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Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。

為了解決cvs通路的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

根據《財富》雜誌最新評選，在全球500大企業中， 亞馬遜排名第18名，是全球最大網路零售商，成立才不過二十年左右， Amazon為什麼這麼厲害？他們不找最優的人，但待過亞馬遜的人會變最優，因為 他們的員工是這樣工作的： 　　‧開會的前15分鐘一片沉默。 　　‧上台報告，禁止用PPT。 　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。 　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差了同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。 　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。 　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管

理員， 　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句： 　　「那個不知道從哪裡來的亞馬遜……！」居然改變了作者未來15年的職涯歷程。 　　之後他成了日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。 　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除了創辦人的能力與魅力之外， 　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。 　　◎亞馬遜人的態度和思維方式 　　‧「善意」無效，「機制」才有效！ 　　面對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，只會疲於奔命、影響品質。 　　亞馬遜人從科技面解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。 　　貝佐斯說：善意無效，只有機制才有效！ 　　‧要求每個人對自己的工

作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。 　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字 　　判斷銷售哪個賣家的商品最有利，然後放在主頁面。絕對不是靠員工憑感覺。 　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡： 　　‧千萬不能說：「這不是我的工作」！ 　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識別證一起掛在身上， 　　貝佐斯還引進了安燈拉繩與補救單系統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。 　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！ 　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？ 　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？ 　　他

因此對大家講了一個「推測天花板」的故事。 　　◎天天、永遠在徵才，差點搞死仲介： 　　‧想成為亞馬遜人？面試官最看重這些。 　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一面試。     　　主考官不看學歷，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」 　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。 　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 　　‧簡報資料不准條列，給我作文！ 　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想回頭重新閱讀簡報資料時， 　　卻發現只看條列式的投影片根本不知所云，此後所有簡報都要以文章形式呈現。 　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裡頭包含了對方想知道的訊息。 　　‧在亞馬遜

，主管絕不能對部屬說： 　　主管不准對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」 　　為什麼？ 　　還有，內部獲獎，獎盃竟然是一隻單腳運動鞋？ 　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道了！ 　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？   　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你， 　　因為這些原則，Amazon的人才能成長這麼快。 推薦者 　　臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 　　臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 　　「為你而讀」執行長／蘇書平 　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷 　　財經主播、主持人／朱

楚文   作者簡介 佐藤將之 　　Ever-Growing Partners代表董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你

給口筆譯者3天，他可以變成一個偽專家；但你給專家3天，他沒辦法變成一個偽口筆譯者。」 　　譯有《委託單投資法，開盤10分鐘就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化出版）等書。   推薦序一　一窺兆元市價的致勝思維／周振驊 推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯 推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平 推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓 推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果／郭南廷   序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜         序章　想了解亞馬遜人，先弄懂這些基

本知識 1 請不要再稱呼我們網路書店！ 2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部        3 消費者一年只狂買一次，反而擴大了亞馬遜版圖 4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢了   第一章　亞馬遜人的態度和思維方式    1 為了在未來能開花，現在被誤解也不怕 2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說 3 「善意」無效，「機制」才有效 4 從目標反向思考，找出現在該做什麼事 5 每個人對自己的工作都要創造一點革新 6 長尾策略的成功範本 7 「現在才第一天」——成功了？感慨一下就好   第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙 1 這是亞馬遜式的盛情款待 2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加

專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？   第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡 1 千萬不能說：「這不是我的工作」 2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」   第四章　天天、永遠在徵才 1 6個面試官、6次一對一面試   2 想成為亞馬遜人？面試官最看重這些    3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？ 4 想談到人才，先學習面試提問 專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？   第五章　怎麼留住人才？這裡拒絕大鍋飯 1 以事實為基礎的員工績效考評 2 不給員工認股權？怎麼留住好人才！   第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理 1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」 2

亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？ 專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變   第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？ 1 傳承貝佐斯精神的門板桌獎 2 簡報資料不准條列，給我作文        3 用新聞稿形式寫企畫案 4 開會的前15分鐘沒人講話 5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針 6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道   第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的 1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？ 2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度出貨 3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通 4 為追求速度而克難發明「移動伺服器」 5 不抓「安全庫存量」，只有正確存量   第九章

亞馬遜人的5個「不准」行為 1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌 2 廠商不肯降價？不准硬砍，要一起想辦法 3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……    4 只要不影響工作，休長假，沒問題！ 5 檢討不能只有批評，要有改進對策   最終章我成為亞馬遜人的那15年 亞馬遜的成長軌跡 Amazon.co.jp年表 序言 由顧客決定！ 　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會回答：「由顧客決定！」 　　亞馬遜每季會表揚一次員工。內部有許多獎項，其中最有價值的，是「門板桌獎」（Door Desk Award）。獲獎人會得到創業初期勤儉節約的象徵：

門板桌模型。模型上除了有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫了一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。 　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作了約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。 　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年 　　我們當時在西新宿的出租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也只有15人。

現在日本亞馬遜已經有數千人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。 　　成立初期的經手品項只有書籍，現在追加了音樂、家用主機遊戲、家電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居家與廚房、藥妝、食品、產業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。 　　獨家法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人 　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這家企業裡工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazoni

an）。 　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。 　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？ 　　那是因為有一種獨家的基本法則——也就是思考方式和機制，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。 　　．基本理念的扎根。 　　．領導力的概念。 　　．錄取人才的方法。 　　．人事考核的方式。 　　．達成目標或提升產能的機制。 　　．產生創意的方式。 　　．溝通的基本思維等。 　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工

。」正因為非常喜歡這家公司，知道它的優秀和便利，所以才會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。 　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大家。 　　想著要進亞馬遜的人，或想和這家公司開創新事業的人。 　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人 　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。 　　自家公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。 　　想投資亞馬遜，或想合作業務的人。 　　亞馬遜這家企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何才能巧妙的和它打交道？為此應該先了解什麼？ 　　本書不是街坊巷弄常見的

「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這家公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。 推薦序一 一窺兆元市價的致勝思維 　　Amazon於1994年7月5日成立，花了24年的時間，在2018年成為史上第二家市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極致」的故事。 　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百家的企業中，九成九都有「

客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的晒成乾。） 　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態才能驅動業績成長。「貝佐斯說了一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為了顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一線人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導向的企業文化也才能扎根。 　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極致的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年

的度量獲得美國方面認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條產線預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似只是一般日常的內容，別忘了，我們在了解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！ 最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在才第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人才的祕密所在：這是正在改變世界的舞臺。 　　本書適合想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導向的思維會

是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。 　　個人更推薦給有志經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做了會被世界誤解的創新，現在才會有這些成績。」請別擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造臺灣所需的新商業成果！ 臺灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊 推薦序二 不靠善意，用執行力決勝負 　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜

的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二家達成這個里程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢了，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得出前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更表示：「低估了他們執行力的優秀程度。」 　　自1995年成立至今，亞馬遜從一家被大家認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代表。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大家還是對於這家公司充滿著好奇，除了他們

亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露面的次數也屈指可數。 　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺了錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯出其獨特。 　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路產業、從派駐美國到返回日本任職的非美國視角

，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人才選用等經營面向，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。 　　當然，一家公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大家思考，一家公司之所以成功，除了有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機制，只有建立起商業模式的良性循環，才能保持與客戶之間的長久關聯。 　　而決定機制成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處才是該前進的方向? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。 　　不滿足此刻繁榮 　　嘗試無人機送貨就是一個例子

。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立了若是出現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上游到下游，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體產品推出的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握了極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業家精神。」 　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」 　　「你

們會墨守陳規，還是勇於創新？」 　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」 　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」 　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，向學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇了那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更了解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。 臺灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯 推薦序三 亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動 　　你有沒有發現，臺灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMwa

re和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啟零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這家公司可以不斷推出各種創新的服務與產品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。 　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個面試官一對一面試，而且寧缺勿濫。這也代表它的面試流程非常嚴謹，所以找來的人才不僅是最優秀的，還必須符合亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在

它的徵才網站上，看到關於這些準則的說明。 　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大家可以透過更有系統的方式，了解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。 　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為了創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平臺購物，就會有更多的賣家加入；當平臺達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上游採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就

出今天偉大的成就。 　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到了明天可能就過時了。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成了這家公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。 　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。 　　你是否也曾遇過，當你在做決

定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這家公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。 　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人才特質在哪裡，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。   「為你而讀」執行長／蘇書平 推薦序四 用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道 　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？ 　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超

狂創業家貝佐斯？ 　　或許你也知道，這家公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指向Z，隱隱的宣告：「我們這裡什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購了線上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打了個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業別；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。 　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，只需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，才在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。 　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，

或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。 　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教家教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到了今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休了。當然你的30萬元，更

可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。 　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。 　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分別是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。 　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體系工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫

，則少了那股隔靴搔癢，多了直球對決。 　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題： 　　對於帶人，本書給你什麼啟示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？ 　　對於休假，本書給你什麼啟示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？ 　　對於速度，本書給你什麼啟示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業別，又有哪些環節可以加快生產或服務速度？ 　　邊讀邊想，你一定能收穫滿溢。   醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓 推薦序五 唯有當時的播種澆花，現在才會開花結果 　　這本書將讓很多困惑的職場工作者，找到靈魂自由的

方向。 　　回顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一出社會幾年後，原有的心態都變了，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後向原有社會的生活型態妥協。 　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都了解。但進入職場好幾年了，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成了最大優先。以下分享一個故事。 　　嘉惠從大學就是系上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特別做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發

光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞臺。 　　沒想到，就在出社會後的一次見面，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去了熱情？ 　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符合主管心中的想法而作罷。一來一回、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著別人心目中沒有想法的機器人。」 　　看到這，你是否也心有戚戚焉了呢？ 　　亞馬遜是一家總部位於美國西雅圖的跨國電

子商務企業，起初主要以線上書店為主，其後商品走向多元化後，目前已成為全球最大的線上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這家公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今回頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我了。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切才會有結果。」 　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會面臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，只要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方

法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見了，「因為你當時持續的澆水」。 　　再來，有些公司為了讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法只會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司表現得更出色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」才能夠提出長期且大格局的願景。 　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。   「人資暗黑棋

局」總編輯／郭南廷 「善意」無效，「機制」才有效在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1千倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？假設某樣商品現在有首購贈品，出貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的出貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要出貨1萬件，就必須暫停其他作業。少量的話，靠「善意」還能成立。但只靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。重要的是「機制」。必須累積巧思，創造出就算是出貨1萬件，也能透過自

動化執行的機制──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。貝佐斯常提到的「機制」有多重要？日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制，只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。先放大格局來思考，然後建立機制。如此一來，該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間，拿來做更有創造性的

工作。傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，只有機制才有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這回事。我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機制的基礎上，才能發揮員工的善意。這或許就是貝佐斯想告訴我們的。每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。「要建立機制，不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。簡報資料不准條列，給我作文在亞馬遜，

有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

買方住哪比賣方在哪更重要：虛實整合經濟下的消費者行為模式，跟你想的不一樣！

為了解決cvs通路的問題，作者大衛‧貝爾 這樣論述：

華頓商學院首創「數位行銷與電商」課程 　　只要我們還在實體生活，世界就不會是平的 　　我們在網路上搜尋什麼、買什麼、賣什麼 　　我們所住的「地點」決定了一切 　　明明是各自上網買日用品，為什麼鄰居和我上的是同一個網站？ 　　公司轉角就有一家書店，為什麼還要上網買書？ 　　為什麼搬家後，愛喝的咖啡品牌也跟著改變了？ 　　為什麼美國上情色網站的人會上加拿大的網站，而不是英國的？ 　　大衛‧貝爾（David R. Bell）是第一位在華頓商學院開設「數位行銷與電商課程」的教授， 　　也是多家數位行銷與電子商務新創事業的天使投資人。 　　他認為： 　　實體與虛擬世界正以許多令人振奮的方式結合，

但我們對這方面的理解卻遠遠不足。 　　這個解答不只是要研究消費者是誰？令人意外的是，「消費者在哪裡」才是行銷關鍵！ 　　是「地點」，決定了我們搜尋什麼、買什麼、在哪裡買、和誰社交、甚至影響了我們如何工作。 　　我們在實體世界所住的地點是一個選擇的結果，而這結果影響到我們虛擬世界行為。 　　而且虛實兩個世界的關係很穩定，甚至可以預測消費者的需求， 　　這套原理對媒體、電商、實體商店一致適用，作者稱之為「引力（gravity）理論」。 　　引導消費者行為的「引力理論」有六大關鍵要素： 　　●地點：實體世界的「地點」影響消費者在虛擬世界的行為 　　．你住哪，決定了你需要網路的程度，比如郊區居住

者上網網路購物比例會比都市居民高。 　　．你住哪，也決定了你對品牌與產品的選擇，還有，去哪個網站消費。 　　．你的鄰區（鄰近區域的人）跟你的互動越多，就容易改變你的網路行為。（社會資本的影響力） 　　●阻力：消費者不論在實體或在虛擬世界消費或搜尋，都會遇到阻礙。 　　．實體世界在購物、搜尋時會有許多阻礙，網路可以幫忙克服一些，卻不能完全消除。 　　．網路世界也有摩擦，例如在需要觸摸、需要操作的商品時 　　【問題】：有線上購買、商店取貨的服務後，能增加線上銷售嗎？ 　　．令人意外的，網路的內容也受引力法則影響。美國人比較常上加拿大的色情網站，而不是英國的。（研究發現，你居住地國家與另一個國家的

距離每增加1％，你造訪該國網站的可能性就降低2％） 　　●比鄰：虛擬世界的銷售擴散一開始經常是群集方式，也就是從靠近你的鄰區開始。（趨同效應） 　　．我們想像我們鄰近區域的人會有類似的偏好，所以當他們在虛擬世界發表評論，我們會信任他們的意見。 　　．當虛擬世界有個活動發生，實體世界的鄰近各區就會依序受到影響。例如Harry’s com的刮鬍刀在郵遞區1跟2熱賣，我們就可以預期郵遞區3的銷售很快就會上升。 　　●相近：網路事業經營一段時間後，獲得新顧客的方法主要就是相隔遙遠，但人口特性及品味類似的顧客。 　　．與你距離遙遠，但喜好、品味類似的人，拜網路之賜可以更加緊密的連結。這現象不止於個人

，連公司、組織都受到影響。（ISO9000的例子）。 　　．【問題】：如果你開了一個新節目要做宣傳，你應該要？ 　　（Ａ）找10個不同團體的人，在10個不同地點進行10次節目宣傳？ 　　（Ｂ）找一群人在100次不同的談話中密集討論？ 　　【網路公司可以「播種」，以擴大行銷效應】 　　●孤立：實體世界的限制，創造了特定網路事業的高成長 　　．當我們對產品或資訊與鄰居有不同的品味，虛擬世界可以解放我們。個人在實體世界無法獲得滿足的地點，線上銷售就會較高。 　　．利基品牌從偏好少數族群的地點獲得高比例的線上銷售，領導品牌從全國各地吸引較平均的銷售。 　　●景觀：虛實整合大環境下的消費者、科技產品

與內容訊息 　　．活躍於虛擬世界的人，與生活在實體世界鄰區的一般人有點不同。例如亞洲人比白人上網的可能性高出3％。 　　．用固定上網裝置搜尋當地店家，你與店家的距離每減少一哩，點擊率就提高12％。但用行動裝置搜尋則會讓點擊率加倍。 　　．以地方為基礎，組織緊密的網路媒體，雖然每次報導的效果比傳統媒體小，但報導較頻繁，加總效果仍會超過大媒體。 　　這本書寫給新創事業、電商經營者、網路行銷、專業投資人， 　　以及對虛擬世界的購物、傳播、販售、搜尋有興趣的讀者。   作者簡介 大衛‧貝爾（David R. Bell） 　　賓州大學華頓學院教授，也是一位屢獲獎項的學者和老師，他開創了華頓學院

第一套數位行銷與電子商務課程。貝爾擁有史丹福大學商學研究所博士學位，是數家數位行銷與電子商務新創事業的天使投資人。他居住於費城和舊金山，但仍保有母國紐西蘭的公民身分，而且熱愛紐西蘭的一切。 譯者簡介 吳國卿 　　台北市人，1956年生。政大新聞系畢，為資深新聞從業人員，從事翻譯工作十數年。譯作包括：《跛腳的巨人：中國即將爆發的危機》、《父酬者：姓氏、階級與社會不流動》、《下一波全球貨幣大崩潰》、《下一個榮景》、《誰劫走了全球經濟》、《趨勢力》、《亞洲未來衝擊》、《碳交易》、《債券天王葛洛斯》等數十本。   ◎前言：實體世界影響著我們在虛擬世界的搜尋、購物和銷售行為 >我們使用虛擬世界

的方式，取決於實體世界的居住地點 >實體地點先於虛擬地點 >引力理論決定我們的行為 >平坦的虛擬世界，不平坦的實體世界 >地點的規模愈大，對人們的購物吸引力就愈大 >深入探究虛擬世界的運作核心 >GRAVITY（引力）：實體世界如何影響虛擬世界 ◎Chapter 1　地理（GEOGRAPHY） 【引言】實體世界的組織：個人決定、鄰里組成和國家層次的模式 ‧個人決定 >個人行為由偏好及所處環境而形成 　　──購買紙尿布的故事 >我們所在的地點，對非線上行為的影響力 　　──聖路易的百威啤酒、舊金山的福爵咖啡 　　──搬家，你喝的咖啡會跟著改變！ 　　──回到購買紙尿布 　　──地理對購買行為的

雙重影響 ‧鄰里組成 >影響我們決定居住地點的三大因素 　　──「誰住在哪裡」形成了實體世界的種種特性 >個人偏好、居住地點和人口流動性 　　──居住地點的選擇，來自對成本和利益的評估 　　──鄰里社會資本將影響人們的行為 　　──房屋擁有者V.S.租屋者的社會資本 ‧國家中的城市如何組織形成 　　──城市的冪定律與齊普夫定律 　　──齊普夫定律的實際範例：美國城市 　　──中心地理論：市場的形成與消費者可接受的最遠距離 ‧摘要 ◎Chapter 2阻力（RESISTANCE） 【引言】為什麼磨擦會存在，又要如何克服 ‧實體世界的磨擦 >搜尋正確產品與合宜價格的困難 　　──搜尋範例：在實體

世界尋找電視機 >城市規模與選擇多樣性 　　──網際網路創造了人人可通達的大市場 ‧使用網路克服搜尋磨擦和地理磨擦 >讓取得物品的路程成本最低化 　　──網際網路替代了缺少多樣性的當地商店 　　──人們距離特定商店的路途愈遠，就愈可能上網購物 　　──每一百萬人的網站數量和流量模式 　　──在線上買咖啡機的優勢 　　──虛擬世界的亞馬遜V.S.實體世界的書店 ‧產品與資訊的跨國界貿易 >虛擬產品也受到實體世界距離的影響 　　──為什麼美國人看南非的橄欖球新聞、看加拿大的色情內容 　　──洗衣機、啤酒和「間皮瘤」的價格 　　──天氣變化影響社群網站的活動 ‧摘要 ◎Chapter 3比鄰（AD

JACENCY） 【引言】為什麼接近很重要：個人交互作用、比鄰機制和鄰里效應 ‧比鄰和個人間的交互作用 >比鄰的個人間傳播 　　──「哪裡的早餐好吃？」與傳播的四根支柱 　　──傾聽實體和虛擬世界鄰居說的話 　　──虛擬世界的評論與可信度 　　──身邊有愈多人用過該產品，人們就愈可能嘗試 >鄰居間的行為觀察，影響一個人的決定 　　──人們在購買公開可見的東西時，會模仿地理上的鄰居 　　──有關回覆傳單的實驗 ‧比鄰的運作機制 >郵遞區間的比鄰關係 >比鄰及其影響力 ‧鄰里的地點特性 >實體鄰里的特性和交互影響 　　──以定義明確且被廣泛使用的郵遞區為分析單位 ‧鄰里效應的實際作用 >商店的交易

區和引力原則 　　──在實體和虛擬世界購買雜貨 　　──比鄰和顧客的擴散 　　──比鄰的傳染力量 ‧摘要 ◎Chapter 4相近（VICINITY） 【引言】結合的關係：實體距離、社交距離和空間長尾 ‧實體世界的地理距離和社交距離 >鄰居間的有樣學樣行為 >伊利諾州春田鎮V.S.加州洛杉磯 >文化類似性可彌補實體世界的距離 ‧虛擬世界中的相近 >虛擬鄰里的性質 　　──共同的興趣，分散的地點 　　──拉近人際距離，縮小興趣範圍 　　──虛擬世界的物以類聚 　　──傳播的寬度勝過深度 >實體世界對虛擬世界活動的影響 　　──販售者會對你的臉書朋友做廣告 　　──實體世界特性在虛擬世界中的影響

力 ‧虛擬世界販售商如何運用相近性 >修正版的趨同現象 　　──地理鄰居和人口統計上的鄰里分身 　　──遠距趨同：相隔遙遠，但居民的類似性極高 >網際網路販售商的銷售革命 　　──新顧客來自鄰近及類似性高的郵遞區 　　──對空間分散的顧客播種，效果較好 ‧摘要 ◎Chapter 5孤立（ISOLATION） 【引言】為什麼非線上的孤立，意味著線上解放：虛擬世界如何賦予「偏好屬少數的族群」力量 ‧偏好孤立的驅力和元素 >人口的增加與廣播電台數量 >實體與虛擬世界的報紙閱讀及意見表達 >同儕壓力和個人偏好的能見度 >孤立促使人們與虛擬世界連結 >實體世界從虛擬世界的匿名性受益 >利基產品和偏好孤

立 ‧偏好孤立的作用 >比較大型連鎖商各分店的嬰兒產品 >偏好孤立的族群，很難在實體世界得到應有的滿足 >網路販售商如何從偏好孤立的顧客間受益 ‧摘要 ◎Chapter 6景觀（TOPOGRAPHY） 【引言】演變中的實體與虛擬世界：人、產品和資訊及其發展 ‧虛擬世界的磨擦：普及率與行動上網帶來的改變 　　──重溫數位鴻溝 　　──「固定」相對於「行動裝置」的購物者磨擦 　　──行動上網的五個特性 >知名度與自我揭露 　　──知名度提高和追蹤者多寡 　　──隱私顧慮仍是虛擬世界的重要部分 ‧實體加虛擬世界的資訊流動 >以時裝零售商bonobos.com為例 >大媒體、小媒體和販售商的成長 >

主動和被動的資訊分享 >選擇與處理效應的交互作用 >使用谷歌搜尋來「現測」（Now-Casting）商品銷售狀況 ‧實體加虛擬世界的顧客來自何方 >獲得顧客的方式，隨著實體世界的地理而不同 >銷售稅與業績變化的關係 >販售商必須同時跨足實體與虛擬世界 ‧摘要 ◎結語：你 【引言】讓GRAVITY為你工作 ‧眼鏡販售網站Warby Parker的創建故事 >應用GRAVITY架構 ‧創建你的新事業 >成功的主要原則 >洞燭機先的創業構想 ‧最後的祝願 ◎參考書目 ◎作者簡介   前言 我們使用虛擬世界的方式，取決於實體世界的居住地點 　　《星艦迷航記》（Star Trek）片頭的旁白

說，太空是「最後的邊疆」（final frontier）。它在太空深處，浩瀚無際，不同於我們在地球所習知的一切。同樣的，網際網路及其相關技術，帶我們來到充滿難以置信的產品與資訊的新世界。在短短幾年前，這種管道根本不存在，甚至我們無從想像。 　　首先，網際網路是一種促成大轉變的科技，值得我們探究如何善加利用其功能。它能改善你花錢的方法，讓你的工作更有趣（甚至不用工作），改變整個產業，並讓你與世界各地的人連結。更廣泛地說，它在發掘像蘿兒（Lorde，來自紐西蘭德文港的流行歌明星）這種有才華的歌手、發現像阿拉伯之春（the Arab Spring）這種重大政治與文化事件的趨勢，到我為什麼不到超市買

刮鬍刀而上Harrys.com直接購買，都扮演了關鍵的角色。 　　雖然使用網際網路（大部分人都會使用）是一回事，但了解它如何幫助、傷害或改變個人或群體的生活，卻是另一回事。事實上，網際網路對我們日常生活和對全世界的商務，已產生和將產生的影響，已經超越以往任何事物，包括像內燃機和印刷機等重大發明。 　　從經濟體系中的電子商務產業規模，我們也可以得到一些概念。根據美國人口普查局（US Census）最近的電子商務報告，美國線上商務的規模達到約5.5兆美元，而非線上商務約19兆美元。過去十年電子商務的成長率超過125%（是非線上商務「名目」成長率的四倍多）。在整體經濟的四個主要部門──製造、批發

、零售和服務中，零售路分的成長最具爆炸性，在過去十年超過220%。 　　我想說明的是，我們使用網際網路的虛擬世界，來進行商務和汲取資訊的方式，相當大程度取決於我們居住的個別實體世界。這種影響及於所有人，而它發生的方式有許多值得探究的細節，對了解我們在實體與虛擬兩個世界的生活都有其意義。 　　以下是我在本書各章將探究的主要意義：如果你和我居住在不同的實體情況和不同的實體環境，我們利用虛擬世界的方式將大不相同，即使我們在年齡、收入、教育水準等方面都是很類似的人。我們將以不同方式購物和搜尋，且吸引我們的販售商也不會一樣。 　　因此，如果我們想了解人們如何利用虛擬世界，我們將需要有一個架構，以便

了解郵遞區號（zip code）、鄰里、城市甚至國家，對居住其中者的線上採購、搜尋和販賣，有何不同的影響。 　　我們也必須思考人們想要什麼，例如，希望快速做好事情、取得可靠的資訊，和找到許多他們想擁有的物品的渴望，以及這些渴望的動機。有時候，人們想要透明化，或至少我們希望其他人透明化。另一些時候，我們卻寧可保持匿名。 　　如果我們充分認識這些行為的基本驅力，就能發展出可利用的洞察力，知道在哪些條件下，虛擬世界能提升、補充、強化或取代我們在實體世界做的事。 　　這種知識不僅本身很有趣（分享它，你就會在雞尾酒派對上更受歡迎），而且對想創立新網路事業、提振舊網路事業，或只是想更了解這些新技術對

我們有何意義的人，都很實用。 　　年輕、富裕和受良好教育的人，是在虛擬世界最活躍的一群。這反映出所謂的數位鴻溝（digital divide），也就是方便上網者與不方便上網者之間的差距。在一個國家裡，住在農村地區或教育程度較低與收入較少者，傾向於較少使用網際網路。除了這個上網管道的基本差距外，居住在某些地點的人，遠比其他地點的人更傾向於在線上購物。某些類別的個人使用線上來「解放自己」，以解決缺少非線上選項的問題。 　　為什麼會有上述種種情況？ 　　評論和資訊的價值相當程度取決於它們來自哪裡（而不只取決於來自誰）。有些網站創造的流量幾乎全來自特定地點。網上拍賣的買家偏好與住得較靠近他們的賣

家交易。商店的距離對消費者決定在哪裡購物，永遠是最重要的一點，但我後面還會解釋，當我們在行動裝置上搜尋販售商時，我們更不願意跑遠路去購物。 　　實體世界對我們如何在虛擬世界購物、販售和搜尋的這些和其他影響，背後的道理究竟為何？ 　　這就是本書探討的內容。 　　到頭來，地點（仍然）是最重要的。   Chapter 1地理 GEOGRAPHY◎購買紙尿布的故事Diapers.com是一家極成功的新創公司，2005年由羅爾和巴拉拉創立，而且如前言中提到的，在五年後以5.45億美元賣給亞馬遜，成為亞馬遜的系列網站之一。Diapers.com的故事以戲劇化的方式，說明網路如何藉著累積在地理上相

隔遙遠，但展現相同基本需求的顧客，而創造出新市場。我們居住在實體世界的何處，以及如何生活的情況，會影響我們使用虛擬世界的方式。住在德州休士頓郊區的媽媽泰勒對使用Diapers.com的偏好，可能不同於住在費城市區、對街就有一家CVS藥房的媽媽佩姬。這兩位分別住在兩個地點的假想顧客，即使看起來相同（例如，年齡一樣，子女人數一樣，家庭收入和生活方式也都相當），她們的非線上搜尋及購物成本，仍然大不相同。根據實體世界的條件所產生的非線上購物成本，影響了泰勒和佩姬（或任何人）在實體世界的行為。這是因為費城市中心的顧客與休士頓郊區的顧客，面對著紙尿布和嬰兒相關產品的不同價格及不同選擇，當然還有方便程度不同

的通路。事實上，實體世界不會改變的一點，是不同地點的價格、產品種類與可得性，存在很大的差異！我從第一手經驗得知這一點。我拿著捲尺和筆記型電腦到費城的各種商店，實際檢查不同品牌產品的價格和實體貨架空間。（我在第五章「孤立」中，會談到更多這次尷尬的實體世界冒險。）有趣且對我們的主題很重要的一點是，Diapers.com對例子中的兩名顧客，提供完全相同的價格、產品類別和方便度（超過50美元的訂單免運費，一日送達）。換句話說，虛擬世界完全平坦，提供相同的「方案」給兩個實體世界的地點。但因為泰勒和佩姬的實體世界地點不同，在她們個別的地點（費城或休士頓）向Diapers.com購物的相對吸引力，取決於當地

非線上替代選項的比較。住在費城市中心的佩姬，其住處靠近一家實體商店。這家就位在對街的CVS藥房很容易到達，且24小時營業，因此對佩姬的「引力」很強。但對住在休士頓郊區的泰勒來說，最近的非線上商店（對她引力最大的）距離有兩哩之遠，來回一趟包括停車和採購紙尿布的時間，大約30分鐘。不僅如此，賓州的佩姬到非線上商店買紙尿布不必繳稅，而德州的泰勒則須繳稅。目前這兩位購物者在線上購物都無須繳稅。

以機器學習演算法為基礎建構 OMO便利商店營收預測模型之研究

為了解決cvs通路的問題，作者蔡雅安 這樣論述：

隨著經濟的成長、產業競爭以及疫情後消費型態改變，越來越多無法預測的威脅與競爭對手出其不意的創新方案，讓零售產業之競爭型態朝向多元化、多樣化和創新性。再加上網路購物商業發達，購物選擇多元又便利，迫使連鎖式便利商店面臨朝向數位應用、虛實整合、會員經營及創新複合之通路新業態的商業模式，以便能滿足競爭市場的消費需求。 本研究以線下實體便利商店之門市商圈立地、硬體設施、賣場規劃、貨架商品、相關經營坪效為情境變數並結合 OMO (Online Merge Offline) 線上電商平台之銷售數值，運用多種變數來讓機器學習，使用演算法包括多層感知器 (Multilayer Perceptro

n, MLP) 、隨機森林 (Randow Forest, RF) 、極端梯度提升樹方法(Extreme Gradient Boost, XGB) ，用以建構有效的預測模型，預測今後未來一段時間門市的銷售情況供賣場規劃之參考，以降低賣場硬體設備及裝潢投資成本並提升銷售管理效能。 本研究使用共三種演算方法及蒐集到 40 個變數來進行多店鋪模型預測後，再透由預測評價指標來比較各模型間的準確率，以全部變數的資料採隨機森林 (RF)演算法，得出平均絕對誤差 ( Mean Absolute Error, MAE) 值為 2148.409 及平均絕對百分比誤差 (Mean Absolute Perc

entage Error, MAPE) 值為 0.031 均為最佳值，故隨機森林演算法為最佳預測摸型。透過此模型，可以提供給經營者針對實體門市面臨競爭及數位轉型時，優化管理策略、增加產業競爭力並提升消費者滿意度和服務品質。