得挫折，「有些訪問者比較貼心，會和老人聊一些生活情形，談談家常，幫他們量個血壓，關心他們的病痛，再慢慢進入訪題，比較能得到老人密切的合作。」看到這裡，我決定以後有相關研究要進行時，一定先翻開這段文章給研究者看，沒有辦法注意到長者感受的研究，沒辦法了解真正的需求，而真正的專家，是能夠敏銳地收集到想要的資訊，也同時讓受訪者有「共好」的感覺。這讓我想起去年邀請日本第三方評價的專家

，來機構進行評鑑，整個訪談結束後，無論受訪的長輩，還是工作人員，都有充實的滿足感，機構更清楚自己的缺點與不足，也同時得到尊重與理解，這才是以人為本服務的基礎啊。 　　原來這樣會讓他們不舒服。     　　以人為本的服務，不只是一切以長者需求為主去做服務，其背後的人文意涵是對所有個體的尊重，所謂對長者好的服務，不是我們覺得好，而是長者與我們都覺得好，這兩者之間有時候會相衝突。例如長者想要自己吃飯，可是卻可能拉長照顧者的工作時間；長者可能想要出去散步，可是他走路又慢又危險；長者不想包尿布，可是卻可能尿失禁。這種衝突是經常發生的，要解決這樣的困境，在談照顧技術之前，要先確認照顧的價值，就是尊重所有

個體的自主意願，而要讓這抽象的人文意涵具體化，最重要關鍵的第一步，就是知道長輩的心聲。當我們了解原來重聽長輩對於大聲吆喝覺得不愉快，這時我們就會開始學會靠近一點說話；當我們知道原來失智長輩一直叫人，是因為不認識任何人而慌張，我們就會更懂得對他噓寒問暖；當我們知道央奶奶常常用餐只吃一半，就把東西放到她的提袋裡提回房去，目的是要留給她的兒子吃，我們就更能知道怎麼跟奶奶溝通。了解長輩的心聲，是建構照顧意識的第一步，也是促進自立生活照顧的最重要基礎。 　　對不起，您們給的，真的不是我們要的。 　　去年參加日本四十四歲失智症患者丹野智文的演講會，他提到了太太會準備對腦部好的健康食物給他吃，可是他很不

喜歡吃，所以偶爾會偷偷倒掉，當他講到這段時，對在場的家庭照顧者深深一鞠躬，他說：「對不起，我知道您們是對我們好，可是有很多東西，真的不是我們要的！」這句話讓我產生許多省思，我們常常以為對長者好的事情，卻可能不是他們喜歡的，例如因為擔心健康，所以食物盡量清淡少油，甚至另外準備一份特製餐，可是卻可能讓他們食不知味，吃得愈來愈少，反而愈來愈衰弱。記得有一次在我母親經營的豬腳飯小吃店，看到村莊裡的一位老人家自己來吃飯，大大一塊豬腳擺在餐盤中，他感嘆地說不能讓家人知道他偷吃豬腳，不然他們會生氣，「連吃自己喜歡的東西都要像小偷，活得真沒用，唉！」 　　那句嘆息聲真是無比震撼啊！ 　　重新擁有活著的感覺

！     　　當長者感受到心聲被尊重與友善的對待，能夠有機會實現小願望，生活有一些小樂趣、小期待，以及認知自己可以盡一些使命與責任時，他們就會更願意為自己做決定，這是「生的意識」，也就是活著的感覺。當小學生和幼稚園的小不點要來表演的時間愈近，老人們也愈笑得開心；當知道因為流感停掉的例行活動課程，再五天就可以重新開始，「心裡便湧起了許多說不出的感激之情」；當知道弟弟今天會來，所以一大早就等在電梯門口。對我們可能微不足道的事情，或是信口的約定，對長者都是如山的盼望與諾言，現在知道了，就不會輕易停掉例行活動了，對長者，一定要守信。 　　這本書，讓我發現對老人家的了解真的是太少了，「長輩在想什麼？

」這是所有的照顧者、研究者、政策規劃者都必須研讀的課題，也讓我想起在日本學習自立支援時，講師一再強調的：「自立支援不是復健，不是能力回復，認為他們要復健與能力回復，是我們認為，不一定是他們要的，自立支援就是給他們想要的服務，看長輩的笑容，就可以知道這個服務是不是他們要的！」     　　看完這本書，我懂這段話的意思了。 作者序 養老院，我們的家 　　外子和我住到養老院來，已經超過十年了。這兩年，他常問我：「妳覺得我們作這個決定──住到養老院來，是對的嗎？」 　　當然是對的。我給了他肯定的回答。 　　他說：「我也這麼認為。妳看，住到這裡，什麼都不用操心：不必自己買菜、做飯，三餐都有人準

備好，我們只要到時間去餐廳用餐就可以了。」 　　的確如此。 　　「還省了許多時間，不必自己清潔房間。」 　　是的。養老院每週會有一天派人來替我們打掃房間、清潔地板、整理浴室、幫我們把圾垃清理乾淨。 　　「不只這樣，我們想要採購什麼，都可以到櫃臺去登記，洗衣精、洗髮精、麥片、牛奶，都會有人幫我們買回來，到時候再付費，真是方便得很。」 　　是的，住在養老院，可以受到種種的照顧，我們真是有福氣的老人。最近，聽說老同學靜，也去住養老院了，院址是在市區，交通更是方便。 　　不過，老伴卻另有意見。他說：｢養老院最好在有山有水的郊區，我喜歡我們這裡，妳看，拉開窗簾，就可以看到藍天白雲、青山綠樹，

山下的社區，洋房紅瓦，彼起此落，一派歐洲氣象，多麼引人入勝？」 　　老伴的話當然有道理。不過，我也贊成靜的選擇。每個人的需要不同嘛，靜也許還喜歡在城市活動，不想那麼快就｢靜」下來，這要看各人的需要而定。 　　去年，我把自己在養老院的生活記錄成集，命名為《過盡千帆夕陽紅》，只印了二十本，分送給親戚和最要好的朋友。 　　好友琹涵看過之後，認為可以出版，就把《過盡千帆夕陽紅》介紹給｢好室書品」的靜惠，承蒙她的策畫，《過盡千帆夕陽紅》得以在四塊玉出版發行，更名為《一群人的老後》。 　　沒想到即將八十歲的我，還可以出一本書，自己當然是喜出望外，同院的｢鄰居」都很讚賞，孫子女們也很喜歡，更有好多位

朋友打電話表示欣賞這些作品。 　　靜惠更鼓勵我，多寫一些老人的故事，讓社會大眾了解老人的形形色色，於是，有了第二本書的出版，命名為《老後的心聲：其實長輩們是這麼想》。裡面有很多不同老人的剪影，有非常可愛的爺爺、奶奶，也有並不可愛卻讓人同情的老人，當然，也有可笑的、會令人不解的、或不堪的老人家。寫這些是希望讓大家更了解｢老」人：知道｢老態」對身心的影響、知道｢老境」有時是非常無奈的、體會｢老身」是不由自主而往往無法自我控制的。 　　｢住到養老院，妳覺得好嗎？」除了外子，也會有別人這麼問我。 　　｢我認為很好。」我的答案是：｢因為我住對了地方。」 　　怎麼說？ 　　住在這裡，既算獨居，又

是群居。關起門來，你是獨自居住的；而推門出去，就有許多鄰居、朋友。 　　我最喜歡的是有｢家」的感覺。不是孤伶伶的二老，也不是形單影隻的孤老，而是有一大家子的人。 　　白天，這些人各忙各的：有人上市場採購；有人去寺廟誦經；有人持續他們年輕時的嗜好，去爬山、去游泳、去跳國標；我自己也喜歡往外跑，有時和老友吃飯，有時和合唱團老團員聚唱，有時參加同學會瘋狂一陣。在家裡，如果有合適的搭子，摸個八圈，日子也就打發過去了。 　　外出歸來，是最快樂的時刻。推門進去，大廳坐著的都是｢我們老人」，爭相招呼：｢妳上那兒去了？」｢吃了什麼好東西？」｢又跟孫兒們聚會啦？」回到自己的族群，感覺真是愉快。 　　這個

大家庭像一片大海，優游其中，將其形形色色記錄下來，讓大家了解，這也是我寫這些文章的目的。 【輯壹】如果有一個安心安老的家 〈服務臺〉　　養老院一樓大廳的服務臺，是進出必經之地。櫃臺後面，坐了一排服務人員，各司其職，他們經常忙得不可開交。　　外來訪客，第一關先要到櫃臺測量體溫，以防帶進感冒症狀，順便觀察有否其他毛病，老人家抵抗力薄弱，謹慎預防是絶對必要的。院民若要外出，櫃臺有把關的任務，他們踏出大門之前，一定得留下姓名和外出的時間，如果不回來用餐，也得事先登記，方便餐廳管理。歸院時得向櫃臺「銷號」，以清手續。但有時難免有漏網之「魚」，散步出了大門，會引來一陣緊張。曾經有位奶奶，不但出了房舍，

還上了公車，最後被外頭的警察先生「撿」回來，上級一頓「排頭」，個個都吃不消！　　初入住的新客，對院內和院外的環境都不熟悉，要一一引導解釋，起居、飲食、梳洗，都得詳加說明。例如：除非有特別原因，早上七點以前一定電話「叫起」，「起不來又如何？」「敲門。」「敲不開呢？」「用備份門鑰直入找人。」「哦！」至於三餐，服務員會來數人頭，少了要查出原因。「洗衣服怎麼辦？」「自備洗衣機。如果不想自備，可以到公共洗衣間投二十元洗一趟；烘衣也一樣。」「上醫院呢？」「前一日到服務臺登記，次日安排一趟公務車接送；如果嫌麻煩，也可請服務臺代叫計程車。」諸如此類，可見服務項目的繁雜，但他們都細心處理。

主管是什麼進入發燒排行的影片

高雄市國小教師環境教育認知與教學效能之相關研究

為了解決主管是什麼的問題，作者鍾旻娟 這樣論述：

　　本研究旨在於瞭解高雄市國小教師環境教育認知與教學效能現況，比較不同背景變項之下，環境教育認知與教學效能之差異情形，並且探討環境教育認知與教學效能之間的相關情形以及解釋力。本研究方法採用問卷調查法，以自編之「高雄市國小教師環境教育認知與教學效能之調查問卷」作為資料蒐集的工具，以108學年度高雄市國小教師為研究對象，回收有效問卷共384份。回收問卷資料後，透過SPSS統計軟體，進行描述性統計分析、獨立樣本t考驗、獨立樣本單因子變異數分析、雪費法事後比較、皮爾森積差相關分析及逐步多元迴歸分析方式進行統計分析。研究結果如下：高雄市國小教師在環境教育認知程度中上程度，其中以環境倫理層面最佳；環境教

育認知會因最近一年內有無自發參與環境教育研習與最近一年內有無參與環境保護活動等變項不同而呈顯著差異。高雄市國小教師教學效能表現中上程度，其中以學習環境層面最佳；教學效能會因最近一年內有無自發參與環境教育研習與最近一年內有無參與環境保護活動等變項不同而呈顯著差異。國小教師的環境教育認知愈佳，其教學效能表現愈佳。國小教師環境教育認知對教學效能具有解釋力。本研究結論為：國小教師的環境教育認知與教學效能具有顯著正相關，教師環境教育認知會影響其教學效能。最後，根據結論提出相關建議，作為教育主管機關、國小教師及未來研究者之參考。

團隊引導：點燃熱情，讓他們自動為你賣命的領導術！(全新修訂版)

為了解決主管是什麼的問題，作者嶋津良智 這樣論述：

面對新世代崛起， 強勢、命令那一套已經失效。 與其成天把「代溝」掛嘴上， 你該引導團隊，學習用熱血思考和行動！ 　　身為主管，你無法理解「年輕人為什麼這樣做？」 　　稍微被唸兩句，Y世代部下莫名委屈，忙著傳LINE大抱怨…… 　　停止互相怨懟吧！本書能讓你們一起幹點有意義的事。 　　領導術要update，掌握5原則，團隊就會心甘情願為你賣命。 　 　　原則1：先理解他的價值觀，才來談領導 　　永遠有新血流入職場，面對每一次世代交替，都讓主管好焦慮。每個世代都會有新問題：凡事只想用email解決、只要小確幸、對工作沒企圖也沒想法等，身為主管得換個腦袋，才能有技巧地引導團隊。 　　建議你

　　●想讓部屬自動自發，先認同他也有他的立場。 　　●表現出「關心」，而非「監督」的感覺。 　　原則2：代溝沒有對錯，得認真思考相處模式 　　令你感到不解的問題還很多，電腦手機帶來便利，也讓人失去面對面溝通的能力。新世代以自我為中心、凡事問GOOGLE而不願動腦思考、習慣性頂嘴……，別感嘆時代不同了，你應該積極溝通。 　　建議你 　　●無論大小事，詳細說明理由，他就會自己把事情做到好。 　　●引導思考和錢有關的未來，他看待工作的觀點就會改變。 　　原則3：斷捨離釐清思維，讓部下願意追隨你 　　被小屁孩部下氣到快發飆時，先冷靜。請回想自己的新人時期，檢討腦中的「應該論」，對他們的理解就會

多一點。不糾結在跨不過的價值觀差異，將思考重點放在最該「堅持」的事情上。 　　建議你 　　●認知「一旦共事，就是要一起做出成績！」自然有辦法磨合。 　　●不管間隔多久，雙方一定要有定期討論的時間。 　　原則4：點燃團隊的熱情，一定得化作實際行動！ 　　光喊「加油」不會燃起火花，你得讓他找到動機！人人都需要努力工作的理由，提供部下完成工作的「附加價值」，他會心甘情願動起來，並從中獲得滿滿成就感。 　　建議你 　　●協助部下建立兩個藍圖，目的明確，他才敢大步邁向未來。 　　●想培育團隊自主思考，好主管必備提問句：「那你怎麼想？」 　　原則5：重視12件事，部下就會說：「很高興，你是我的主管

。」 　　比起擺出高高在上的姿態，不如用柔軟態度和部屬應對。從改變自己開始，逐步引領他前進，當他成功的推手！本書提供12個觀點，培養你們的溝通默契，你會知道，帶人沒有想像中困難！ 　　建議你 　　●別認定對方會為了你改變，打破自己的保護殼，接納更多聲音。 　　●提出一個問題，就能讓部下充滿幹勁，發掘工作的意義。 　　 　　本書完整指出跨世代差異，並提出具體的改善方法，主管在引領年輕世代的過程中，也要同步學習、前進。讓本書為你和新世代搭建一座橋梁吧，花點小心思，你們就能攜手開闢，通往新世界的偉大航道。 　　本書是《鋼彈主管，你如何領導你的海賊王部下》全新修訂版。 推薦人 　　ICF國際教

練協會認證PCC級企業教練  陳朝益 　　馬歇爾葛史密斯管理學院心理諮商博士  陳錦春 作者簡介 嶋津良智（Shimazu Yoshinori） 　　日本唯一提倡「主管學」的顧問。進入IT企業任職後，成為同期進入公司一百名員工中的頂尖業務員，在他擔任分店長後，他的分店也成為全國業績最好的分店。 　　1993年創業，隔年成立合資公司，1996年合併三家投資公司，2004年達成股票上市目標。在短短五年內，創造了年營業額五十二億日圓的公司。2005年，成立「Leaders Academy」，負責培養及教育新世代主管，他不只將自己創業、開公司到股票上市為止的流程體制化，還創立能夠帶來業績提升的

「主管學」，獲得各界好評，於全球十三個城市主辦商務研習課程。 　　目前以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導等工作，也以諮詢顧問或是公司外部董事的身分，對於企業的經營團隊進行提供意見的工作。著作有《不生氣的技術》等書，累計販賣超過九十五萬本。 譯者簡介 邱惠悠 　　苗栗縣人。1999年畢業於日本近畿大學。返台後於電子業擔任業務並兼任專案管理師11年。目前任職於日商公司擔任國際採購業務，兼職翻譯。 　　譯作有《不換工作，每月加薪2萬5》、《黑心券商和政府不告訴你的大跌徵兆》、《自言自語的驚人力量》、《我六點一定要下班》、《問三個問題，就成交》（皆為大樂文化出版）。  

推薦序  心領導力：面對新世代的領導轉型   文／陳朝益 推薦序  如何引導團隊賣命，主管還要學     文／陳錦春 前　言　你不改變，部下也不會改變 第一章   先接受「平等的價值觀」，再來談領導 ‧強勢要求下，你只會贏了面子卻無法讓部屬自動賣命 ‧部下有他的立場與理由，你會試著了解嗎？ ‧用「理解」取代「責備」，團隊更有向心力 ‧橫向互助，是新世代的團隊哲學！ ‧聆聽、平等觀點看事物，是最理想的主管姿態 ‧領導層價值觀：為組織而戰 ‧Y世代價值觀：以自我為中心 ‧當屬下追求小確幸時，你該如何喚醒他們的企圖心？ ‧無欲無求看似很好，但他們為何卻充滿不安呢？ ‧他們喜歡手機和ema

il溝通，你卻…… ‧好主管，請從理解團隊開始行動吧！ 第二章   試著了解他們的想法，就能化解職場代溝 ‧抱怨代溝？差異？小心變成「找藉口」的主管！ ‧努力但薪水不會增加的時代，主管還能給什麼誘因？ ‧他們要知道為何而戰，主管你願意詳細說明理由嗎？ ‧他們過度被保護，你如何引發他的勇氣呢？ ‧萬事問GOOGLE，你該如何讓他們思考？ ‧他們只借網軍發聲，因此面對面的能力該如何訓練？ ‧他們喜歡和團體共進退，而你願意成為他的夥伴嗎？ ‧為什麼同事不會是夥伴？是因為…… ‧這些話別說，你才能取得屬下的信任！ 第三章    11個方法，讓你成為大家願意追隨的主管 ‧方法1：凡事正面思考，讓你帶

人又帶心 ‧方法2：尊重部下意見，思考自己能做什麼 ‧方法3：一小時晨間會議，拉近與團隊的距離 ‧方法4：達成目標，才是你最該堅持的事 ‧方法5：以「個人」的角度，設定期望值 ‧方法6：千萬別說「這是你的工作，你得加班完成」 ‧方法7：「計畫性加班」制度，養成規劃工作好習慣   ‧方法8：用「斷、捨、離」，來檢視你的想法！ ‧方法9：讓每個部下，理解你的「管理原則」 ‧方法10：身為主管，絕不能退讓的是…… ‧方法11：因應不同世代的相處技術，主管該做的是…… 第四章    14個技巧，點燃團隊每個成員的熱情 ‧技巧1：想讓人行動，只要給理由就行 ‧技巧2：調整說話順序，讓交辦更容易 ‧技巧

3：畫出願景，讓部下做的心甘情願 ‧技巧4：人人都需要「為何而戰」的理由 ‧技巧5：好主管必問：「那你怎麼想？」 ‧技巧6：讚美或責備，要以事實為基礎 ‧技巧7：就算交辦小事，也要準確傳達細節 ‧技巧8：如果無法滿足期望，請真誠說明原因 ‧技巧9：訂定報、連、商時間，就能提升工作效率 ‧技巧10：說明好處，就能讓部下主動參加公司活動 ‧技巧11：參加馬拉松之前，得知道終點在哪裡 ‧技巧12：用「兩個藍圖」法，消除屬下執行過程的不安 ‧技巧13：如何讓工作，能連結理想未來？ ‧技巧14：帶新人的不二法則「耐心、磨練」 第五章    引導團隊，你得走出自己的保護殼 ‧用柔軟的態度，去接納不同世代

的代溝 ‧好主管的最大成就：「很高興，我是你的部下」 ‧屬下人很多嗎？你也要做到「一對一真心傳承」的態度 ‧帶人時把重點放在，「你能學到什麼」這件事上 ‧面對想要離職的人，你應該…… ‧尊重部下，但也要有不容動搖的基準軸 ‧試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」 ‧千萬別讓你的人生，只剩下工作 ‧過程中，務必找到屬於自己的成就感 ‧金錢的影響力，你得正視它 ‧投入決定要做的事，你該有這樣的勇氣 ‧當你急著揠苗助長時，務必勸自己耐心等待 結語  管理不是操縱，是讓人成長的手段   推薦序 心領導力：面對新世代的領導轉型 　　我常問許多中高階主管：「是什麼事讓你睡不著覺？做事還是帶人？」答

案通常非常接近，「帶人的困境」都在前三名。 　　三代同堂的管理非常複雜和困難，面對資深員工，管理還有規則可循，年輕一輩的員工可就摸不著邊了。企業如何找對人才、如何用才及留才？對於主管都是很大的挑戰，而且這在學校裡都沒有教。 　　Y世代領導力已經成為企業急迫必須面對的課題，我出版《幫助主管自己變優秀的神奇對話》一書，就是針對Y世代員工領導力的需求而寫；而這一本《團隊引導》寫得更是平實，用更生活化、更年輕化的語言展示這個層次的領導需求，這也是對我們的再次提醒，主管必須更努力、更有意識地改變及轉型，員工和主管間的合作默契才會有「麻吉」的效果。 　　我個人在這本書看到幾個非常重要和寶貴的關鍵領導

力：  　 一、主管要能勇於承認自己需要協助：要能勇於展示自己的脆弱，由自己的權力寶座下來，告訴員工「這個我不行，我需要大家協助才能完成」，這樣才能贏得員工更多的信任和尊敬。 　　二、平等對話的心態：由專家式的指導或是教訓，轉而成為顧問式或教練式的對話，在給予自己的意見以前，先問：「你認為我們該怎麼辦？為什麼你會這樣想？憑什麼我們可以達成這個目標？」給員工參與的平台和空間，再來做整合和決策。一個主管扮演的角色是將自己做得不重要，讓員工變得重要，成為他們事業的合作夥伴，並共同達成目標，這需要許多的磨合和轉型，啟動點就在主管自己的一念之間。 　　三、傾聽：我曾和一位年輕的高層主管有段教練式的

對話，在結論時，我問他今天學習到什麼？他告訴我：「你是我在一生中，第一個將我的話聽完的人，當我將我的話說完時，我的問題也自動解決了。」傾聽是一種力量，傾聽才能啟動另一段建設性的對話。 　　四、領導要有溫度：對於這世代的年輕人，最好的領導就是吸引他們、感動他們，建造一個有趣、有意義的工作場域，讓他們願意全心投入、全力以赴，願意留下來一起合作貢獻，它的關鍵在領導者的溫度，不要只強調『對事不對人』，要學習『做事也帶人』的道理，要「目中有人」，在「認同」時也能保留有「不同」的空間。 　　面對新世代員工，最好的策略不再是以不變應萬變，而是要不斷的學習和更新自己的領導風格，讓自己能更適應這個社會和環境

的改變，這時我們才可以說：人才是組織最重要的資產。 文／ICF 國際教練協會認證pcc級企業教練   陳朝益 前言 你不改變，部下也不會改變 　　你是否對二十幾歲的部下，感到心煩氣躁、無法理解或容易生氣呢？ 　　我最近常從四、五十歲，擔任主管的人口中，聽到他們對二十幾歲的年輕部下有這樣的不滿： 　　●最近的年輕人，再重要的事都只打算用電子郵件解決。 　　●只要稍微警告他們，就會惱羞成怒。 　　●在工作上，只要稍加指責，他們就嚴重喪失自信。 　　●重視私人生活，對工作沒衝勁。 　　●不想動腦思考。 　　●沒有競爭精神或進取心。 　　也就是說，現在的主管完全無法理解現在的年輕人到底

在想什麼。 　　「作為主管，完全不知道該如何領導團隊。」正在看這本書的你，是否也面臨同樣的情況呢？我想透過這本書，傳達一個觀念，那就是請你先下決心讓自己成為「不對部下生氣的主管」。詳細內容我會在書中說明。我跟很多主管接觸過，我最大的感想是：「為了培養部下，這些主管常常發不需要發的脾氣。」 　　為什麼你經常會對部下感到心煩氣躁或容易生氣？有些主管認為，都是因為「部下老是喜歡做讓我生氣的事」，然而事實並非如此。並不是「部下做了讓主管生氣的事」，而是「主管選擇了生氣的思考方式」。因為「生氣」是你決定要「動怒」才會産生的情緒。比方說，當你在回家路上，被一個喝醉酒的人撞到。在以下兩種狀況下，你覺得哪

一種人會對「被撞到」這件事感到生氣呢？ 　　A、在公司升遷，家人都在等著我回去慶祝，滿心歡喜地想要快點回家。 　　B、被客人客訴，還被上面的高層主管要求付起責任，已經沒有比這更壞的狀況了。因為心煩氣躁，決定先去喝一杯再回家。 　　我想，只有B才會對被撞到這件事生氣吧。當B被撞到時，他一定會對撞他的人大聲咆哮。A應該只會想說「好危險」，並想著「得快點回家才行」，於是就邁開步伐趕快離開現場。 　　像這樣，同一件事也會因為「接納方式不同」或「想法不同」，而有「生氣」或「不生氣」的表現。當你看到現在年輕部下的言行舉止，覺得心煩氣躁，或想要生氣，那都是當主管的你，已經「決定」要「生氣」才會有的情

緒。 　　一般來說，當主管的人跟二十幾歲的年輕部下，想法與價值觀不同，當然講話方式或行為習慣也會不同。這是理所當然，誰都知道的事實。所以，「部下的想法或行為習慣與自己不同」並不是問題。當主管的人因為「部下的想法跟行為習慣跟自己不同」，而決定要「生氣」及「動怒」才是最大的問題。 　　因此，首先你要做的，是決定不再對部下「生氣及動怒」。你只要記得，當部下的想法跟自己不一樣時，你已經決定「不再生氣」就可以了。 　　在我生涯決定「不再生氣」的那一刻起，不管是工作或人生都有了進一步的成長。當然，我跟部下的人際關係也包含在工作上。當我決定不再生氣以後，我跟部下的互動變得更好，對於領導部下，也進行得更

順利。當我決定「不再生氣」後，我改變了管理部下的方法，也因此使得我的人生有了不同變化。 　　在業績上，我經常保持好的成績，並在一九九三年，也就是我二十八歲那年獨立創業。隔年我跟兩位經營者一起成立了合資公司，並在一九九六年合併三家投資公司，二○○四年我們達成股票上市的目標。實質上，我在短短五年內，就創造了一個年營業額五十二億日圓（約新台幣十五．六億元）的公司。 　　我活用這樣的經驗，在二○○五年，成立了「領導者學會」這家負責培養及教育次世代主管的教育機關。我不只是將自己創業、開公司到股票上市的流程制度化，我還創立能提升業績的「主管學」。現在，我除了以新加坡為據點，進行演講、企業研修、改善輔導

等工作外，同時也以顧問或公司外部董事的身分，為各企業的經營團隊提供意見。 　　我從二十四歲開始就是「主管」，同時也是其他優秀主管的「部下」。現在，我是公司經營者，對於主管與部下的關係，站在諮詢顧問的觀點來看，我會建議各位以下幾件事： 　　●下決心「不要再生氣」。 　　●當你要責備或提醒部下時，應該要確認「這樣做是否能為工作帶來成果及效益」。 　　對於年輕世代心煩氣躁的狀況，透過「檢視工作成果」這個目標，有很多問題都是可以切割的。在這本書中，我將以這兩個内容為主軸告訴你，如何領導「年輕部下」的技巧。為了要完成這本書，我也想多了解職場上最真實的想法，因此在出書前我們進行了座談會及市場問卷調查

。 　　我們為二十幾歲身為部下的人，及四十幾歲身為主管的人舉辦了不同年齡層的座談會，有很多來賓來參加。對於不能參加座談會的人，我們也詳細請教他們對於「不同年齡層間代溝」的想法，很感謝他們提供寶貴意見。在這本書中，我也加入很多平常跟朋友或生意夥伴接觸時聽到的看法。 　　我希望把我的想法及多次在研討會或演講時主講「主管學」的經驗，透過本書，為身為主管的人帶來一些正面幫助。 　　第一章，我們先討論「價值觀的差異」，找出並檢證二十世代的團隊跟四十世代主管間，因為理解不足造成的溝通問題，再進一步討論領導的方法。 　　第二章，介紹「主管帶團隊時，要如何更貼近新世代的思考與行動？」以領導團隊為前提，

我們一起努力理解年輕部下的想法！ 　　第三章，探討「讓人願意追隨的主管，該怎樣做……」。目標是希望主管透過了解部下與自己的價值觀差異，重新構築新的職場關係。 　　第四章，介紹「點燃團隊熱情的管理技巧」。這章將說明在各種情況下，怎麼做會比較好，能夠在職場上實踐的内容，都寫在這裡。 　　第五章的主題是「優秀主管在領導部下時，最重視的12件事」。這一章我們總結了所有該如何思考與行動的内容。 　　總歸來說，「就算你跟部下的價值觀有很大不同，大部分時候，你還是應該尊重部下的意見。相對地，身為主管，你必須思考的是：自己能做什麼？」這是我給各位的建議。 　　請跟我一起，找出什麼樣的主管才適合這個新

時代。當你有所改變，你的部下也一定會跟著改變。請你一定要耐著性子看完這本書。   第五章　引導團隊，你得走出自己的保護殼試著問每個屬下，「你的工作有趣嗎？」這是我從東京某製片公司，一個海賊王世代導演那裡聽來的故事。他說他的主管有一次不經意問他：「你覺得自己的工作有趣嗎？」那時候的他，每天都為了讓工作上軌道，不斷地努力奮戰。雖然他的職稱是導演，但他還沒辦法獨立作業，只能幫職場前輩做一些打雜的工作。當時他並不覺得自己的工作有趣，但因為主管問他這個問題，讓他突然領悟到：「工作必須有趣，如果無法樂在工作，那是不行的。」如果覺得自己不能不樂在工作，那當我們覺得工作無趣時，該怎麼讓自己改變呢？是不是應

該要改變自己的想法？為了追求工作的真正意義，這位年輕導演開始做各式各樣的思考。當初這位主管問這個問題的動機已經不可考，但以結果來說，主管的這一句話，成為他的部下重新思考工作方向的契機。有句話說：「比起被迫做事，還不如自動自發好。」但我認為沒有什麼事是「被強迫做的事」。對我們正在做的事來說，差別只在我們是用「被強迫而做」或「我自己願意做」的心態去思考而已。就算我們面對的是「別人交代的工作」，一旦我們決定要動手做，這件事就會變成我們願意做的事。像這位導演，當他面對主管問他「是否覺得工作有趣」時，他也可以表達出負面情緒，甚至提出離職，但因為他接納這個問題的心態不同，而使他對工作有了新的體悟。他了解「

原來工作應該有趣」，並認同「原來我的工作是一件有趣的事，只是我還沒發現」，因此激發他的衝勁，他接受事情的態度讓他能更向前跨出一步，進而讓他有機會發掘工作有趣的地方。現在，他負責公司一個獨立的部門，還培養出很多優秀的部下。那位主管講的話，也許不過是不經意的一句話，但是我們都不知道哪一句話能激發出部下的工作熱忱。因此，我們平常就應該要培養與部下的溝通默契，而要培養溝通默契，很重要的就是要跟部下確實地進行對談。 

設計趨勢預測應用於設計思考流程之研究

為了解決主管是什麼的問題，作者林貞瑜 這樣論述：

台灣近年愈來愈重視設計產業，政府提倡將設計作爲企業的目標策略與核心，不過目前許多政策仍在規劃階段，只有少數成功的大型企業，早已開始進行設計趨勢相關的研究工作，因此本研究動機為瞭解企業執行設計趨勢的目的與過程，以及對設計師的影響。本研究採用質性研究中的半結構式訪談，以台灣本土大型科技企業之設計中心作為本研究之個案，透過研究目的：一、瞭解企業內部如何進行設計趨勢預測與彙整。二、企業內之設計師如何應用設計趨勢進行設計思考與發想。三、設計趨勢對於企業內的設計師的影響為何。以及文獻探討的歸納，聚焦於企業中執行設計趨勢預測與設計思考之流程及應用，以及企業內之設計師認為趨勢預測之於個人或公司之影響，訪綱分

為四大類，共26道題目，分別訪談八位參與過設計趨勢研究之設計師，從中瞭解設計趨勢的重要性。本研究依照企業內部設計師們所提供的經驗與建議，研究者根據訪談結果提出下列點結論：1、企業內之設計中心執行趨勢，會綜合多種不同形式的團體預測方法使用，每年無固定使用之方法，會依據人員、目標的不同去做調整，訂定趨勢結論。；2、企業全體人員可從宏觀趨勢抓取機會點，在成立新專案時導入，而設計人員可從設計趨勢抓取應用面，在設計發想時導入使用，或是設計提案時導入設計理念中。；3、設計趨勢對於設計師而言，是一個與時俱進的工具書，使設計作品在產業界的壽命更加長遠。4.趨勢研究結果不需要強制在設計中心內部去做驗證，可以從市

場回饋中得到答案。