甲骨文公司子公司的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

獲利來自於改變：汲取矽谷智慧，見證GE的轉型革命

為了解決甲骨文公司子公司的問題，作者中田敦 這樣論述：

提列1兆9000億日圓特別損失後的大轉型！ 徹底採訪「脫離威爾許」的經營改革！ 　　2015年4月，全球最大電機製造商通用電氣（GE）決定退出金融事業，同時提列約1兆9000億日圓的特別損失。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（大型多角化經營公司）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　一家擁有30萬名員工的龐大企業竟徹底仿效Google等矽谷新創企業，意圖變身成為「數位製造業」。 　　不畏改變，通用電氣的轉型革命！ 　　事業──從以金融事業為重，轉型為「數位製造業」 　　製品──原以銷售產

業機械為主，現在擴大服務，協助客戶提高產業機械的生產力 　　開發──捨棄過去垂直分工的開發體制，改為由數位部門統籌軟體開發 　　人事制度──捨棄以「九宮格」評量員工績效，改採可開發潛能的「績效發展」制度    　　成長策略──從利用企業併購和裁員取得成長，轉為透過自行開發新服務使公司成長 　　從不許失敗的文化，轉變為利用精實創業手法盡早失敗的文化 　　讓製造現場遍布感測器，轉型為卓越工廠！ 本書特色 　　★ 作者運用多年派駐矽谷經驗，精準剖析GE改革的源起與奧義。 　　★ 完整解說全方位企業改革的技術！   作者簡介 中田敦（Atsushi Nakada） 　　日經BP社矽谷分社

社長 　　1998年慶應義塾大學商學院畢業，同年進入日經BP社就職。 　　歷任《日經餐廳》、《BizTech》、《日經Windows Pro》、《ITpro》、《日經電腦》各個雜誌編輯部，2015年4月起派駐「矽谷分社」。共同著作有《雲端運算大解密》（中文版，PCuSER電腦人文化）。 　　1975年4月出生於富山市。   序言　揮別威爾許，與過去背道而行 從脫離製造業轉變為回歸製造業／轉型為數位製造業／從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長／大企業變身為新創企業／從激烈的內部競爭改為團隊合作／數位化革新的範本   第1章　成立125年的新創企業 雷曼風暴襲來／數位破壞成為

新的威脅／來自Google和IBM的攻擊／不賣東西賣服務／其實是第三次投入IT市場   第2章　GE Digital的誕生過程 2011年──前進矽谷的祕境 2012年──聚焦於「1%的力量」 2013年──Predix誕生 2014年──以產業界的平台為目標 2015年──GE Digital自立門戶 2016年──成為平台提供者 2017年──前進舊金山   第3章　目標是Airbnb和Uber 利用數位化模擬預測故障發生／效法Amazon和Google進行開發／同時使用物理模型和數據模型很值得／連結所有物品的數位線／軟、硬體的領域知識為GE的優勢／以按月收費或成果報酬的方式提供服務／數位

營業額的半數靠電力部門／噴射引擎從故障預測轉變為改善耗油量／不僅貨運列車，港灣設施也最優化／照明事業變身成「節能與安全的服務事業」／   第4章　利用設計思考孕育構想 用BtoC的方法論開發服務／誕生自矽谷的設計思考／在設計師主導下發現痛點／在故事板上描繪解決方案／軟體開發人員與工程師兩人一組作業／每隔數週就改善應用軟體／人事和經營管理也採用FastWorks／矽谷不為人知的規則／設計師的重要程度與日本大不相同／數據科學家是真正的科學家／辦公室裝潢時尚的理由   第5章　與Google如出一轍的Predix 產業機器專用的平台／中介軟體95%是開放原始碼軟體／Google是世界最強的軟體製造商

／模仿Google的開放原始碼軟體登場／提供數位化模擬用的應用軟體／最重要的是圖形資料庫／開發實現數位化線程的軟體／以微服務架構安裝應用軟體／雲端提供的微服務／提供邊緣設備／開發用來檢查產業機器的超小型機器人／Predix帶來的新顧客   第6章　製造現場也因為數位化而改變 讓運轉10年的引擎重獲新生／馬表再見！／「防呆機制」數位化／印刷噴射引擎的零件／不僅使用，更販售3D列印機   第7章　邁向「坦然接受失敗」的企業 以精實創業作為公司戒律／廢除一年一次的人事考評／利用智慧型手機評價「好」或「不好」   結語   腳註 參考文獻   序言 揮別威爾許，與過去背道而行 　　2015年4

月，世界最大電機製造商美國通用電氣（GE）提列巨額的特別損失。其金額為160億美元。若以當時的匯率換算成日幣，約高達1兆9000億日圓。日本媒體連日大篇幅報導的東芝2017年3月期的損失，一般估計約為1兆日圓，這樣一想就能明白GE提列的損失有多麼離譜。 　　GE在2015年1~3月期的決算中列入這筆特別損失，同時宣布退出金融業。這象徵著由「二十世紀最佳執行長（最高行政負責人）」傑克‧威爾許（Jack Welch）建立起的「聯合大企業（多角化經營的大集團）」，股票市值總額經常在全球第一和第二之間競逐的GE的挫敗。 　　GE成立於1892年，是家歷史悠久的電機製造廠，其前身是發明大王湯瑪斯.愛

迪生於1878年創立的「愛迪生電燈公司」。長年一直以製造產業機器和家電作為事業的核心，但1981年就任執行長的傑克‧威爾許大大改變了GE的面貌。在威爾許的指揮下，GE大膽推動「脫製造業」的戰略。一方面出售小型家電、半導體、行動通訊這一類製造業事業，另一方面積極收購金融公司、廣播電視台、醫療器材公司等。 　　威爾許的戰略轉變大獲成功。在威爾許就任執行長以前，1980年GE的總營業額為268億美元，二十年後（2000年）增加到1298億美元，成長大約5倍，淨利達到127億美元。主力事業不再是產業機器和家電，金融和廣播電視台等非製造業事業占總營業額的4成以上。1980年股票市值總額為140億美元，

2000年8月時上升到6010億美元，二十年成長43倍，GE獨攬「世界最強企業」之美名。 　　2001年就任的傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）身兼董事事和執行長，上任之初同樣延續威爾許的路線。在擴大金融事業的同時也買下電影製作大廠「環球影業」等，逐步強化娛樂事業。2007年12月期GE寫下過去最高收益紀錄，總營業額達到1727億美元，淨利222億美元，威爾許鋪設的聯合大企業路線在進入二十一世紀之後依然感覺堅若磐石。 　　當中，長期作為GE主力事業的金融部門位居成功的核心。從借錢給顧客購買GE的家電製品或產業機器（融資、租賃）起步，1990年代更涉足信用卡等的消費金融和不動產貸款業務。

利用身為全球最大製造業所獲得的高評等，在短期金融市場發行商業票據（CP）籌措資金，再放款給顧客。 　　不料，原本一帆風順的GE金融事業遭到雷曼風暴的襲擊。2008年9月雷曼兄弟公司破產引發全球金融危機，短期金融市場的流動性隨即枯竭。GE被迫陷入借錢還貸（CP）的窘境。 　　GE後來靠著知名投資家華倫.巴菲特承購優先股的30億美元，接著又公募增資120億美元，再加上美國聯邦存款保險公司提供1260億美元的債務擔保等，好不容易才度過這困境。不過股票市場對GE的評價暴跌。雷曼風暴發生前的2008年1月，GE的股價為36美元，到了2009年3月跌到只剩五分之一的7美元。 　　雷曼風暴更帶給GE大

量與消費金融或不動產貸款有關的呆帳。清算這些呆帳的結果就是在2015年提列高達160億美元的特別損失。 　　從脫離製造業轉變為回歸製造業 　　說起來，威爾許之所以會選擇走向脫離製造業之路，起因竟是日本製造商。1970年代中期，威爾許曾經造訪與GE有合作關係的橫河電機的工廠，參觀裝配線作業，據說其有效率的生產體制令他大為驚嘆，甚至感到可怕。威爾許認為要在製造業界與日本企業一爭長短是不可能的，因而決心朝「與日本攻勢無緣的產業」[1]發展。「金融」、「電視台」正是這樣的產業。在金融產業方面，他在全世界收購證券公司、租賃公司、消費金融公司等。在電視台方面，1985年以63億美元的價格收購擁有全美三

大電視網之一「NBC」的美國家電大廠RCA。不但如此，GE更在2004年從法國媒體集團手中買下「環球」電影製作公司，成立子公司NBC環球集團投入電影事業。 　　不過，2008年金融業因雷曼風暴遭受巨大打擊，執行長傑夫‧伊梅特於是開始重新檢討威爾許的戰略。GE便藉深陷雷曼風暴之機，展開大轉型。 　　伊梅特反省1980年代以來的威爾許路線，認為就是它導致公司陷入危機，因此將GE的事業結構、工作推進方式、內部文化甚至人事制度進行一百八十度的大改造。徹底廢棄威爾許以來的「脫製造業」路線。 　　GE逐步出售金融事業各個部門，2015年4月並宣布要在「2018年以前大致退出金融事業」。而自電視、電影

事業退出的消息則在2009年12月即已發布，2013年將NBC環球集團的股票全數賣給美國最大有線電視公司康卡斯特。冰箱等生活家電事業也在2016年出售給中國的生活家電大廠海爾集團。於是，伊梅特舉GE全體之力，朝回歸原本核心事業——以生產、販售產業機器為主的製造業——的戰略勇往直前。 　　其成果已開始顯現。2016年12月期GE總營業額1236億9300萬美元（約14兆2247億日圓）中，產業機器的銷售額占比已達91%。同期的淨利則為81億7600萬美元（約9500億日圓）。雖然總營業額和淨利都比雷曼風暴以前要低，但以電機製造廠的業積來看則凌駕其他各廠。 　　例如，競爭對手德國西門子公司的業

績（2016年9月期）為總營業額706億歐元（約8兆7500億日圓）、淨利56億歐元（約6900億日圓），GE的總營業額是西門子的1.6倍、獲利為1.4倍。此外，日立製作所的業績（2017年3月期）為總營業額9兆1622億日圓、淨利3380日圓。與日立相比，GE的總營業額是日立的1.5倍、獲利為2.8倍。 　　轉型為數位製造業 　　GE的「回歸製造業」並非單純的走回老路。 　　從1990年代到2000年代，GE靠著金融事業獲得巨大利潤，那之後嚴重受創，其間產業界的風景丕變。正如知名創投家馬克.安德森（Marc Andreessen）所言，「軟體將吞噬世界」，所有產業都因為數位科技而開始轉

變。 　　比方說，在很早就進行數位化的媒體界，經營數位廣告的美國Google和臉書等新興勢力抬頭，而長期倚賴平面廣告收入的報社、出版社等則承受巨大打擊。因為新興勢力的Google一年廣告收入高達793億8300萬美元，臉書一年也賣出268億8500萬美元的廣告，其影響力巨大（兩者皆為2016年12月期的數字）。 　　零售業界也因為美國的Amazon公司日益巨大，導致美國的西爾斯、傑西潘尼這類老牌百貨店瀕臨破產危機。因為Amazon的總營業額在2016年12月期達到1359億8700萬美元（約15兆6385億日圓）。 　　而今，數位破壞（數位化所造成的產業瓦解）的浪潮更波及其他產業領域。資

訊科技界「雲端」普及，Amazon公司和美國企業雲計算公司的雲端服務銷售額已突破100億美元；但另一方面，如美國IBM、慧與科技*那樣老字號的電腦公司，營業額大幅縮減已持續10年以上。2010年代，交通業有美國的Uber Technologies，旅館業有美國的Airbnb這類標榜「共享經濟」、「隨選經濟」的新興勢力崛起，促使業界風景開始一百八十度地轉變。 　　兼任GE董事長和執行長的傑夫‧伊梅特敏銳地察覺到這樣的時代變化，決定讓GE脫胎換骨為「數位製造業」。大幅增加數位相關方面的投資。一個擁有三十萬名員工的龐大企業，其轉變卻極為迅速。 　　為提升自家的軟體開發能力，2011年GE選在靠近

「矽谷」的加州聖拉蒙市開設軟體研發中心。在2017年時已網羅了2000名的「矽谷人才」，自行開發在「大數據分析」和「AI（人工智慧）」方面不可或缺的軟體。 　　尤其重視的是與產業機器有關的「軟體」和「數位服務」的販售。藉由分析產業機器上安裝的感測器收集來的大數據，為顧客提供提高生產力和效率等的軟體。伊梅特稱之為「工業網際網路」，自2011年起全公司積極展開布署。 　　2015年，為開發這些軟體而在矽谷設立的軟體研發中心換上新招牌「GE Digital」。與此同時，伊梅特提出野心勃勃的計畫，立志要讓GE的「數位營業額（來自軟體和數位化服務）」在2020年時成長到150億美元，躋身世界十大軟體

企業之林。 　　並在「3D列印機」技術上投入大筆資金。3D列印機是根據軟體做成的3D數據，將樹脂和金屬粉末以「薄層堆疊」的方式做出立體模型的技術。GE計畫利用這項技術製造形狀複雜的零件和少量生產的零件等，以大幅降低製造成本。GE目前除了將3D列印機應用在噴射引擎的零件製造上之外，也開始收購3D列印機的製造廠等。 　　威爾許擔任執行長的時代，GE的資金都被投入金融公司等的收購上，對R&D（研究開發）的投資往往受到抑制。然而近年GE對R&D的投資有年年增加的傾向。伊梅特就任執行長前一年、2000年12月期的研究開發費為22億美元，但到了2016年12月期，研究開發費已倍增到55億美元。 　　

從靠併購與企業重組帶來成長，改為靠自己的實力成長 　　伊梅特並大幅改變集團促使營業額和獲利成長的策略。 　　威爾許時代，GE的成長策略基本上就是併購和企業重組（裁員）。直接收購企業以擴張事業版圖。例如，1997年威爾許下令擴大產業機器的維修保養這類服務的事業，其後4年間，GE買下了醫療機器類40家、發電機類31家、飛機類17家的「服務提供商」。 　　利用併購使總營業額成長之後，再靠企業重組增加利潤。威爾許有一句名言「1+1=1」。買進來的公司和GE如果有職位重疊，即有兩名員工擔任同樣的職位，威爾許的做法就是留下一人，解雇另外一人。 　　事實上，威爾許是美國頭一位「實施人員裁減不是為了削

減成本，而是以增加獲利為目的」的經營者。直到1980年代為止，美國的大企業同樣以終身雇用為常態，解雇等的裁員措施一般被認為是業績萎靡不振的企業不得已才實施的「最後手段」。 　　然而，1981年就任GE執行長的威爾許卻在GE業績不差的情況下逕行裁員。威爾許就任執行長後，五年內裁減了11萬8000人之多。1980年GE的員工總人數為40萬4000人，因此計算起來每4人就有1人離開公司。 　　美國媒體目睹這樣殘酷的人員裁減，甚至叫威爾許「中子傑克」。「中子彈」是一種只會殺死建築物裡頭的人而不會破壞建築物的武器，因而把利用企業重組砍掉員工的威爾許比喻作這種武器。 　　現在的GE依然持續進行併購，

但成長策略已與威爾許時代截然不同，原則上是靠自家開發的新產品和服務的「自力式成長」。 　　2011年起傾力鑽研的「工業網際網路」所需軟體「Predix」，也是由矽谷的軟體研發中心自己開發完成，而不是仰賴併購取得。 　　大企業變身為新創企業 　　在致力成為「數位製造業」方面，GE選擇走徹底模仿矽谷新創企業的路。為什麼呢？因為在全球性大蕭條中，無視雷曼風暴的影響繼續為成長歡喜高歌，並在各種產業實現「數位破壞」的，正是以Google和臉書為首的矽谷新創公司。因此GE不效法美國的IBM、甲骨文這類過去的IT供應商，而以矽谷的新創企業當作理想，開始全面引進其企業文化和方法論。 　　比方說，201

2年在公司內部全面採用矽谷新創公司一致實踐、有益產品和服務開發的方法論「精實創業」。GE與精實創業的提倡者，也是《精實創業》（日經BP社）一書的作者埃里克.萊斯（Eric Ries）簽定顧問約。之後開發出GE式的精實創業手法「FastWorks」，要求30萬名全體員工實踐。 　　提到GE，其仿效TOYOTA汽車的「TOYOTA生產方式」，不僅在製造現場，連在白領工作現場也推廣「六個標準差」的品質提升運動，廣為人知。可是在現今的GE，FastWorks，也就是精實創業要比六個標準差更受到重視。 　　為實現數位製造業必不可少的軟體研發方面，GE不採過去IT供應商慣用的方法，徹底仿效矽谷新創企業

的做法。和矽谷的新創企業一樣，靈活運用最新的OSS（開放原始碼軟體），並採用「敏捷開發」和「DevOps」這類最新的開發、運用方法論。 　　現在的GE尊崇矽谷新創企業的文化，這姿態與威爾許時代正好相反。因為威爾許的「反矽谷」廣為人知。他在自傳《傑克‧威爾許──我的經營之道》（日本經濟新聞出版社）中甚至有以下的陳述： 　　「由於文化差距巨大，一直以來即使有策略上覺得適當、可以收購矽谷高科技公司的機會，我都刻意放過。這麼說是因為，我不想讓90年代後半才在矽谷發展起來的文化污染了GE。」 　　然而如今，GE已完全沾染了矽谷的文化。 　　從激烈的內部競爭改為團隊合作 　　人事制度也一百八十度

轉變。 　　過去GE採用的是威爾許時代設計出來的「Vitality Curve」（活力曲線）和「九宮格」的人事制度。活力曲線的制度是每年所有單位主管都要為部下的工作表現打分數（評等），將前面20%的人評為具指導能力的「A等」，中間的70%評為「B等」，剩下的10%（墊底的10%）評為「C等」，然後辭退評為C等的人，或是調到其他部門。 　　九宮格的評量方式更加嚴密，以「Performance（成果）」和「Value（價值觀）」這兩道標準軸評量員工的表現，分為9種類型。 　　不論哪一種評量方式，GE的員工過去總是在跟別人比較、被評價。被評為「C等」的員工下一年就不在了，所以下一年的「C」會從

前一年得到「A」和「B」的員工中選出。想要在GE中生存下去必須經常和其他員工激烈競爭，不斷取得良好評價。可想而知，員工會為了提高自己的評價卯足全力，而不是與同事互相合作、提供建議。公司內部則因為殘酷的競爭而變得氣氛冷冰冰。 　　像這樣的人事制度也在2016年廢止。取消一年一次定期性的人事評量，改採稱為「績效發展」的新人事制度。上司不再是一年對部下評量一次，而是每當部下採取什麼行動就給予「繼續」、「再想想」這類的回饋。上司的工作從為部下打分數、分等級，轉變為引導部下，並給予技術指導。 　　加薪和升級等，則在仔細審酌平時的回饋內容後再作決定。不過，員工不會被告知自己得到什麼樣的評價。此外在回饋

上，也開始重視對其他員工做出多少貢獻這種團隊合作的部分。過去員工間彼此互相激烈競爭的GE，正試圖轉型為一家注重團隊合作的公司。  

巴菲特投資攻略圖解

為了解決甲骨文公司子公司的問題，作者三原淳雄 這樣論述：

　　大方送 投資福袋（秘密頁）：巴菲特現場--在台灣 vs. 在日本，複製經驗、學巴菲特選股 ＞＞＞＞ P.177 　　巴菲特說故事：有一個石油探勘業者被召喚到天國，聖彼得告訴他：「雖然你可以住進天國，但是由於石油相關業者居住區已經額滿，目前無法將你安插進去。」這位男子想了一下，問他是否可以對該區的居民說一句話就好。聖彼得認為應該沒什麼關係，就應允了他的請求。結果這個男人作勢大喊：「地獄發現石油囉！」該居住區的大門突然敞開，一大群石油相關居民爭相擠著往地獄去。 作者簡介 三原淳雄（MIHARA Atsuo） 　　1937年出生於中國東北（籍貫日本大分縣）。1959年自九州大學經濟學部畢業

之後，旋即進入日興證券就職。1970年赴美，於西北大學專攻MBA課程。曾任職於日興證券紐約分公司，並擔任洛杉磯分公司經理，於1980年離職後成立三原淳雄事務所。 　　目前以經濟評論家的身分針對日本經濟、股票投資進行演講及撰書寫作，並固定參加東京電視台《早晨衛星》、日經CNBC《三原?生島的市場對談》等帶狀電視節目。除此之外還身兼東海東京調查中心理事、財團法人日本商品投資販賣業協會理事、日本IFA認證機構營運委員會委員長、大阪經濟大學研究所客座教授。 　　在日本以鑽研華倫?巴菲特的投資專家之美名著稱，主要譯著有《巴菲特核心投資法》、《巴菲特勝券在握2》、《The Essential Buffet

t》、《Warren Buffett Wealth》（以上皆為鑽石社出版），以及其他眾多譯作。 ◎作者官方網站：www.mihara-atsuo.com/ 譯者簡介 蕭仁志 　　政治大學日文系、京都大學經濟學研究所畢。獲得日本交流協會獎學金公費留日。曾任日商羅姆電子OHM）、開發國際投資公司（中華開發子公司）創投經理及國外基金經理人、野村總合研究所企管顧問等職。現任資產管理公司投資總監及多家外資機構財務顧問，往來北京，上海，台北等兩岸三地，負責不良資產收購與處置。譯作有《找這樣的公司就對了》、《吵架智富哲學》、《轉念的力量》、《科技維新》、《速食店為何老推套餐？》等。 第1章　巴菲特就這樣

成了富豪017 1.華倫．巴菲特是位什麼樣的投資家？0182.巴菲特如何讓資產增加？0283.巴菲特買入什麼樣公司的股票？0354.影響巴菲特的三位智者044 第2章　深入探索巴菲特的投資哲學051 1.股票投資形同擁有企業的一部分0522.要以終生持有的打算買進股票0603.切忌跟著行情或經濟動向起舞0704.不買自己不了解的公司的股票0765.買進股價低於企業價值的股票0806.只投資精選的少數幾檔股票087 第3章　巴菲特如何精選個股？093 1.選擇簡單易懂的事業0942.選擇穩定創造利潤的公司1023.選擇有美好前景的公司1064.經營者是否理性思考1115.經營者是否誠實地對待股東

1176.經營者能否戰勝模仿的誘惑124 第4章　從數字找出巴菲特概念股的方法131 1.發掘股東權益報酬率高的公司1322.發掘營業利益率高的公司1383.發掘業主盈餘高的公司1434.發掘那些企業價值被低估的股票150 第5章　成為富豪的投資組合157 1.投資組合是增加財富的戰略藍圖1582.巴菲特用「核心投資」增加財富1653.如何調整投資組合172 第6章　實踐巴菲特投資法177 1.如何發掘巴菲特概念股1782.從日常生活周遭發掘巴菲特概念股1843.調查新發現公司的五大步驟1894.投資人的情緒比公司的基本面更能影響股價1965.成為富翁的投資哲學養成方法203 10,000倍

報酬率的投資哲學 　　據估算，如果你在1965年投資巴菲特的公司1萬美元，到1994年，你可以獲得11,300,000美元的回報。年輕時，巴菲特以100美元起家，到2007年，他已擁有520億美元資產，在《富比士》全球富豪排行榜中名列第二，人稱股神、奧瑪哈的智者。 　　巴菲特盛名顯赫，就連股市門外漢也知道他的大名，一舉一動都影響著全世界股票投資人的關注。今年已經77歲的巴菲特，出生自美國的一個中等城市奧馬哈──位於內布拉斯加州東部邊界密蘇里河畔，是該州最大的城市。生活簡樸自持的巴菲特，至今仍住在奧瑪哈中部的老房子內。其年薪也僅僅只拿10萬美元，以至於他曾開玩笑道：「我的年薪是跟波克夏的股價連

動，這可能就是波克夏股票　　從不分割的原因之一。」但是，一與眾多「財星500大」企業執行長動輒百萬、甚至千萬美元的年薪相比，10萬美元的數目簡直是保守得過了頭。 　　不過，顯然巴菲特快樂的泉源並不在財富的多寡。更多關於股神傳奇的故事，還蘊藏在本書中，等待讀者一一探索。 　　眾所周知，巴菲特與眾不同的是，他是完全只靠「價值投資法則」，就達到蟬聯全球富豪排行榜首富與第二富十幾年的地位。這都要拜他精準選股（選公司）的高明天賦所致。尤其是，巴菲特獨到的眼光、精闢的企業分析能力、對待股東始終一以貫之的誠實與審慎態度，使他縱橫股海數十年，不僅大舉賺進數百億美元，更為波克夏股東投資的股本累積增值數萬倍的績效

，迄今在股票市場上可說是無人能出其右。 　　在台灣最大的網路書店博客來上，敲進關鍵字巴菲特搜尋，可以找到幾百本相關的書，關於他的投資哲學與致富之道，有多麼令人讚嘆與佩服，由此可見一斑。 　　時報文化首度出版《巴菲特投資攻略圖解》一書，是台灣書市目前第一本巴菲特投資心法的圖解書，本書內容簡單、易懂、行文平實、易讀，加之以畫龍點睛的圖解，不僅精要呈現股神的投資心法，而且更淬鍊出巴菲特不敗投資哲學的精髓！ 　　此外，時報也針對台灣讀者特別補充發掘台灣巴菲特概念股的案例，告訴你「投資沒有專家，只有贏家和輸家」的箴言，並且將巴菲特投資攻略全盤托出，還要幫助讀者克服在投資運用上的二大障礙──恐懼和貪婪！

　　2007年2月底，巴非特公開在「給股東的一封信」裡徵求繼任者，他說自己身體狀況很好，退休這件事雖然重要，但他還沒有打算馬上做決定。不過，為公司徵選新任投資長的腳步卻一刻也沒停下來，這是他目前最重要的工作之一，他一直在物色適任的角色，尋找自己未來的接班人。一般人若想要如巴菲特一樣穩操勝券，並且在為人處事、待人接物上也學到他的真髓，雖不會真的成為巴菲特公司的接班人，但肯定可以成為其投資哲學與心法的接班人，為自己創造豐裕無虞的人生。而《巴菲特投資攻略圖解》會是你最快掌握其中關鍵的入門書。 NO.1 投資家的簡單賺錢法全國第一本 巴菲特超圖解入門 保證讀得懂！ 保證學得會！ 保證用得上！ 從價值選

股到核心投資效法股神巴菲特，配置投資組合就憑這本最易懂、最易行的股民必讀聖經跟著全球富豪一起同步致富大方送 投資福袋（秘密頁）：巴菲特現場--在台灣 vs. 在日本，複製經驗、學巴菲特選股 巴菲特說故事 有一個石油探勘業者被召喚到天國，聖彼得告訴他：「雖然你可以住進天國，但是由於石油相關業者居住區已經額滿，目前無法將你安插進去。」這位男子想了一下，問他是否可以對該區的居民說一句話就好。聖彼得認為應該沒什麼關係，就應允了他的請求。結果這個男人作勢大喊：「地獄發現石油囉！」該居住區的大門突然敞開，一大群石油相關居民爭相擠著往地獄去。聖彼得相當佩服這位男子，便邀他入內休息。沒想到這位男子停下腳步，

並回答說：「不，我也要跟他們一起去，那個謠言說不定會成真呢！」「法人機構的盲從行為」是巴菲特自認一生中最驚人的發現。為什麼聰明而優秀的經營者，在商業世界裡會很容易就不自覺地模仿別人行動，失去理性？頭腦好到能成為經營者的菁英，要做到理智思考與誠實面對股東似乎不難。但現實就是，仍有許多經營者做不到！那麼身為平凡人的你呢？關於巴菲特投資法則，你領悟了多少？用得出多少？又做得到多少？本書能讓你學習的可多了！最通俗的巴菲特入門書〔投資福袋〕告訴你股民最愛投資的巴菲特概念股 一本道破 讓巴菲特沒有秘密：  ● 巴菲特是位什麼樣的投資家？ ● 巴菲特持有什麼樣的股票？ ● 為何建議做長期投資？ ● 何謂巴菲

特的「價值投資」？ ● 何謂巴菲特的「核心投資」？ ● 如何選擇巴菲特概念股？ ● 巴菲特會看投資標的的哪些資料？ ● 巴菲特在什麼情況下會賣出股票？ ● 為什麼投資組合很重要？ ● 巴菲特的投資方法要如何模仿？ 第一章：巴菲特就這樣成了富豪1. 華倫‧巴菲特是位什麼樣的投資家？ 巴菲特目前是世界排名第二的富豪美國《富比士》雜誌每年都會公布「全球富豪排行榜」，巴菲特經常榜上有名早已眾所皆知。在2006年的排行中，他已經連續六年蟬聯第二，資產總額換算成日圓則高達4兆6,200億（約合新台幣1兆2,900億元）。而蟬聯了十二年第一名的微軟總裁─比爾•蓋茲的資產，則高達5兆5,000億日圓（約合新

台幣1兆5,400億元）。 大多數億萬富豪是透過繼承或婚姻而獲得龐大資產，巴菲特卻是從區區100美元開始白手起家。而且，與比爾•蓋茲、麥可•戴爾（戴爾電腦）、賴瑞•艾利森（甲骨文）這些創業家不同的是，正因為他只靠股票投資就能累積如此龐大的財富，這才令人嘖嘖稱奇。 巴菲特一輩子與股市脫離不了關係，初期以合夥方式投資股票，之後再將公司整個收購下來，這個方法讓他能持續不斷地賺取高額利潤。 在此，為了更進一步瞭解巴菲特的為人，讓我們從他的成長過程來做一個簡單回顧。 (詳書中圖表)股市大崩盤時代出生於奧馬哈1930年8月30日，巴菲特出生於美國內布拉斯加州的小城奧馬哈。在三個孩子中排行老二的他，從小便對

數字及貨幣有著極度濃厚的興趣。他這樣的個性應該是像父親吧─當時巴菲特的父親服務於證券公司，但是在他出生後沒多久公司便倒閉了，憑著證券人員的專業與創業家的精神，父親與友人合夥創立一家小型證券公司。巴菲特雖然沒有繼承到父親遺留下來的財產，卻從父親那裡學到許多成為富豪必備的知識。 就在巴菲特出生的前一年，美國剛好發生所謂「黑色星期四（譯注）」的股市大崩盤。巴菲特曾經自嘲「之所以會在那年出生，完全是因為股市崩盤父親閒得沒事做」，展現出他幽默風趣的一面。他的人生就是從大蕭條時期開始，隨著美國股市的發展逐漸步上億萬富豪之路。 由於市場的存在讓他可以從事股票投資，巴菲特對此心存感激地享受著人生。當然他也藉此

獲得不少利益，但賺錢始終不是他人生的目的。

SAP系統導入之研究-以K公司為例

為了解決甲骨文公司子公司的問題，作者廖家鋒 這樣論述：

現今變化迅速且競爭激烈的環境下，企業面臨了市場、科技與社會三方面的壓力，企業主必須要更快速的做出正確決策以達成企業的經營目標，而資訊科技的蓬勃發展正給予企業主一個新的機會，使企業能經由導入資訊系統創造新的附加價值，以更有效率的營運模式來獲取更大的利潤。企業藉此導入SAP系統，以提昇企業競爭力。K公司於1930年由謝董在高雄成立公司，隨著大環境的改變及客戶的需求，逐步建立起品牌加上代工的一條龍的服務，整合供應鏈並且拓展出新的代銷模式，建立自有的商業模式。也藉由後續SAP系統導入整合企業內部的資訊，提供企業財務、物管、生管、銷售和人力資源等相關重要的訊息，也因應了目前主流工業4.0並且可透過網際

網路連結全世界和上下游廠商相容，快速且正確的提供及交換資訊。SAP系統是目前市場上絕大多數屬於國際級套裝軟體，且設計十分複雜及龐大，因此一旦企業決定導入ERP 系統，就宛如進行流程再造一般，必須從整體運作、組織、人員角色與心態重建的工作起步，否則很可能只流於形式。本個案以K公司為例，經過大環境的演變與公司所經歷的各項問題與決策，探討公司遇到問題的決策與思維，透過導入系統並流程再造已提升公司自身的競爭力，以及從公司內部及客戶的角度出發提出解決的方案，進而在既有的競爭模式中提出系統自動化，讓樂器行業面臨競爭與轉型時，可以利用SWOT分析、TOWS分析制訂出因應策略；利用模組化提升工作效率；利用模組

化設計的概念規畫出新的商業模式，並利用指揮台上的管理課探討專案導入所遇到得管理議題等提出研究之建議以作為個案相關產業發展參考。