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erp失敗案例的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理
erp失敗案例的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦（美）劉寶紅寫的 供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行（第2版） 和易力行的 專案導向企業管理(二)工程企業經營管理實務教戰手冊都 可以從中找到所需的評價。
另外網站电子ERP上线失败的主要原因也說明：不管是在百度的上搜索“ERP上线失败”还是现实中知道的实例，ERP上线的失败案例屡屡皆是，上线失败后，两方都损失了不少财力人力，并且大家都无法体谅 ...
這兩本書分別來自機械工業 和易力行所出版 。
國立臺中教育大學 數位內容科技學系碩士在職專班 王曉璿所指導 劉燿周的 應用資訊系統成功模式導入公司ERP之個案研究—以美國H集團為例 （2021），提出erp失敗案例關鍵因素是什麼，來自於系統成功模式、企業資源規劃、使用者滿意度。
而第二篇論文國立中正大學 會計資訊與法律數位學習碩士在職專班 卓佳慶所指導 蔡瑜庭的 SAP ERP系統與POS整合導入之因素及成效探討—以K集團為例 （2021），提出因為有 應用系統整合、銷售收款、內部控制的重點而找出了 erp失敗案例的解答。
最後網站erp 導入失敗則補充：讀「五個ERP 失敗個案」有感作者：蔡煥麟日期：May-17-2002 2002 年4 月號的「資訊與電腦」雜誌有一篇標題為「五個ERP 失敗個案」的文章，作者是林存德。
供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行（第2版）
為了解決erp失敗案例 的問題，作者（美）劉寶紅 這樣論述：
供應鏈的三道防線全面覆蓋計畫與執行，聚焦需求預測和庫存計畫，兼顧供應鏈的執行實施。當然，如果認為本書只是寫給計畫人員看的，那就大錯特錯了。計畫的本質是三分技術、七分管理。時時刻刻，這本書都是從管理的角度入手，在管理層面闡述需求預測、庫存計畫和供應鏈執行的解決方案。 本書是對《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》（藍皮書）的延伸，聚焦中間治亂的問題，基本的思路在藍皮書中有闡述，這裡用整本書的篇幅，納入大量的案例，更系統、更全面地闡述供應鏈計畫，兼顧供應鏈執行，以降低運營成本，提高庫存周轉，同時改善按時交付水準。 劉寶紅 暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西
斯國際執行總監。在供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的實踐經歷，主要來自矽谷高科技行業。他的專著《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》自2012年出版以來，每年都居供應鏈管理銷量榜首。 他的《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》為企業提供整體的供應鏈解決方案。劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白，在研究和著述的同時，還通過培訓、諮詢，積極參與供應鏈實踐，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航太、機械製造、石油石化、快時尚、電商貿易等多個行業。 序言一：貌似沒做到，實則沒想到 序言二：給讀者的一些說明 作者簡介 第一篇 供應鏈的第一道防線：需求預測 / 1 需求預測怎麼
做：始於資料，終於判斷 / 3 【小貼士】需求預測是企業博弈的焦點 / 5 需求預測不能等同於銷售目標 / 8 需求預測是“從資料開始，由判斷結束” / 11 【小貼士】從資料開始是種習慣 / 15 【小貼士】從數據裡學什麼：以發貨記錄為例 / 17 從資料開始：不但要有資料，而且要有分析 / 21 由判斷結束，必須要有針對性 / 26 【案例】分解需求，對接合適的判斷者 / 26 【小貼士】存量來自資料，增量來自判斷 / 30 【小貼士】多少資料，多少判斷呢 / 32 從資料開始，由判斷結束，為什麼這樣難 / 33 層層報批是不是從資料開始，由判斷結束 / 34 【案例】為什麼需求評審不是解
決方案 / 36 給供應商時，採購能不能調整預測 / 38 【小貼士】沒有預測，意味著有多個預測 / 42 “平時”與“戰時”：兩類典型的需求預測問題 / 42 需求相對穩定時，選用資料模型來精打細算 / 43 【小貼士】計畫軟體往往優於人工，為什麼不被採用 / 51 【案例】預測模型一直都很准，直到…… / 54 不確定性高時，群策群力避免大錯特錯 / 57 由判斷結束：判斷什麼，怎麼判斷 / 64 【案例】識別和管理“大石頭” / 69 提高判斷的一致性，提高判斷品質 / 73 【小貼士】如何減少判斷中的偏見 / 74 【小貼士】經驗主義與教條主義 / 79 專題：在合適的顆粒度上做預測
/ 80 自來水模式的預測機制 / 82 推拉結合：在合適的顆粒度上做預測 / 85 合適的顆粒度：資料與判斷的最佳結合點 / 88 【小貼士】四種不同的業務，四個層面的顆粒度 / 93 SKU氾濫，需求預測怎麼做 / 94 預測的時間顆粒度 / 98 需求預測由誰做：讓合適的職能做預測 / 103 為什麼一線銷售做不好需求預測 / 103 【案例】為什麼短尾產品也預測不好 / 105 【小貼士】一線銷售做預測vs.主教練兼任總經理 / 107 如果考核準確度，一線銷售能否做好預測 / 109 既然做不好，為什麼一線銷售還在做預測 / 112 銷售提需求，計畫做判斷，如何 / 116 誰在做需
求預測：兼談計畫的進化史 / 118 【小貼士】肯德基 vs.中餐館的計畫 / 121 【案例】計畫與執行的分離：某快消品公司為例 / 125 【小貼士】需求計畫的進化史 / 131 需求預測彙報給哪個部門 / 134 需求計畫做什麼：快消品行業為例 / 139 需求計畫做什麼：銷售與運營協調 / 144 什麼樣的人適合做需求計畫 / 150 【小貼士】分析能力是可以評估的 / 153 需求計畫的績效管理 / 154 【小貼士】預測準確度如何統計 / 160 【小貼士】預測準確度：可以不考核，但不能不統計 / 165 【小貼士】需求預測的最終結果，由銷售老總負責 / 167 需求預測：分門別類
，區別對待 / 169 需求預測錯了怎麼辦：滾動預測，儘快糾偏 / 178 小步快走，儘快糾偏：服裝行業為例 / 179 【案例】儘快糾偏要從產品開發階段開始 / 182 怎麼知道預測錯了，需要糾偏 / 188 【案例】他沒說，那你問了沒有 / 191 聚焦重點客戶的重點變化 / 197 儘快糾偏要以資料驅動、計畫主導 / 199 建立滾動的預測更新機制 / 201 向失敗學習，提高預測準確度 / 208 本篇小結 / 210 第二篇 供應鏈的第二道防線：庫存計畫 / 213 預測之不足，安全庫存來應對 / 215 【小貼士】適當拔高預測，不就代替安全庫存了嗎 / 218 【小貼士】你是如何
設定庫存水位的 / 220 安全庫存的設置：庫存計畫的看家本領 / 221 第一步：量化需求的不確定性 / 221 第二步：量化服務水準的要求 / 224 【小貼士】服務水準跟有貨率的關係 / 225 第三步：計算安全庫存 / 228 【案例】安全庫存的計算示例 / 229 【小貼士】如何確定合適的服務水準 / 231 【小貼士】承諾的是服務水準還是庫存水準 / 233 再訂貨點：需求預測和庫存計畫的結合 / 235 【小貼士】用再訂貨點還是安全庫存+預測 / 240 【案例】為什麼不能一刀切地設置庫存水位 / 244 【小貼士】庫存計畫要學賭場，而不是學賭徒 / 248 【小貼士】為什麼系統
建議的庫存水位經常偏低 / 249 VMI：最高、最低庫存水位如何設置 / 253 VMI是對供應鏈三道防線的終極挑戰 / 258 【小貼士】VMI是個好東西，對供應商也是如此 / 260 【小貼士】VMI和寄售沒關係 / 262 庫存四分法：有針對性地控制庫存 / 264 【案例】庫存四分法：原材料為例 / 269 【案例】關鍵元器件的庫存四分法 / 271 庫存究竟多少才算合適 / 273 縮短周轉週期，降低周轉庫存 / 275 【案例】周轉週期的構成：採購件為例 / 275 資訊化，縮短走流程的時間 / 278 改變批次處理，減少等待時間 / 281 設置推拉結合點，縮短周轉週期 / 2
83 降低不確定性，控制安全庫存 / 284 管道壓貨，人為加劇需求的不確定性 / 286 改變組織行為，控制多餘庫存 / 289 避免“互扣人質”，打開降庫存的閉環 / 291 過激反應，短缺最後總是以過剩收尾 / 295 【案例】有呼吸機，還是沒有 / 300 本篇小結 / 304 第三篇 供應鏈的第三道防線：供應鏈執行 / 307 需要預測，是因為供應鏈的回應能力有限 / 308 什麼問題由催貨解決：由加拿大的過期口罩談起 / 309 催貨是有學問的 / 312 【小貼士】雖然抱怨，其實最喜歡的還是催貨 / 316 把自己做成大客戶，驅動供應商快速回應 / 318 要不要給供應商提供預
測 / 324 【案例】日本供應商供不了貨 / 325 計畫可以調整，但得考慮供應鏈的剛性 / 328 人都在忙什麼？在忙著做資訊系統的事 / 330 超前和逾期消耗問題 / 331 安全庫存的手工管理 / 333 採購訂單的手工處理 / 334 ERP：資訊系統的核心應用 / 336 物料需求計畫 / 337 【小貼士】為什麼MRP跑不起來 / 339 可承諾邏輯 / 344 ERP作為資訊共用的平臺 / 348 電子商務：供應商的電子連接 / 350 電子商務推動訂單層面的自動化 / 350 電子商務傳遞需求預測和VMI資訊 / 355 與供應商協作的資訊樞紐 / 357 本篇小結 / 3
59 後記 每一次相遇都是久別重逢 / 362 參考文獻 / 364
應用資訊系統成功模式導入公司ERP之個案研究—以美國H集團為例
為了解決erp失敗案例 的問題，作者劉燿周 這樣論述：
企業面臨商業環境快速變遷，需整合與快速的流通內部的資訊，故導入ERP使企業流程更加便捷事關重要。本個案公司曾經歷ERP導入失敗，故在規劃新ERP導入時需更加嚴謹。本研究主要目的在成功導入ERP，以資訊系統成功模式觀點，分析H公司導入過程須注意之因素有：參與人員退出專案、語言溝通問題、文化問題、開發時程過長、開發工具問題……，以及評估導入後的成效。資料以問卷、需求訪談與討論紀錄的方法收集，主要探討使用者對ERP之系統品質、資訊品質、服務品質、使用者意向與使用者滿意度之情況。研究統計結果顯示，在性別、年齡與部門變項，對於資訊系統成功模式各變項皆無顯著差異；在年資變項在系統品質與使用者滿意度變項有
顯著差異，年資5年以上者分數皆高於年資5年以下，其年資較高之使用者使用過ERP系統，經驗較為豐富，故對ERP有一定的熟悉度，在操作使用上較容易理解，且其工作內容必須快速且精確，所以系統品質所反應的速度、操作易用性等，對使用者來說相當重要。研究結論分析導入時成功關鍵點有：一、系統品質很重要；二、持續處理系統問題；三、承使用者舊有習慣，規劃系統操作流程；四、主管涉入有助於系統品質、資訊品質、服務品質提升。其結果有助於未來ERP之開發。
專案導向企業管理(二)工程企業經營管理實務教戰手冊
為了解決erp失敗案例 的問題，作者易力行 這樣論述：
工程產業是國家建設的火車頭，是社會民生進步不可或缺的重要環節，工程企業的進步與工程品質的完美要求是每一個文明社會進步的表徵。筆者過去曾任公職持續參與國家建設與社會重大工程，更有幸參與過數家上市公司之經營管理，故不揣淺陋，希望藉此書可以豐富學術界於實務之不足，亦可以提供同業精益求精之參考。工程與管理均屬於應用科學，我們所有的論述均基於發揮科學精神實事求是，在過去成功與失敗的經驗中尋找更好的經營管理思維、策略、制度、方法與技術工具，庶可為後人繼續發揚光大、做奠基石。 共同推薦 永豐餘投資控股總經理、永豐餘建設開發董事長 蔡維力 中鼎集團智能事業群執行長、新鼎系統
股份有限公司董事長、萬鼎工程服務股份有限公司董事長 吳國安 好評推薦 國立臺灣大學土木工程學系 教授兼系主任 謝尚賢 作者無私分享經營管理工程企業的寶貴知識與經驗，涵蓋理念與價值、策略與責任、組織與流程、方法與工具、紀律與效率、創新與永續等面向，是全面且完整的難得分享。
SAP ERP系統與POS整合導入之因素及成效探討—以K集團為例
為了解決erp失敗案例 的問題，作者蔡瑜庭 這樣論述：
中小企業為節省大量的人力和成本、縮減作業工時，增加競爭力，並採相關的ERP系統進行導入或應用。標準化的軟體和系統無法滿足企業的需求，系統製造商及資訊技術也迅速開發更靈活、適應性更強的ERP系統，依各企業的性質，為其量身打造的調整和設計，達成各企業更加多樣化、快速的需求。全球化營運管理的數據與財務報表產出更需要在短時間內，獲得最精確的數據，做出正確的決策。若為解決門市交易及業務交易管理的必要條件、及縮短月結工作時間等。於SAP系統應用程序整合門市交易(POS系統)是能夠為這些問題提供解決方案的模組。探討SAP與POS整合後能帶來的效益，期許能提供有類似需求的研究計畫做參考。從企業資源規劃的逐步
實施中看出，準備模板、測試點項目、推出、業務規劃和整合到全面性的業務循環智能系統。透過POS系統與SAP系統整合，接收更新商品、價格資料或促銷方案，定時回傳給總部端SAP系統。當營業銷售點多、交易資訊流量相當大，並避免及預防門市人員無意或故意不遵守銷售標準操作程序。若管理者不能即時發揮實質性監督的相關功能，造成管理盲點。期許能夠在ERP系統與POS的整合下，能達成內部控制之效益。