dell螢幕曲面的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦肯恩.西格爾寫的 簡單:打破複雜,創造絕對優勢 和郝傑夫的 玩家外包:社群改變遊戲規則都 可以從中找到所需的評價。
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這兩本書分別來自聯經 和天下雜誌所出版 。
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簡單:打破複雜,創造絕對優勢
為了解決dell螢幕曲面 的問題,作者肯恩.西格爾 這樣論述:
簡單,是一種設計概念 也是打造成功企業的核心價值觀! 設計人都推崇的iMac、稱霸行動通訊的iPhone 蘋果(Apple),受到世界媒體關注的品牌 它的成就,在於「簡單」! 本書《簡單:打破複雜,創造絕對優勢》作者西格爾以與賈伯斯共事的貼身經驗,分享蘋果產品稱霸IT產業的關鍵故事: .開好會議的原則:把最不需要的人請出會議室。 .精英小團隊:品質重於數量,務必個個是精英。 .打破層級制度,摧毀僵化體制:基層人員的提案容易出現另類創意。 .簡化目標:堅信顧客只是要買一個很棒的商品,沒有其他多餘的需求。 .行動派的思維:將創意思考專注在明確的目標上,降低外在的干擾。
《簡單:打破複雜,創造絕對優勢》分享:如何善用簡單思維,打造非凡成就! 是一本適合各領域職場的員工、老闆一起共讀的工作進化書! 「簡單比繁複還難! 你必須努力讓自己有清楚的思路,才能把事情變得簡單。 但值得這麼做,因為一旦達到那個境界,連高山都能被你移除。」──1998年5月25日,賈伯斯接受美國《商業周刊》採訪時表示 堅持「簡單」: .簡單至上是蘋果成功背後的堅持。 .簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。 .簡單是精緻的最高境界。 .簡單往往是原創。 打破「複雜」: .當「添加」沒有賣出好成績,反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。 .如果有選擇的話,任何頭腦清
楚的人都會捨繁就簡。 .直率(blunt)是簡單,委婉(meandering)是繁複。 .有疑慮時,就精簡化。 創造「絕對優勢」: .夠好了就是還不夠好(good enough is not enough)。 .另類思維(think difference)。 .棒到極致(insanely great)。 作者簡介 肯恩.西格爾(Ken Segall) 曾任NeXT和蘋果的廣告公司創意總監,與賈伯斯密切合作12年。是蘋果的經典廣告《另類思維》(Think Different)創作小組成員之一,負責蘋果最受歡迎的產品「i」系列產品。 西格爾也曾以創意總監身分服務過IBM、In
tel、Dell和BMW。並在kensegall.com/blog部落格裡發表諸多與科技及行銷有關的文章,常悠遊在scoopertino.com網站。歡迎上推特持續追蹤西格爾的動態:@kesgall。 譯者簡介 高子梅 東吳大學英文系畢業。 曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監,現為專職譯者。 譯作有:《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《賈伯斯在想什麼?》、《世界咖啡館》等。 推薦一 簡單與素華∕李仁芳推薦二 簡單而豐富:硬體簡單化,軟體豐富化∕林榮泰自 序前 言 簡單魔杖Chapter1 無所顧忌
的思維Chapter2 小而美的思維Chapter3 講究精簡的思維Chapter4 行動派的思維Chapter5 圖像化的思維Chapter6 長話短說的思維Chapter7 不拘形式的思維Chapter8 人性化的思維Chapter9 好懷疑的思維Chapter10 備戰的思維Chapter11 另類的思維致謝 推薦一 簡單與素華∕李仁芳(政治大學創新管理教授) 西格爾一直盛讚賈伯斯時代的蘋果,對「簡單瘋狂的設計思維」(insanely simple)之堅持,並再三論述這個堅持,是蘋果巨大成功背後的主因。 西格爾隱含未明白點出的,是蘋果對組織量體(organization si
ze)的哲學思維。西格爾再三致意的「小而美」、「精簡」、「行動派」、「長話短說」、「不拘形式」等等蘋果的組織風格與企業文化,背後其實都隱示: 賈伯斯是將蘋果當成一家「小型」的、創業家主控的簡單結構(simple structure)在經營! 一般人會問:蘋果難道不是一家大型企業?公司巿值全球排行第一,蘋果從量體上看,是巨大公司無疑。但從組織結構或流程上看,蘋果其實不折不扣是一家small is beautiful的小公司。 至少在賈伯斯時代,有關產品創新的業務,蘋果是扁平化而直達天聽的組織,是極簡結構的專權傳道式構型(simple structure-missionary form
)。每週一早上九點整由賈伯斯親自主持的ET(Executive Team)會議,以及「直接負責人」(DRI, Directly Responsible Individual)制度等,就是強大的證據。 蘋果一切事務都會在兩週內決定。而且它的組織是依功能別來分管,而不是依據產品別或巿場別等其他組織架構概念。 大型企業很少能夠依據功能別來組織。這也就是為什麼公司在超過一定的規模之後,就會分成不同的事業部別。由一群「諸侯」分別就其事業部「封地」的利潤產出,向中央執行長負責。然而,依據「功能」、不依據「產品」來管理,正是蘋果巨大成功的背後關鍵。 眾所皆知,賈伯斯在世時,他就是公司的最PM(P
roduct Manager)頭頭。這方面,與我們的ASUS、hTC倒很相像。台灣這兩家公司的執行長,都親任公司大PM,親自帶領公司的產品創新團隊。台灣的ICT產業,產品創新執行力最強者也首推這兩家。 像華碩的執行力這麼強,是因為很中央集權:晚上十一、二點,施崇棠和沈振來還親自在關渡總部十六樓的「戰情室」與開發同仁再三檢驗產品。也只有這樣做,影響公司盛衰命運的創新業務,才可能在「小而美」的核心精英團隊內以「不拘形式」、「長話短說」、「行動派」、「精簡有力」的方式,如迅雷般急行軍地執行。 蘋果是這樣做,ASUS、hTC也是這樣做──但除了ASUS與hTC,現在台灣ICT業界第一線的CEO
們已經很少有人這樣奮戰了。這點,當然是我們ICT業的一大危機! 賈伯斯重回蘋果的所有行誼,不禁讓我們再次對彼得杜拉克的組織智慧讚嘆拜服再三。他曾斬釘截鐵地論斷:「企業的職能有而且只有兩項:創新與行銷。其他的一切都只是費用而已!」二度降臨的賈伯斯,完全緊緊掌控蘋果的這兩項企業職能,而且毫不含糊地兩手抓緊「簡單瘋狂的設計思維」。 這位創業家一直運作這家「小型」功能別組織載具,拒絕大企業組織(如西格爾屢屢拿來對比的lntel、Dell、IBM等)的「委員會」、「流程」等等繁文褥節。當然有關既有產品的作業性產銷運作,蘋果也有科層化或標準化的一面。持平地說,蘋果是典型的雙元化組織(ambidex
trous organization)。這種既有作業性強大肌肉、又有創新性敏銳靈魂的雙元組織,執行硬體+平台+內容+服務一條龍式整合生態系平台,橫掃了手持移動裝置(MID)全球巿場。 蘋果強調簡單的設計思維與組織哲學,其產出卻很不簡單。從iPod開始,歷經iPhone到iPad。從外表看,蘋果每次發表的新產品都很簡單。單一的產品設計,頂多黑白兩色,極簡得不得了。與Sony、Nokia、Moto等一向的「機海策略」,針對各巿場區隔,提供不同款式、不同規格設計,蘋果作風大相逕庭。 但蘋果的硬體「端」看起來簡單,背後的內容「雲」卻豐富的不得了。不用說iTunes上幾千萬首歌曲任你挑選,我自己
的iPod上就帶了一萬四千多首歌曲隨身行走天涯海角。不論身在何處、在天空、海上,只要一戴上耳機,眼睛稍閉,立刻就可進入自我的心靈獨處空間。 App Store上現有七十一萬款應用服務程式,類型包含遊戲、教育、娛樂、生活風格、旅遊、商業、工具程式等應有盡有,隨時等著伺候持用iPhone的老爺小姐們。截至二○一二年三月五日,這些老爺小姐們至少已下載了兩百五十億次app服務程式在他們的iPhone上了(第兩百五十億次下載,出現在中國大陸山東青島。下載人傅春莉還獲得蘋果公司頒發一萬美元iTunes禮物卡)。 每支蘋果頁面打開後,每人手機上顯示的icons組合保證每人不同,完全針對每位蘋果顧客的
獨特需求,個別量身打造。單從外表看,每支蘋果都「簡單」一致長一個樣;但再透視進其硬體「端」,看進去其平台+軟體+服務的軟體「雲」,那就是風姿氣品,璀璨萬千,一人一機一個樣,一點也不「簡單」! 西格爾說蘋果的簡單是精緻的至高境界,美學家也說極簡的風格就是素華的風格。對照賈伯斯在蘋果的一生行誼,我們心中只有一句結論:旨哉斯言。 推薦二 簡單而豐富:硬體簡單化,軟體豐富化∕林榮泰(藝術大學設計學院院長、台灣創意設計中心董事長) 設計的目的在於改進人類生活品質,提升社會的文化品味。金融風暴後,消費者的購買行為被改變了,簡單而豐富成為消費的核心價值;蘋果的iPhone是最典型的簡單而豐富的感質商
品。就硬體而言,iPhone並沒有新科技,就內容來看,它豐富了生活。未來的科技產品將以「硬體簡單化,軟體豐富化」為基本理念,營造「簡單而豐富」的核心價值。以科技為基礎,展現「硬體簡單化」,創造顧客心中所需要的感質商品,實現商品核心價值與獨特風格的「軟體豐富化」。 未來的設計必須回歸到人文美學的觀點,科技只是技術輔助的工具,不能用來主導產品設計。未來的設計乃是藝術、文化與科學的整合,以解決社會的問題,並重新定位生活型態,最終目的在於形成生活文化,營造人性化的生活環境。誠如本書中所提到的:科技這種東西是「簡單、不可思議,以及簡單到不可思議」(simple, amazing, and amazi
ngly simple)。單憑這個論述,就值得把這本書《簡單:打破複雜,創造絕對優勢》推介給所有愛好「簡單而豐富」的讀者。又如本書中所提到的:蘋果從來不說第一代iPod是一個6.5盎司的音樂播放器,有5G硬碟。它只說:「你的口袋裡有一千首歌。」這就是人類溝通的方式,也是蘋果溝通的方式。不特別強調科技的硬體功能,因為那是工程師應該做的事;特別強調的是豐富的內涵,這才是消費者在意的核心價值—─簡單而豐富。 本書的內容,聚焦於蘋果公司如何利用「簡單」的概念,「打破複雜」,以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。茲摘錄書中的經典論述,分享讀者。 對於「簡單」的敘述: 簡單至上是蘋果成功背後的堅持
。 簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。 簡單是精緻的最高境界。 簡單往往是原創。 對於「打破複雜」的敘述: 當「添加」沒有賣出好成績,反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。 如果有選擇的話,任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。 直率(blunt)是簡單,委婉(meandering)是繁複。 有疑慮時,就精簡化。 對於「絕對優勢」的經典論述: 夠好了就是還不夠好(good enough is not enough)。 另類思維(think difference)。 棒到極致(insanely great)。 當我們說台灣經濟發展的型式從OEM→ODM→OBM的時候,它其實就
是一個設計的演化過程(design evolution),也是一個潛移默化的過程(adaptive process)。過去,台灣以製造為中心,談機能(function)和使用(use);其產品設計的思維,一切為「功能」(use);未來創意產品的設計思考,其主體則是「人」(user)。當我們從use談到user時,文化、科技與藝術都必須被考慮進來。人性設計的概念已經普遍應用在生活產品設計中,如何應用創新的設計思考,經由「掌握科技,賦予人性」,結合科技與人性是設計未來的趨勢。 因此,我們必須改變的是從使用到使用者(From Use to User)的思維。過去「生產思維」是利用科技提供產品的「
功能」(function)讓我們過舒服的日子,強調的是「普遍性」;「設計思維」則透過人性提供設計創意的「感質」(feeling)讓我們過快樂的生活,強調的是「獨特性」。因此,從功能到愉悅性(From Function to Feeling)是另一個我們要面對的思維轉型。 就設計思維而言,既要設計創意內涵的「獨特性」,又要生產製造功能的「普遍性」。消費者需要的是「親人性」的生活產品,而不是冷冰冰的科技世界。產品價值因而也從過去追求「高科技」(hi-tech)的品質,變成訴求「高感受」(hi-touch)的品味,這也是美學經濟的重點。因此,從高科技到高感受(From Hi-tech to Hi
-touch)的思維,正是文化創意產業的核心價值。 「文化」是一種生活型態,「設計」是一種生活品味,「創意」是經由感動的一種認同,「產業」則是實現文化創意的媒介、手段或方法。因此,文化創意產業是設計透過文化創意,經由產業實現一種品味,形成一種生活型態。文化創意產業的商業模式就是把藝術(Arts)變成產業(Business),過程需要創意(Creativity)與設計(Design),然後把ABCD的成果,透過電子商務(E-business)行銷出去。即所謂「始於文化,形於設計,用於生活,成於品牌」的ABCDE的文化創意商業模式,設計與創意在這個產業鏈中扮演極重要的角色。 另一方面,所謂
「簡單而豐富」是一種生活的意義與情感的滿足,透過感性價值的五大感質力:魅力(Attractiveness)、美感(Beauty)、創意(Creativity)、精緻(Delicacy)與工學(Engineering)的呈現,建構出獨特性,進而引發顧客心靈上的喜悅與感動,即所謂「硬體簡單化,軟體豐富」的ABCDE感質產品的內涵。 當我們面臨如何把「文化」與「創意」變成「產業」的困境時,本書提供了我們如何利用「簡單」的概念,「打破複雜」,以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。假如您同意上述的觀點,那您不能錯過本書。 自序 人生是本事與運氣的結合。我不敢說我在專業領域裡是最有本事的人,但我絕對
是運氣最好的其中一個人。從NeXT到蘋果,我和賈伯斯合作了十年以上。 這並不輕鬆,可能也不是那麼有益健康,但絕對刺激有趣。我永遠欠賈伯斯一份情,因為我從他身上學到許多。 賈伯斯在我完成這本書之前離世。雖然他的死早在意料之中,但我心裡仍多少不願相信。我暗地裡希望,也許他的身體狀況比外表看起來來得好。我不願去想沒有他的世界。 所以這本書除了原始的商業目的之外,也有私人的意涵在裡頭。我希望能向賈伯斯表達我的敬意──包括他對這世界的貢獻,以及他不吝給我的機會。 這本書裡的觀念不是我發明的,只是我的觀察心得而已。謝謝你,賈伯斯,謝謝你簡化了每件事。 前言 簡單魔杖 蘋果的包裝設計小
組剛向史帝夫.賈伯斯提案回來,光看他們的表情就知道怎麼回事。沒有明顯的大屠殺痕跡,只是帶著那種事情與我們當初計畫有點出入」的表情。 我為他們感到遺憾,因為我知道他們已經全心投入這計畫好幾個禮拜,試圖解決棘手的包裝問題。當時我正在那棟大樓裡忙著另一個不相干的計畫,但曾幾次受邀到他們那間高度戒嚴、對外隔絕的密室裡參加動腦會議。 我在創意組的茶水間裡遇見那位專案負責人,當時小組已經和史帝夫開過會,正在減壓當中。 「好吊人胃口哦,」我說。今天早上的情況怎麼樣?」 只能說,」他說。史帝夫拿簡單魔杖打醒了我們。」 意思是:史帝夫否絕了他們的作品——不是因為作品不佳,而是就某方面來說,點子不
夠精粹,畫蛇添足了點。 以這個案來說,史帝夫覺得問題不在於創意成果,而在於案子本身。當初專案負責人指示小組成員為同樣產品設計兩種不同包裝。史帝夫卻認為這很愚蠢。他說:把它們結合起來就行了,一個產品一個盒子。」沒必要去多想第二種包裝。 他說得沒錯。簡單一點、快一點、好一點。短短幾分鐘,談話結束,留下一群設計天才在那裡冗自納悶,自己當初怎麼沒想到這一點。 簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。有時會被拿來當作靈感的來源,有時則被當成穴居人的棍子一樣揮舞。但不管怎麼樣,它提醒我們蘋果何以能傲視其他科技公司,何以能在一個複雜的世界裡脫穎而出:這是對簡單至上的力量一種近乎宗教式的深沉信仰。
正如那些曾與蘋果共事的人即將證實的,比較簡單的設計不見得最容易設計。通常需要耗掉更多時間、更多金錢和更多精力。甚至可能必須得罪一些人,但多半會有更好的顯著成果。 名字都叫史帝夫的賈伯斯和沃茲尼克(Wozniak)在公司草創期,就堅持以簡單至上的概念做為蘋果的設計動力,進而得到靈感,創造出一台電腦,可以確實幫人完成一些神奇的事情,不再只是被不知名的大企業放在黑漆漆的地下室裡處理資料而已。 於是,簡單至上這個概念,理所當然成為麥金塔電腦(Macintosh)的指引明燈,進而有了電腦史上的一大躍進:一個受滑鼠控制的圖形用戶界面。(好了,別再對我賣弄那些高深的科技用語來說明誰是真正的發明人。
反正麥金塔是第一台大眾化的電腦。) 一九八四年,當賈伯斯對外宣布麥金塔電腦時,他使用了一個會在未來數十年不斷回響的字眼,他說它棒到極致」(insanely great)。 就是這種瘋癲的元素造成人們在街頭巷尾大排長龍,只為一睹這項科技上的里程碑。當賈伯斯被放逐了十一年之後重回蘋果時,長龍現象又開始出現。他先是為電腦重新注入生命(iMac),接著發動音樂革命(iPod和iTune),然後是智慧型手機(iPhone),最近又在電腦領域裡捲土重來(iPad)。 蘋果的每項革命性產品都是該公司秉持簡單概念下的心血結晶。每項推陳出新的裝置不是創造出新的市場,就是顛覆了既有市場的範疇。正如 i
Mac的一則舊廣告所言,科技這種東西是簡單、不可思議,以及簡單到不可思議」(simple, amazing, and amazingly simple)。 曾在英特爾(Intel)、戴爾(Dell)、IBM以及蘋果這些公司擔任過行銷主管的我可以向你保證,蘋果對簡單概念的堅持是絕無僅有的。它超越了激情、超越了狂熱,直達著魔的境界。 儘管蘋果對於簡單概念的熱愛始於賈伯斯,如今卻深植於該公司的DNA裡,被當成全球眾多員工的工作指南。這種堅持成功了,因為它在市場上不斷帶來亮眼的革新,另外從較傳統的角度來看,它也成功地為蘋果賺進了大把鈔票。 你只要觀察比較蘋果的獲利和任何一家競爭對手的獲利,
即可領會這一點。而更好的方法是去觀察比較蘋果的獲利和所有競爭對手加總起來的獲利。二O一一年第三季,蘋果在智慧型手機市場上的四%佔有率便相當於整個產業一半以上的獲利。而在個人電腦(PC)市場裡,蘋果的低市場佔有率(大概只有五%的全球市場佔有率)也一樣不成比例地瓜分了整個產業的獲利。 我的意思並不是「堅持簡單至上」是蘋果成功背後的唯一因素。或許領導、願景、人才、想像力,還有在工作上的全力以赴,也都或多或少助了一臂之力。不過這當中還是一條主線貫穿,那就是簡單至上。拜它之賜,蘋果才有了現在的成果與表現。蘋果對簡單至上的堅持讓它與顧客之間有了牢不可破的關係,也使得顧客起了好東西想與朋友、家人、同事分
享的念頭。 堅持簡單至上。不僅促使蘋果徹底改革,甚至帶動蘋果反覆改革的風潮。世界在變、科技在變,公司本身也在適應市場的改變,唯有簡單至上的信仰始終不變。就是這套價值觀讓蘋果得以將科技轉換成各種難以抵擋的裝置。 蘋果毫不隱晦它對簡單至上的堅持與熱愛。舉目所及,處處可見痕跡。它就在該公司的產品裡、廣告裡、內部組織裡、商店裡,以及它的顧客關係裡。在蘋果內部,簡單至上是一種目標,一種工作風格,也是一種衡量的魔杖。 然而這一切會帶出一個好問題:如果大家都看得出來蘋果奉簡單至上為圭臬,也看得出來它在財務上的亮眼表現,那麼同樣也想有好成績的其他家科技公司為什麼不乾脆模仿蘋果的方法呢? 最直接
的答案是:這並不容易。 簡單至上這個概念並非一種壓條法,不能讓你隨意嫁接在任何一家公司上,也沒有預先準備好的整套包裝供你使用。它不是讓你按一個開關便能運作。但它是存在的,任何人都可以好好利用它,前提是只要他們有那個決心和那種知識。 簡單至上這種東西不是靠分子、水和陽光的正確組合便能自動活起來。它需要一個伯樂──一個願意堅守此原則的人,意志堅強到足以抵擋它的邪惡雙胞胎:繁複。 過程中必須有個人願意以理性和感性來引導。 你可以想見,揮舞簡單魔杖要比被魔杖鞭策來得好玩多了。只要稟持簡單至上的觀念,你就會是促進改革、導正同儕方向、證明自己對公司的價值與日俱增的那號人物。 無可否認的
事實 既然這本書是在談簡單至上,那麼當然得明白告訴你,這裡頭讀到的每樣東西幾乎都源自於一個簡單的事實:人都喜歡簡單。 也許在書裡說得這麼簡單,未免太早了點。那就換長一點的說法好了:如果有選擇的話,任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。 若是這句話還是太了無新意,那表示你正開始懂得領會簡單一個最顯著的特性。它看起來、聽起來還有在行動上都是再自然不過。你的頭不由自主地點了起來。 但其實一般人都迫切需要這種明確性,而且反應良好,所以千萬不要忽略。我們當中有大多數人都是住在一個日益複雜的世界裡,簡單變得可遇不可求,於是出現了基本的供需現象:簡單越來越罕見,自然也就越來越珍貴。換句話說,如果你有
能力保持事物的簡單,不讓它們變得複雜,這種能力反而顯得彌足珍貴。 人們對簡單的喜愛是不分年齡、宗教、文化和政治信仰的。事實上,不只人類喜歡簡單,連所有活細胞的基本線路也都如此內建。如果是很普通的決定,大部分生物都會同意:比較簡單的路徑最具吸引力。 無論你是人、狗、魚,還是阿米巴變形蟲,你都會對比較簡單的對策有較正面的反應——即便不是有意識的反應。生意人若能了解、接受和好好利用這一點,成就註定大過於那些做不到的人。 既然天地萬物都對簡單有某種內建式的偏好,何以所有事物(還有人生)仍然那麼複雜?只能說自然界有所謂的「平衡」。既然有簡單這麼棒的概念存在,自然也會有如烏雲罩頂的繁複概念。繁
複的勢力很龐大、很誘惑人心,絕對不容小覷。 繁複吸收到的成員,其行為和樣子與他人無異。你在日常工作裡常會遇到他們。這些人不是認定複雜的辦法比較精巧,就是一直被人牽著鼻子走。有時候可以點醒他們,至於其他時候,頂多只能試著拔除他們的毒牙。荒誕的是,其實我們也該感謝這些繁複的代理人。因為有他們的存在,簡單才會如此無與倫比。 不管是透過個人或組織來運用,簡單都是一種力量。問題在你有沒有那種洞察力和本事把它轉化成你事業上的商業優勢?相信你很快就能辦到。 這是一本行銷用書嗎? 這本書談的是蘋果成功背後的堅持:簡單至上。 但想真正了解簡單至上是什麼──要想領會它在蘋果是如何落實、維繫和強
制執行,要想學會如何利用它來達成公司的目標──便得研究它的脈絡。在賈伯斯一手建立的組織裡,行銷幾乎是一切的脈絡。行銷是蘋果成功的關鍵要素,重要性不亞於該公司製造出來的眾多裝置,這句話一點都不誇張。 所以,我會在這本書裡多次提到行銷的故事嗎?那當然。如果你在行銷界工作,這本書對你很有幫助嗎?如果沒有幫助,我會覺得很不安。你一定得從事行銷,才能領悟這本書的精妙嗎?完全不用。 這本書談的是點子和流程,談精彩作品的創作過程,如何給它最好的機會存活下去;如何更有效率地從A點移到B點,成果更令人滿意。這些原則適用於各行業──當然不只行銷。 如果你得面對客戶、管理階層;按期限完工;或者必須協調各
小組解決棘手問題,無論從事何種行業,這本書都能協助你激發點子、增長見識,使你的事業更上層樓。 要是你對行銷不熟,相信我,書裡的案例並不難懂。它就像你從影集《廣告狂人》(Mad Men)和其他上百種電視節目及電影裡看到的行銷生態一樣,很容易理解。至於在蘋果世界裡所發生的真實故事,絕對都跟好萊塢作品一樣頗具娛樂效果。 在本書裡,你將在有賈伯斯與會的會議室裡化身為牆上的蒼蠅。當他半夜急電時,你會在話筒的另一端收聽。雖然我筆下的對話,大多是各種切面的行銷話題,但在在說明了蘋果之所以為蘋果,靠的就是簡單至上──這個概念可以幫助你事業亨通,而且靠的是很蘋果的方法。 在這趟旅程裡,你謙卑的導遊是
一位廣告創意總監,曾在蘋果和NeXT的工作環境裡待了十七年,與其他同儕齊心協力地創作出許多有助界定這兩家公司的行銷活動。我的責任是把複雜的點子化為有趣又搶眼的故事,我會試著將這些經驗複製在這本書裡。 極致簡單的存在理由 隨著蘋果傳奇的坐大,以它為主題的書開始在坊間大量出現。其中許多作者都是記者,不然就是旁觀者,他們會先做好分內的研究,再從內部挖掘出各種故事整理成冊。 但本書並非如此。 這裡的運作原理是:雖然蘋果在很多方面都做得不錯,包括硬體、軟體;製造、策略、產品發表、公關、行銷、零售以及其他許多成果,但簡單至上一直是這其中的串連主線。 如果你能弄懂簡單至上是如何幫助蘋果成
為全球最有價值的公司,你就可以透過上百種不同的方法將它運用在你自己的事業裡。你可以利用簡單這個概念讓你的公司從一群競爭對手當中脫穎而出,就像蘋果當初靠它在市場上勝出一樣。 老實說,蘋果不是本書唯一的靈感來源。身為作者的我多年前就患了科技熱,曾為包括IBM、英特爾和戴爾在內的這些指標性公司效力多年,創造各種廣告活動。我之所以強烈領悟到簡單至上的力量,是因為我看到了蘋果文化和其他公司文化之間的鮮明對比。我在這一頭看見有家公司乘著簡單的羽翼展翅高飛,又在另一頭看見別家公司日復一日地與繁複糾纏不清、敗下陣來。放眼望去,每家公司都對簡單至上的概念躍躍欲試,但只有一家堅持到底,也只有一家攀爬到難以想見
的地位。 我不僅有機會拿蘋果與其他公司比較,甚至能把現在的蘋果拿來和以前的蘋果比較。因為我除了曾為賈伯斯效命之外,也曾於史考利(John Sculley)在位的那段黑暗期,在蘋果的廣告公司裡擔任過創意總監。此外也有幸曾與兩個不同時期的賈伯斯共事:一個是NeXT,另一個是蘋果。 我從這些時期裡精挑細選出一些經驗,淬鍊進這本書裡。我的目的是要以這些精選故事來說明蘋果成功背後的執著是什麼,希望貴公司也能靠它來揚名立萬。 簡單至上的工作原理是什麼? 概念這種東西理當要一清二楚,但簡單至上這個概念卻很難說得清楚。它可以是一種選擇、一種氛圍或一盞指引明燈,你甚至可能以為它是一種精神,因為當
你去過一個對它深信不疑的地方,又去過另一個完全不甩它的地方,你就會很快分辨出這兩地的截然不同。 簡單,是商場上兩大力量腦袋與常識,結合下的愛的結晶。 既然大部分的人與生俱來這兩樣東西,你一定認為這世界必定是簡單的天下。很不幸,事實並非如此。舉例來說,當微軟為了iTune商店一較高下而打造出Zune商店時,常識建議它應該學蘋果,按單一歌曲的平均固定價格收費。結果它反而提供所謂的點數卡「Microsoft Points」,要求顧客必須購買以百為單位的點數,再以八十點兌換購買單首價值美元九毛九的歌曲。這項配套的設計師似乎少了常識這個基因,至於通過配套的那些人,在腦袋這部分好像也有點問題。
所以真相是,在這個世界上,腦袋和常識經常不告而別,即便是在聰明人一手創建的公司裡,譬如微軟。同樣的,這也是因為簡單有它的剋星──繁複,同樣強大的相對力量。所以如果從平衡的角度來評定我們現在眼中的世界,可能會一面倒地認定繁複目前佔了上風。 就因為繁複的存在,再加上它在我們四周提供了避風港,以至於那些即便立意最良善的人(雖然具備了腦袋和常識)仍難免會放棄簡單。 自有文明以來,簡單和繁複便打得你死我活。不巧的是,繁複也是人類的狀態之一。它長住在我們每個人的心裡,沒錯,包括賈伯斯在內。所以在你讀完本書之前,你會看見連簡單的捍衛者賈伯斯都曾短暫失足落入繁複的手裡,成為受害者。 繁複可以變
得很醜陋,不像簡單總是以優雅的姿態呈現。更糟的是,繁複永生不死。不過好消息是,簡單也一樣。它能打敗黑暗面裡的任何挑戰,只是需要有人代為出征。 值得慶幸的是,你不必從零開始。你可以在這個以簡單起家的公司身上學到經驗。你可以像蘋果一樣利用簡單的力量讓自己在繁複的世界裡受到矚目。 你的競爭對手也許規模比你大或資金比你多,但你將擁有那根簡單魔杖。 開始備戰 多年來,我和賈伯斯及他的蘋果行銷小組開過大小無數的會議,我的工作環境顯然很特殊,於是我養成了一個習慣,每當發生值得紀念的事或做了重要決定時,我都會在筆記本上星號註記。我想把蘋果和其他共事過的公司的不同之處標示出來。 結果等我回頭
再看這些筆記時,發現星號未免多得離譜。可是等到收成時間一到,我才明白這裡頭的每個片段都反映出蘋果對簡單的執著。雖然蘋果是透過各種不同方法在實踐它,但這些被我記錄的時刻卻隱約形成一種模式。簡單至上的十大核心元素似乎呼之欲出。 這些元素並沒有被蘋果或任何人登記為註冊商標。它們屬於我們大家的。蘋果也許是全球最偉大的簡單實踐者,卻仍有許多空間供大家發揮。 如果你準備要和繁複打一場仗,別擔心找不到對手。你有打不完的仗。除非你的工作環境十分罕見,否則一定有繁複住在你組織的層級裡和目標裡,甚至可能住在你的同事當中。萬一你的公司即將倒閉,可以確定的是,這絕非簡單的錯,因為簡單不見了。 我會利用本書
的各章節來說明簡單的其中一個核心元素,告訴你這個被賈伯斯和蘋果奉為圭臬的元素是如何帶領他們一路走來。等讀到書的結尾時,你就會明白何以這些元素能夠組合起來,變成配備在你身上的強大武器,供你揮軍前進,拓展事業。 你要明白,簡單至上不只是一種目標,也是一種技巧。要想有效地運用它,得先精通才行。這需要練習。但這也是它詭異之處。因為諷刺的是,要想對簡單熟能生巧,其實不是那麼簡單。你不能只學會它,還得把它變成你的第二天性。 重要的是,你必須明白簡單不是任你隨意挑選的自助餐。要嘛你全部買單,要嘛你一概不買。因為如果你的領會或技巧不夠完整,根本對付不了繁複,畢竟繁複太了解書裡的所有把戲。 i系列的蘋
果產品雖然你可能以為只有那些產品製造商才必須學會產品命名的技巧,但這觀念其實是錯誤的。在任何一家組織裡,只要能了解並善用產品命名原理,絕對有助於人與人之間的交流。或許這關係到你如何幫一篇報告下標題,或者如何為一場會議訂定主題。最終目的無非都是要吸引人們注意,確保他們能了解你想要他們領會的意義。產品命名是簡單至上的最終練習,你必須用一或兩個字去捕捉一項產品或一家公司的神韻和精髓,甚至為它創造出一種個性。雖然簡單喜歡這樣的挑戰,但不幸的是,繁複也是如此。事實上,放眼望去,你會發現在產品名稱上,繁複已經打贏了這場仗。在產品名稱裡放進Mac這個字,這件事本身比你想像中要來得更具革命性。那時候,麥金塔M
acintosh還沒被簡化成較口語的Mac。而就簡單至上和精簡主義的角度來看,「iMac」似乎再完美不過了。當然,除此之外,iMac這名稱也還有另一個小小的優勢,那就是它奠定了一個有趣的基礎可供蘋果日後為其他消費性產品命名。也許、或許、可能、說不準,蘋果會有機會創造出另一種「i」系列的產品?我向賈伯斯逐一介紹我們推薦的五個名稱。我從後來落選的MiniMac(這比Mac mini更早出現)很快地一路介紹下來,最後極力推薦iMac。我在會中強調「iMac」不僅簡潔有力,容易牢記,而且「i」另有其他意涵,它會令人聯想到網路(Internet),同時也有「個人」(individual)和「想像力」(i
magination)的意思。不幸的是,即便提案結尾理得如此面面俱到,賈伯斯仍然不買帳。「我全都討厭,還是MacMan比較好。」這真是夠讓人沮喪了。我們本來以為可以凱旋而歸,沒想到卻是舔著傷口回家,還得再重新作業一次。「現在你們只剩下一個禮拜的時間了,如果想不出來,MacMan就拍板定案了。」賈伯斯如此說。一週以後,我們又想出一堆名稱。我們把以前的全丟了,但留下了「iMac」,將它混在裡頭,即便賈伯斯曾說他討厭。這次提案,我巧妙地運用了一個理論,這是很久以前我從廣告界的一位前輩那裡學來的。「只要你能提出新的點子,舊的還是可以搬出來。」再回到庫比蒂諾的第二次提案現場,我先跟賈伯斯大概介紹這些新名
稱,報告完之後,他還是一個都不喜歡。於是我再搬出「iMac」,告訴他我們還是最推薦這一個。這次賈伯斯很有禮貌地重新審視它。「我這禮拜沒這麼討厭它了,」他說。「不過我還是不喜歡它,現在我們只剩下幾天時間了,我還是覺得MacMan是目前聽到最好的名稱。」我們雖然像上次一樣沮喪,但至少這次多了一點希望。賈伯斯說他不再討厭iMac了。對我來說,這像一劑強心針。雖然我很想告訴大家這一刻突然峰迴路轉,iMac過關了,我們興奮地彼此擊掌歡呼,但是沒有。第二天,我和蘋果內部的一名主管閒聊時,才知道蘋果內部正如火如荼地展開某項作業。賈伯斯正在公司內部輪流請教大家對「iMac」的看法,還把「iMac」絹印在一台模
型上。我不知道他展開這項動作,基本上這純屬賈伯斯的私下作為。顯然當他拿回模型時,很滿意看到的結果,也從他的公司內部調查裡得到了不錯的回響。「iMac」就此拍板定案。當然,這件事告訴我們,賈伯斯在做事方法上有他趣味的一面。他很有自己的意見。他的意見會打得你落花流水,甚至連踹你好幾次,但這不表示他這個人不講道理,或是如果真有人真心誠意地給他建議,他仍會固執己見。這對蘋果來說是關鍵的一刻,蘋果對簡單至上的熱愛在這一天大獲全勝,甚至從此走上康莊大道。賈伯斯打定主意要給這個傑出的產品一個傑出的名稱。他懂文字的力量。在這事件裡,證明了賈伯斯懂單一文字的力量有多大。這個小小的英文字「i」,於是成了蘋果品牌中
最重要的精髓。一石二鳥的產品命名方式簡單會以很多方式來呈現:產品、策略、企業層級制度、流程、廣告、演說,以及上百種其他形式。但最精髓的呈現方式,莫過於新產品的命名。你只有幾個文字和數字可以運用,但你想表達的內涵卻猶如一篇論文那般深邃。這個名稱會為這項產品創造出一個獨特的身分,注入個性,當然也希望能順道建立公司的品牌。蘋果在為產品命名時,都會充分運用自己的常識。它不會找一個很亮眼的名稱。iPhone這名稱不會令大家亢奮地想跳起來狂叫,它十分務實。它跟在 iMac、iPod、iPhoto和一堆i系列的產品後面,讓人一眼看出它是蘋果的產品。至於Phone這個字則是精準指出它準備革命的產品類別。除了常
識之外,蘋果的命名也很講究前後一致。它的電腦全都是Mac系列:iMac、Mac Pro、MacBook Air和MacBook Pro。i系列則全屬蘋果的消費性裝置,而且一定會跟一個敘述產品或產品類別的字眼連在一起。蘋果上下主要產品線的命名結構,對現有顧客和潛在顧客來說很簡單。每次提到蘋果產品的名稱時,你就知道它是屬於蘋果的。這是一種相當厲害的概念,再簡單不過。少有其他公司的產品名稱能有這樣的成績。以戴爾公司來說,產品名稱完全來自於不相干的世界:Inspiron、Vostro、 XPS、OptiPlex、Precision等等。每次戴爾將一個新產品加到它的產品組合裡,就得費一番功夫才能把產品名
稱擠進顧客腦中的詞彙庫。事實上,有些副品牌早已獲得市場的肯定,可是它們的名稱總是互不相干,再不就是跟戴爾沾不上邊。對顧客來說,反正不像蘋果網站上的產品那麼一目瞭然。手機製造商在這方面表現得尤其糟,而這更突顯出蘋果的簡單方法有多出色。只要看看摩托羅拉(Motorola)和諾基亞(Nokia)的產品世界就知道了。這幾家公司飽受產品不斷增生之苦,每當要為產品命名時,只得掏錢了事。由於實際支援的機型多達幾十種,以至於手機公司被淹溺在永遠變化萬千的產品名稱大海裡,譬如Enlighten、Breakout、Astound、Curve、Citrus等等。這些產品與品牌之間的關係就像從字典裡隨便挑出一個字一樣
。這些手機大廠的產品命名之所以出現窘境,不是沒有原因。它們必須和所有通信公司達成協議,其中許多通信公司都會要求你得配合它們的通訊行取個響叮噹的名稱。如果你想要它們推銷你的手機,就得遵守它們的遊戲規則。這是手機製造商無力打破的宿命,除非它們改名蘋果。蘋果徹底革新了這個產品類別,創造出一個可以實際自我推銷的商品名稱。為什麼會有這麼多普通又平庸的商品名稱?那是因為繁複占領了命名流程。一個產品名稱要通過,得經過層層利害關係人的核准。在多數公司裡,如果一個名稱能克服所有法律障礙,便被視為一大勝利。我曾經參與過幾次命名計畫,最後都是因為快沒時間了,再加上「這是目前核准通過的名稱裡最好的一個」,才拍板定案。
這種說法在庫比蒂諾絕對站不住腳。蘋果絕不在商品名稱上妥協。每個名稱都必須是最完美的。簡單,講究單一性人類天生喜歡用一個單字來識別產品。你再多問他們幾個,恐怕會失望。他們會說「我用我的 iPhone查查看」,但絕不會說「我用我的蘋果 iPhone查查看」。當然這當中最主要的原因在於 iPhone已經打造出屬於自己的強勢品牌地位。此外,也是因為蘋果刻意維持產品組合的精簡性和方便控管性,而且一定會為它的產品取個好名稱。自二○○七年以來,iPhone每年都會推出新機型,可是每一代產品都取同樣名稱。為了區分這些機型,雖然會有不同型號(3GS, 4, 4S等),但這些型號只是用來方便對話。同樣的,人們還是
會說「我用我的 iPhone查查看」,而不是「我用我的 iPhone3GS查查看」。這也是當初的用意,因為 iPhone是個品牌,而型號只是供人參考。蘋果也在電腦領域追求同樣的單一性。所有產品線包括iMac、Mac Pro、MacBook Pro和MacBook Air在內,無論設計上的變動幅度有多大,都仍維持類似的名稱。用同一個名稱來代表差異頗大的機型,也許會混淆後台作業,但如果這能帶給它的顧客一點方便,蘋果樂於為顧客多費點力。形狀各有不同的iPod,也有它自己的命名故事。iPhone的各種機型都有類似用途,但iPod不一樣,不同機型有不同用途。iPod touch可以像 iPhone一樣收
發電子信件和下載apps;iPod nano外型輕巧,方便攜帶,功能齊全;iPod shuffle像羽毛一樣輕,沒有螢幕,最適合健身運動時使用。但即便不同機型有不同名稱,iPod的命名卻是建立在常識的基礎上,再利用一些小綽號來形容各機型的尺寸或用途。這其中沒有晦澀難懂的數字和字母組合,只有簡單的touch、nano、shuffle。這些名詞本身都會成為顧客口中的詞彙,因為單字就是很容易牢記的。相較之下,蘋果競爭對手的多數手機名稱都很難記住,因為機型多達數十種,再加上本身名稱與品牌名稱毫不相干,也看不出手機功能何在。人天生會受單名的吸引,他們不會說「我的H T C Thunderbolt」或「我
的Motorola Citrus」。雖然這方面的市場調查尚付之闕如,但我想如果這些品牌的手機持有者都把它們稱之為「我的手機」,其實並不令人意外。蘋果不是只為了建立品牌才刻意保持命名的簡單性。它這麼做是為了不想混淆大眾。說穿了,這才是簡單最厲害的地方,它清楚明白地告訴顧客你是誰,以及你賣的是什麼。
dell螢幕曲面進入發燒排行的影片
身為軟體工程師,開發總有自己習慣的一套配備吧!?
我的電腦、螢幕、鍵盤、滑鼠到耳機,絕對不藏私的大公開
本影片會和你分享,我目前所使用的設備,以及我為何選擇他們
這是我目前開發軟體幾年下來使用過的詳細清單
💻 電腦
◼ 2011 MacBook Pro 15 inch (已售)
◼ 2015 MacBook Pro 中階 13 inch (使用中)
◼ 2017 MacBook Pro 中階 13 inch 客製化 16GB RAM (公司配發)
🖥️ 螢幕
◼ Dell 34 吋 曲面螢幕 U3415W (已售)
◼ BENQ GW2760HL (已售)
◼ Dell 27 吋 P2719-3Y (使用中)
⌨️ 鍵盤
◼ Ducky創傑 DK2108 Zero 茶軸 (已售)
◼ Cherry 原廠機械式鍵盤 G80-3800 茶軸 (已售)
◼ Filco Majestouch-2 忍者紅軸 白色 87 鍵側刻 (使用中)
◼ HHKB Pro2 (使用中)
🖱️ 滑鼠
◼ Apple magic mouse (已售)
◼ Razer 雷蛇 DeathAdder 煉獄奎蛇 2013 (女友使用中)
◼ Logitech 羅技G502 (使用中)
🎧 耳機
◼ Shure se215 (已售)
◼ SONY MDR-1000X (暫停使用)
◼ Airpod (已售)
◼ Airpod pro (使用中)
章節:
00:00 為何兩套
01:25 電腦很貴
03:45 螢幕很穩
05:05 鍵盤很小
09:11 滑鼠超滑
10:58 耳機心流
12:53 總結
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玩家外包:社群改變遊戲規則
為了解決dell螢幕曲面 的問題,作者郝傑夫 這樣論述:
玩家in,專家out現在開始群眾當道 不跟上,就淘汰雲端時代的遊戲規則,群眾說了算! 過去幾年,一種幾乎前所未見的社會行為在各地出現:一群人在網路上聚在一起,執行以前只有受雇員工才會做的某些任務,領的錢很少、或者分文不取。網路,幫我們拉平了所有層級,消弭了參與屏障,不僅打破生產者與消費者間的界限,許多經營管理的鐵律也將改寫。 這種現象已經顛覆了軟體、攝影、新聞,乃至科學研究等各行各業,沒有企業能夠置身事外。 企業該如何讓群眾為己效力?如何利用網路,把社群變商務? ◎加州大學柏克萊分校的「尋找外星人」計劃,一直使用功能強大的電腦分析所有資料。1997年,一些天文學家和電腦科學家提
出嶄新的解決方案:自願參與的民眾只要下載簡單的螢幕保護程式,每當使用者停止使用電腦,你的電腦就開始幫忙處理相關資料,然後自動回傳中央伺服器。截至2005年,已有五百二十萬使用者下載這個螢幕保護程式,貢獻了約三百萬年的電腦運算時間。 ◎三十四歲、住在義大利一個小鎮的史嘉蓋塔女士,每天在她做好晚飯、把八歲女兒和丈夫送上床之後,便穿起老舊的實驗室外衣,從閣樓取出燒瓶、燒杯、試管和小型精密刻尺,開始研究世界上一流企業科學家感到束手無策的問題。是不計其數、為InnoCentive工作的科學家之一。不僅幫寶鹼解決過難題,也成功找出罕見疾病的生物標記。 IBM、寶鹼、iStockphoto因為懂得利
用社群力量,不僅降低了研發、經營、人力的成本,也讓產品的創新度更高、更加貼近顧客需要。 「群眾外包」(crowdsourcing)一詞,由新聞工作者郝傑夫所提出。群眾外包啟動了當今科技的轉型威力,釋放所有人隱伏的潛力。它唯能力是問,不論年齡、性別、種族、學歷、工作經驗;唯一重要的是工作品質。每個領域都開放給三教九流的人參與;只要能夠執行某種服務、設計某種產品、解決某個問題,工作就是你的。可以說是外包的加強版。 群眾外包改變了工作的組織方式、人才的運用方式、研究的執行方式,以及產品的生產和行銷方式。技術創新不再是問題,大幅節省了研發開支。另一方面,也使某些產業受到威脅、甚至成為剝削勞力的
新手段。 本書作者郝傑夫運用無數精采故事,完整呈現群眾外包在經濟、文化、商業和政治層面的意涵。同時將告訴你,那些善用群眾智慧而穩定獲利的企業,其成功關鍵在哪裡。 運用群眾外包時,請牢記以下的十大準則: .選對模式 .選對群眾 .提供正確的誘因 .不要貿然遣散員工 .要有沉默的大眾也要有仁慈的獨裁者 .保持簡單,化整為零 .記住史特金定律(每樣東西都有90%是渣滓) .記住前述定律剩下的那10% .社群永遠是對的 .不要問群眾能為你做什麼,要問你能為群眾做什麼 本書特色 雲端時代的遊戲規則,群眾說了算! 沒有找不到的人才,沒有解決不了的問題, 這群業餘玩家即將改變
我們對於「職業」的定義! 在這個顧問退位、達人登台的時代,最聰明的人,就藏在未知的群眾裡! 過去的「外包」outsourcing,是透過合約,把工作外包給公司外特定的團隊或個人;現在與未來的「群眾外包」crowdsourcing,則是登高一呼,號召不特定的大眾或團隊,將群體智慧集中,共同達成任務! 這些更快速、更有熱情的廣大群眾,即將成為企業新寵,雲端時代的遊戲規則,群眾說了算! 本書作者郝傑夫首創crowdsourcing(群眾外包)的新概念,並詳細闡述群眾外包的四大方向─群眾出資、群眾創作、群眾票選與群眾智慧,揭露了來勢洶洶的群眾時代,背後同樣來勢洶洶的無限商機。 作者簡介
傑夫 Jeff Howe 《連線》(Wired)雜誌特約編輯,負責娛樂業與專題報導,兼任哈佛大學尼曼學人(Nieman Fellow)。投身新聞寫作前後十五年,周遊世界各地,報導題材從中亞水荒,到基因專利申請。文章曾於《美國新聞與世界報導》(U.S. News & World Report)、《時代》(Time)雜誌、《華盛頓郵報》(Washington Post)等媒體發表。 本書網站:crowdsourcing.typepad.com/ 譯者簡介 羅耀宗 1957年生,台灣清華大學工業工程系、政治大學企業管理研究所畢業。曾任經濟日報國外新聞組主任、寰宇出版公司總編輯、聯合新聞
網「數位文化誌」網站「網路創業家」專欄作家等,曾獲時報出版公司2002年「白金翻譯家」獎,現為自由文字工作者。譯有《亞半球大國崛起》等。 過去篇 第一章 業餘玩家崛起 過去幾年,出現一種前所未見的社會行為:一群人聚在一起,執行以前只有受雇員工才會做的某些任務;他們領的錢很少,或者分文不取……這群人即將改變我們對於「職業」的定義。 第二章 簡單的開始 業餘風再起、開放原始碼軟體運動興起、可用的生產工具增多、線上社群蓬勃發展;一股新生的革命因此展開,且勢所難免。 第三章 更快、更便宜、更聰明、更容易 低廉的成本、才華洋溢卻未受肯定的創意,加上志同道合者組成的線上社群,正在對科學、商業等許多領域
產生深遠衝擊。成千上萬的群眾,一定比你公司內最專業的員工強。 第四章 如何化社群為商務? 群眾外包已在不同領域展現龐大威力,拉平層級、打破界限,改變生產方式,解決原本千頭萬緒的棘手問題。把錢當成次要考量的環境,也就是社群,所以想做社群生意的人注意了,「向錢看」,一定行不通! 現在篇 第五章 群體勝過專家 群眾外包就像一部巨大的人才網羅機器,具有不可思議的力量,經常從最料想不到的角落,把才華洋溢的人吸引出來。這群隨機選出的群眾,表現將優於一群最優秀的問題解決者。 第六章 運作中的集體智慧 散布在無數人身上的知識和才華,總是遠勝於我們運用智慧的能力,因此創新不一定得靠新的知識,而是你必須懂得如何匯
集與利用散布在群眾身上的智慧,群眾外包正適時扮演了結合兩者的媒介 第七章 改變世界的1% 1%的社群成員,卻包辦了絕大部分的任務!隨著工具變得便宜、業餘創作文化盛行,這些超級貢獻者的存在,即將彌補既有專家的不足…… 第八章 群眾在想什麼? 群眾既是資訊的來源,也是整理資訊的最佳過濾器。透過群眾評等機制優勝劣汰之後,令人眼睛一亮的鑽石,絕對不會遭到埋沒! 第九章 10美元的力量 積少成多,眾志成城,該如何集體運用群眾的荷包,讓資金流向最需要用錢的地方──例如提供小額信貸等慈善組織,或用來贊助搖滾明星? 未來篇 第十章 明天的群眾 今天的青少年不必看這本書,就知道群眾外包是什麼。這些在網路時代長大
成人的數位原住民,未來將如何改變工作和創意的特質? 第十一章 群眾外包的十大準則 無法抓住社群的熱情,群眾外包就勢必失敗。面對這個全新領域,本書歸納出十大準則,指出動員網路玩家的必勝起手式。 推薦序群眾外包提升競爭力劉威麟 我寫部落格,多年來提及「群眾外包」(crowdsourcing)的各類案例,欣喜的是,近一兩年,「眾包」不再只是某間新公司的商業模式,企業已經開始拿群眾外包來擊敗競爭對手,捷報傳出,群眾外包的概念更令人興奮了。 以英國大報《Guardian》為例,英國政府修法,將所有的國會議員的收入明細全部都公開在陽光下。可想而知,這樣的「資料」是報社最喜歡的,但資料量之多,一
般的記者根本沒辦法從其中得到太多訊息,怎麼辦呢? 答案:請網友幫忙。為了和競爭者一別苗頭,《Guradian》趕在政府預計將所有資料公開之前,先開了一個特別的網站「幫忙檢查國會議員的花費狀況」,等到政府一公布所有文件後,立刻將文件全部丟到這個網站裡,並在政府公布的同一天宣布開站! 網友來到這個網站,只要按下「開始檢查」鈕,就會看到一份文件,可能是一份某國會議員的電話帳單,你看一看這份帳單,看看有沒有可疑或可議之處?有的話就按下「我想要多檢查」,沒有的話,再看一下張......。果然在福爾摩斯的故鄉、八卦文化發源地的英國,《Guradian》成功引起英國人當偵探的潛力!短短的四、五天內,
在四十五萬七千份的文件中,英國民眾已經看過了十八萬五千份,也就是幾天內就看完了四成的文件!而算一算,這些熱心的民眾一共高達兩萬兩千位,平均每位民眾看九份文件。 玩家時代來臨 《Guradian》靠這一群網友,得以超前他們的競爭者,以前所未有的速度,搶先完成一篇又一篇驚人的報導。果真是如《玩家外包》所說的,這群人聚在一起,執行以前只有受雇員工才會做的某些任務,領的錢很少、或者分文不取。 長期觀察網路趨勢,現在自己經營一間專業的社群行銷操作公司,旗下每天都有十幾篇文章必須被「生產」出來,這些文章必須在短短的二十四小時內經過好幾關的「公文旅行」──先由寫手寫出草稿,經由客戶看過,再經由PM確
認,最後再由我親手校看之後才貼到網路上,這樣進行三百六十五天,實在是非常冗長的工作。 到了近期,我們開始採用群眾外包的方式,巧妙地邀請我們的粉絲們,請他們「投稿」,然後我們再將文章再貼出來給其他粉絲觀賞,許多粉絲看到自己的作品得以被發布給幾萬名的粉絲,也覺得很有成就感,願意寫一些東西來投稿。這種開啟粉絲專頁操作先例的群眾外包手法果然獲致大成功,以我們經營的《帶我去旅行》專頁為例,每天皆以粉絲投稿來作文章,再也不需要自行寫文章了。自從採用群眾外包方法,粉絲數成長更快,目前已經超過十萬人,每篇文章平均「讚數」在五百上下,非常熱鬧,省下的這些成本,亦可以化為「贈品」,視情況定期犒賞粉絲們。
商場殘酷,一個產業裡的幾間公司互相比人才,甚至彼此挖角,但他們忽略的是,還有網路上一大票的「網軍」可以運用;驅動網軍的力量,絕對不是金錢;付錢辦事,變成了世界上最笨的方法。我們可以說,玩家的時代來了。 (作者為米斯特六行銷公司共同負責人,104人力銀行獨立董事) 導讀當顧客不再只是「顧客」邱奕嘉 在企業管理的領域中有一句名言:「顧客永遠是對的,若有錯,請看前一句。」滿足顧客、創造忠誠一直是企業經營者奉為圭臬的管理哲學。然而,顧客對企業而言,僅是付錢的人嗎? 本書作者郝傑夫提出了新穎的「群眾外包」觀點,打破了從屬身分的限制—企業負責製造與銷售,顧客負責選擇與消費。他認為,顧客與企業的關係
不再只是供需關係,顧客除了付錢,也可以透過其他管道參與經營;若經過細心的規劃與設計,他們甚至可以成為企業的重要策略夥伴。 眾人包辦、包辦眾意 書中援引許多事例,闡述企業如何善用群眾的智慧,解決實際技術發展或經營的問題。一個非常經典的例子—Threadless,說明群眾如何參與產品設計,並形成一個完整的社群。 在過程中,公司無須擔心產品設計無法滿足顧客需求,也不必擔心訂單不足,因為產品內容是由消費者決定,生產量也依社群人數進行預估。這種顧客參與的模式,徹底將企業從閉門造車的困境中解放出來。無獨有偶的,這樣廣徵民意、大開源流的運作模式,在台灣也悄然成形。 「Fashion Guide」
本來只是一個以女性網民為訴求的網站,讓大家交換時尚資訊、分享美妝使用心得的平台。但是隨著發問者及分享者的不斷增加,竟然匯聚成一股極大的力量,甚至對各項產品的評鑑已具備市場指標性的作用。本來不涉及商業行為的討論與投票,因為具備公信力而吸引化妝品公司的注意。保養品公司發現在網路終端機的背後,有一群女性消費者並不會親身臨櫃試用產品,她們卻利用網路上的資訊與推薦選擇產品。而這些網民們不吝在網路上回饋她們「最真實」、「最個人化」的使用心得,成為公司改良產品的珍貴資訊。 如今,Fashion Guide的網民們因為集體貢獻所需的情報,形成一股不容小覷的力量,保養品公司反而主動提供更為優惠的價格給Fas
hion Guide。而Fashion Guide也成為女性網友購物諮詢的最佳搜尋引擎。這就是群眾外包的真實意涵——眾人包辦,包辦眾意。 傳統上,企業往往容易因為「非我發明」的因素,不願意接受外界的點子,但試想,若窮組織之力都無法解決,一味保守地堅持下去,更不可能有創新的想法出現;若能透過外部的力量,以不同的觀點檢視問題,說不定能夠柳暗花明,出現新的效果。過去很多的實例都透露出,最有能力解決問題的人,往往是你最想不到的人。與其讓同一群人在迷宮中虛繞圈子,無路可出,不如引進他力,利用群眾智慧,為自己突破混沌,另覓光明。 顛覆傳統、創造新境 群眾外包的概念也顛覆了傳統的人才觀。過去仰賴所謂
有履歷、有證照的專業人士,有標籤、有身分的公司員工,責無旁貸地以解決公司問題為己任。串連勞方與資方的就是金錢利益關係。但是群眾外包的運作潮流帶出了一票「業餘行家」。他們的熱情與專業,讓他們心甘情願成為共構的一分子,付出時間與心血,卻不一定唯利是圖,也許只是單純享受完成的滿足感。長期關注國外的魔幻小說,並將閱讀熱情擴散為翻譯熱情,首度將小說《魔戒三部曲》引介至台灣的朱學恆,就是以業餘的翻譯個體戶姿態,在大型出版社以財力及主流眼光所把持的書市,利用網路平台經營出自己的文學路線。 網路的發達、部落格的盛行,發揮了號召同好、集結知音的效能,「業餘行家」的推波助瀾、前呼後應讓各個領域文化的更新加速,
也呈現更多元紛然的面貌。群眾外包的智慧凝聚幅度,顯然不僅止於檯面上的、已知的人士,也包括大隱隱於市、深藏不露的人才,名副其實的群策群力、眾志成城。 新時代、新思維 在過去的商業時代,群眾外包是不可能發生的,隨著數位時代的來臨,各種通訊工具的快速發展,讓企業與群眾、群眾與群眾間的連結,變得更加簡單與快速。企業與顧客間的溝通不再僅是單向的銷售,顧客也不再僅是扮演購買者角色,它有可能成為生產活動的一員。這種雙向互動的溝通網絡,改變企業經營的思維,企業不再僅是與同業在競爭顧客「口袋的佔有率」,而是應該更主動思考如何將群眾納入生產與經營活動中,藉此「俘虜」顧客,創造更持久的顧客忠誠。 本書作者舉
了相當多的例子,雖然絕大部份的發生在國外,對台灣的者而言是相當陌生的。但若讀書能仔細閱讀、細細品嘗,仍會在經營觀念上的得到許多啟迪。筆者認為最重要的關鍵就是:「當顧客不再只是顧客時,全方位地善用顧客才是王道!」 (作者為政治大學智財所副教授) 群眾外包的十大準則Google的搜尋引擎不只基本上使用一種群眾外包形式來整理它的搜尋結果,這家公司從Google Earth計劃,到視覺影像的分門別類,樣樣東西都依賴群眾的投入。這家軟體業巨擘想要為它的開放原始碼行動電話作業系統Android發展一些應用時,它找上群眾,懸賞一千萬美元獎金給構想最好的開發者。群眾果如它的預期,回應人數眾多。來自七十個國家
的開發者提交1,788個構想。Google顯然毫不質疑群眾外包的效率。但這不表示群眾外包很容易進行。它是製作東西的一種全新方法,而這種現象仍處於嬰幼期,群眾外包公司在本書撰稿期間相繼創立,我一點不感驚訝。其中許多將倒閉,我也不會感到驚訝。新聞記者如果報導過1990年代末的科技榮景,一定記得在那之後,企業倒閉比例有多高。大致來說,我是以新聞記者的身分接觸群眾外包,而非擁護者。但在我研究這個主題的兩年內,幾個基本原則紛紛浮現,我將它們濃縮成群眾外包的十個準則。它們既不周延,也不是萬無一失,但確實提供了一盞指路明燈,能夠引領你走過這塊新領域。準則一、選對外包模式群眾外包不是單一的策略,而是一個概括性
的名詞,包含各式各樣的方法,其中有個明顯的共同點:都依賴群眾的某種貢獻。但這些貢獻的性質,差異很大。推動任何群眾外包方案前,第一步是先確定你的終極目標是什麼:你希望借重最優良的顧客,協助設計一種新產品?你正在試著為地方性的部落客創設一座平台?或者,你想找一位插圖畫家,重新設計公司的標誌?這些問題的答案,可以幫助你決定採用哪種群眾外包模式。群眾外包分成四大類。第二篇已經詳細談過每一類,這裡再簡短說明如下:一、集體才智或群眾智慧群眾外包之所以能夠展現生氣,一個中心原則是:群體含有的知識多於個人。所以箇中祕訣在於創造一些條件,讓他們把那些知識表現出來。像InnoCentive等開放式的創新公司,是以
建立多樣化的大型網路,擷取這種智慧。構成網路的人,往往擁有獨特的知識,能夠解決困難的問題,或者形成高度準確的預測。意見箱是集體智慧的一種初級形式,Dell和IBM等公司把它提升到新的複雜層次,用「創意腦力激盪」的形式表現出來(參考第五和第六章)。二、群眾創造群眾也擁有豐沛的創造活力。企業已經把電視廣告的拍攝、語言翻譯、音響組件的重新設計等任務,成功地「群眾外包」給群眾(參考第七章)。三、群眾投票這類群眾外包利用群眾的判斷力,整理數量龐大的資訊。在群眾外包方案登高一呼後,群眾的貢獻往往排山倒海而來,群眾投票通常用於篩選過濾這些貢獻。但是群眾不必刻意對某件事情「投票」,表達他們的偏好。例如,Goo
gle利用群眾整理搜尋結果,線上出版商利用他們指出哪篇文章最受讀者歡迎(參考第八章)。三、群眾出資群眾出資把手伸向群眾的錢包,讓一大群人取代銀行和其他的機構,成為資金的來源。不走正統路子的音樂唱片公司SellaBand允許人們購買它網站上的樂團股份。等到足夠的「信眾」買了股份,SellaBand就會製作它們的專輯(參考第九章)。要注意的是,成功的群眾外包計劃往往綜合利用這些方法。其實,T恤公司Threadless可說用到上面所說的全部方法。每一大類裡面甚至又有些變化形式。不管推出何種個別方案,實際的機制都需要微調,以符合你特殊的需求。
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#1.CES 2021:DELL推出UltraSharp U4021QW顯示器
CES 2021:DELL推出UltraSharp U4021QW顯示器,採用Thunderbolt 3孔和5K×2K解析度曲面螢幕 ... 隨著CES 2021消費電子展即將於本週拉開序幕,DELL也搶先放出 ... 於 news.xfastest.com -
#2.Dell 推出首款40 吋超寬曲面螢幕與一系列專為視訊打造的顯示器
除了新的商用筆電之外,Dell 今天也為自己拿手的顯示器領域帶來了多款新品。這包括了旗下首款40 吋的超寬曲面螢幕UltraSharp 40、一系列專為視訊對談 ... 於 chinese.engadget.com -
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#4.Dell 的CES 新品包括一台40 吋5K 超寬曲面螢幕與內建 ...
來到CES 展前期間,Dell 直接以全球首款40 吋5K Ultrawide 曲面螢幕UltraSharp 40 Curved Monitor(U4021QW) 譜出序曲。預計在1 月底就正式開賣(起價US ... 於 www.kocpc.com.tw -
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#6.Dell推49吋超寬曲面螢幕滿足多工需求 - UR BenQ
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#9.[選購] 6k預算,設計、文書,工作螢幕- LCD - PTT Web
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#10.CES 2015:Dell即將發售34吋曲面螢幕U3415W - Cool3c
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#14.PCStation: 電腦1週 Issue 1001 - 第 21 頁 - Google 圖書結果
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#48.Re: [情報] 幹你的Dell也太貴- U2723QE PTT推薦LCD
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#49.【DELL 戴爾】C3422WE 34型IPS 2K曲面視訊螢幕(21:9/60Hz ...
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#55.從歷屆CES大展洞悉消費性電子發展趨勢 - 第 181 頁 - Google 圖書結果
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#57.[問卦] 買電腦螢幕要選哪家? - 看板Gossiping
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#58.37.5 吋曲面螢幕,Dell UltraSharp U3818DW 登場
曲面螢幕 當道,若沒有推出一款曲面螢幕似乎顯得不太合理。 目前在Dell 的產品線中,有UltraSharp U3415W 與UltraSharp U3417W 兩款曲面螢幕,而在6 ... 於 benchlife.info -
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#60.Dell電競顯示器分類及價錢- 香港格價網Price.com.hk
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#62.Dell 曲面電競顯示器27 吋曲面顯示器165Hz 刷新率,QHD (2560 ...
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