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產品開發階段的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理
產品開發階段的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦（美）劉寶紅寫的 供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行（第2版） 和俞挺的 新產品運營管理常見問題清單都 可以從中找到所需的評價。
另外網站产品开发流程5个阶段（详细分析这5个阶段） - 导航-网上114也說明：新产品设计开发与产品质量策划（APQP)一、项目确立阶段1、市场信息收集公司最高决策层根据客户的要求和市场部预测确定新产品的发展方向， ...
這兩本書分別來自機械工業 和地震出版社所出版 。
逢甲大學 專案管理碩士在職學位學程 陳昶憲所指導 余國華的 新產品開發流程之內部利害關係人關鍵需求因子探討 - 以半導體A公司為例 （2021），提出產品開發階段關鍵因素是什麼，來自於新產品開發、內部利害關係人、AHP層級分析法。
而第二篇論文國立臺北科技大學 管理學院EMBA華南專班 黃乾怡所指導 賴泰霖的 開發PFMEA平台於降低新產品製程設計風險-以伺服器電源產品為例 （2021），提出因為有 PFMEA、LabVIEW、伺服器電源的重點而找出了 產品開發階段的解答。
最後網站開發制度的本質是創新不是管控 - myMKC管理知識中心則補充：美國產品開發管理協會明確的定義新產品開發流程為：「一套清楚的任務和 ... 然後才進入下一階段的「產品開發」工作，這是過去台灣企業在新產品開發所 ...
供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行（第2版）
為了解決產品開發階段 的問題，作者（美）劉寶紅 這樣論述：
供應鏈的三道防線全面覆蓋計畫與執行，聚焦需求預測和庫存計畫，兼顧供應鏈的執行實施。當然，如果認為本書只是寫給計畫人員看的，那就大錯特錯了。計畫的本質是三分技術、七分管理。時時刻刻，這本書都是從管理的角度入手，在管理層面闡述需求預測、庫存計畫和供應鏈執行的解決方案。 本書是對《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》（藍皮書）的延伸，聚焦中間治亂的問題，基本的思路在藍皮書中有闡述，這裡用整本書的篇幅，納入大量的案例，更系統、更全面地闡述供應鏈計畫，兼顧供應鏈執行，以降低運營成本，提高庫存周轉，同時改善按時交付水準。 劉寶紅 暢銷書作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西
斯國際執行總監。在供應鏈管理領域，劉先生有十幾年的實踐經歷，主要來自矽谷高科技行業。他的專著《採購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》自2012年出版以來，每年都居供應鏈管理銷量榜首。 他的《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》為企業提供整體的供應鏈解決方案。劉先生旨在填補學者與實踐者之間的空白，在研究和著述的同時，還通過培訓、諮詢，積極參與供應鏈實踐，全面覆蓋汽車家電、電信設備、航空航太、機械製造、石油石化、快時尚、電商貿易等多個行業。 序言一：貌似沒做到，實則沒想到 序言二：給讀者的一些說明 作者簡介 第一篇 供應鏈的第一道防線：需求預測 / 1 需求預測怎麼
做：始於資料，終於判斷 / 3 【小貼士】需求預測是企業博弈的焦點 / 5 需求預測不能等同於銷售目標 / 8 需求預測是“從資料開始，由判斷結束” / 11 【小貼士】從資料開始是種習慣 / 15 【小貼士】從數據裡學什麼：以發貨記錄為例 / 17 從資料開始：不但要有資料，而且要有分析 / 21 由判斷結束，必須要有針對性 / 26 【案例】分解需求，對接合適的判斷者 / 26 【小貼士】存量來自資料，增量來自判斷 / 30 【小貼士】多少資料，多少判斷呢 / 32 從資料開始，由判斷結束，為什麼這樣難 / 33 層層報批是不是從資料開始，由判斷結束 / 34 【案例】為什麼需求評審不是解
決方案 / 36 給供應商時，採購能不能調整預測 / 38 【小貼士】沒有預測，意味著有多個預測 / 42 “平時”與“戰時”：兩類典型的需求預測問題 / 42 需求相對穩定時，選用資料模型來精打細算 / 43 【小貼士】計畫軟體往往優於人工，為什麼不被採用 / 51 【案例】預測模型一直都很准，直到…… / 54 不確定性高時，群策群力避免大錯特錯 / 57 由判斷結束：判斷什麼，怎麼判斷 / 64 【案例】識別和管理“大石頭” / 69 提高判斷的一致性，提高判斷品質 / 73 【小貼士】如何減少判斷中的偏見 / 74 【小貼士】經驗主義與教條主義 / 79 專題：在合適的顆粒度上做預測
/ 80 自來水模式的預測機制 / 82 推拉結合：在合適的顆粒度上做預測 / 85 合適的顆粒度：資料與判斷的最佳結合點 / 88 【小貼士】四種不同的業務，四個層面的顆粒度 / 93 SKU氾濫，需求預測怎麼做 / 94 預測的時間顆粒度 / 98 需求預測由誰做：讓合適的職能做預測 / 103 為什麼一線銷售做不好需求預測 / 103 【案例】為什麼短尾產品也預測不好 / 105 【小貼士】一線銷售做預測vs.主教練兼任總經理 / 107 如果考核準確度，一線銷售能否做好預測 / 109 既然做不好，為什麼一線銷售還在做預測 / 112 銷售提需求，計畫做判斷，如何 / 116 誰在做需
求預測：兼談計畫的進化史 / 118 【小貼士】肯德基 vs.中餐館的計畫 / 121 【案例】計畫與執行的分離：某快消品公司為例 / 125 【小貼士】需求計畫的進化史 / 131 需求預測彙報給哪個部門 / 134 需求計畫做什麼：快消品行業為例 / 139 需求計畫做什麼：銷售與運營協調 / 144 什麼樣的人適合做需求計畫 / 150 【小貼士】分析能力是可以評估的 / 153 需求計畫的績效管理 / 154 【小貼士】預測準確度如何統計 / 160 【小貼士】預測準確度：可以不考核，但不能不統計 / 165 【小貼士】需求預測的最終結果，由銷售老總負責 / 167 需求預測：分門別類
，區別對待 / 169 需求預測錯了怎麼辦：滾動預測，儘快糾偏 / 178 小步快走，儘快糾偏：服裝行業為例 / 179 【案例】儘快糾偏要從產品開發階段開始 / 182 怎麼知道預測錯了，需要糾偏 / 188 【案例】他沒說，那你問了沒有 / 191 聚焦重點客戶的重點變化 / 197 儘快糾偏要以資料驅動、計畫主導 / 199 建立滾動的預測更新機制 / 201 向失敗學習，提高預測準確度 / 208 本篇小結 / 210 第二篇 供應鏈的第二道防線：庫存計畫 / 213 預測之不足，安全庫存來應對 / 215 【小貼士】適當拔高預測，不就代替安全庫存了嗎 / 218 【小貼士】你是如何
設定庫存水位的 / 220 安全庫存的設置：庫存計畫的看家本領 / 221 第一步：量化需求的不確定性 / 221 第二步：量化服務水準的要求 / 224 【小貼士】服務水準跟有貨率的關係 / 225 第三步：計算安全庫存 / 228 【案例】安全庫存的計算示例 / 229 【小貼士】如何確定合適的服務水準 / 231 【小貼士】承諾的是服務水準還是庫存水準 / 233 再訂貨點：需求預測和庫存計畫的結合 / 235 【小貼士】用再訂貨點還是安全庫存+預測 / 240 【案例】為什麼不能一刀切地設置庫存水位 / 244 【小貼士】庫存計畫要學賭場，而不是學賭徒 / 248 【小貼士】為什麼系統
建議的庫存水位經常偏低 / 249 VMI：最高、最低庫存水位如何設置 / 253 VMI是對供應鏈三道防線的終極挑戰 / 258 【小貼士】VMI是個好東西，對供應商也是如此 / 260 【小貼士】VMI和寄售沒關係 / 262 庫存四分法：有針對性地控制庫存 / 264 【案例】庫存四分法：原材料為例 / 269 【案例】關鍵元器件的庫存四分法 / 271 庫存究竟多少才算合適 / 273 縮短周轉週期，降低周轉庫存 / 275 【案例】周轉週期的構成：採購件為例 / 275 資訊化，縮短走流程的時間 / 278 改變批次處理，減少等待時間 / 281 設置推拉結合點，縮短周轉週期 / 2
83 降低不確定性，控制安全庫存 / 284 管道壓貨，人為加劇需求的不確定性 / 286 改變組織行為，控制多餘庫存 / 289 避免“互扣人質”，打開降庫存的閉環 / 291 過激反應，短缺最後總是以過剩收尾 / 295 【案例】有呼吸機，還是沒有 / 300 本篇小結 / 304 第三篇 供應鏈的第三道防線：供應鏈執行 / 307 需要預測，是因為供應鏈的回應能力有限 / 308 什麼問題由催貨解決：由加拿大的過期口罩談起 / 309 催貨是有學問的 / 312 【小貼士】雖然抱怨，其實最喜歡的還是催貨 / 316 把自己做成大客戶，驅動供應商快速回應 / 318 要不要給供應商提供預
測 / 324 【案例】日本供應商供不了貨 / 325 計畫可以調整，但得考慮供應鏈的剛性 / 328 人都在忙什麼？在忙著做資訊系統的事 / 330 超前和逾期消耗問題 / 331 安全庫存的手工管理 / 333 採購訂單的手工處理 / 334 ERP：資訊系統的核心應用 / 336 物料需求計畫 / 337 【小貼士】為什麼MRP跑不起來 / 339 可承諾邏輯 / 344 ERP作為資訊共用的平臺 / 348 電子商務：供應商的電子連接 / 350 電子商務推動訂單層面的自動化 / 350 電子商務傳遞需求預測和VMI資訊 / 355 與供應商協作的資訊樞紐 / 357 本篇小結 / 3
59 後記 每一次相遇都是久別重逢 / 362 參考文獻 / 364
產品開發階段進入發燒排行的影片
▶ 收看本篇YouTube影像版本（直播存檔）：https://youtu.be/dt6qLQG8IIE
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▶ 閱讀【方格子】圖文整理：https://vocus.cc/article/613edc23fd897800012b7128
【梗你報新聞】2021-SEP. WEEK 2 國內外影視新聞回顧
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01 《尚氣與十環傳奇》不意外辱華；劉思慕被中國網軍挖出四年前訪談言論
近期上映的漫威電影《尚氣與十環傳奇》，首次擔綱主角的劉思慕，被中國網軍挖出他再2017年加拿大建國150週年採訪時的影片，影片中他提到：在小時候父母講說他們在共產主義下的中國長大，許多人死於飢餓；加拿大是個自由的國度，提供孩子創造更美好未來的地方。此影片一出，引發中國網民眾怒；而目前《尚氣與十環傳奇》仍然尚未排定中國上映檔期。
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02 妮可基嫚陷港府特權風波，傳受不了香港拍攝環境搭私人專機逃離
妮可基嫚為新戲從澳洲抵達香港拍攝，卻遭人發現她與製作團隊在隔離兩天後在外遊蕩而引發外界享有特權質疑；事後港府出面表示，一行人獲得政府豁免權，澳洲金融評論報指出，這是港府想要藉由國際巨星來洗白形象。然9月5日，妮可基嫚傳出因受不了香港的拍攝環境，與導演王子逸發生口角，而向劇組告假2個月，目前已搭私人飛機返回澳洲，預計11月再返回香港。
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03 馬丁史柯西斯《蠻牛》編劇搭檔發聲；保羅許瑞德：「漫威當然是電影！」
奧斯卡名導 馬丁史柯西斯曾在2019年公開批評「漫威電影不是電影」引發爭議，如今在過去和史柯西斯合作《蠻牛》的編劇 保羅許瑞德，在接受雜誌訪問時表示，「漫威電影當然是電影」。他認為由於時代改變，資訊產品日新月異，青少年娛樂已逐漸成為經濟的主導題材；這一世代受到這些電玩或漫畫影響，所以不是電影人變了，而是觀眾改變了。
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04 迪士尼宣布2021下半年電影採獨家院線上映
根據DEADLINE的報導，迪士尼公布了2021年下半年包括10月15日上映的《最後的決鬥》、10月22日《天兵阿榮》、11月5日《永恆族》、12月10日《西城故事》 、12月22日《金牌特務：金士曼起源》，將採院線上映後45天於Disney+上發行模式。預計在11月24日上映的迪士尼動畫電影《魔法滿屋》，則是採院線上映後30天於Disney+上發行。
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05 《駭客任務：復活》預告片釋出，官網驚喜曝光多達18萬種版本預告
一直在高度保密狀態的《駭客任務：復活》，於上週四晚間公布預告片以及開起官方網站；有趣的是，官網內已上傳多支前導片段，只要點選首頁上的藍紅藥丸，就會出現不同版本的影片；根據外媒IGN的消息表示，這些短版預告片的版本多達18萬種，足以看得出華納今年對於本片寄與厚望。《駭客任務：復活》預定北美12月22日，於院線、HBO Max同步發行。
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06 諾蘭有望再拍二戰題材電影，外界關注誰是下一個合作電影公司
根據DEADLINE的報導，克里斯多福諾蘭的下一部電影製作，將會是一部有關「原子彈之父」羅伯特歐本海默開發原子彈的故事。這有可能是他繼2017年《敦克爾克大行動》後，再度挑戰二戰題材的作品；由於諾蘭以往合作的華納兄弟可能這次不會負責全球發行，改由開放其他電影公司競標，下一個與諾蘭合作的發行商為何，外界仍然持續關注。
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07 安德魯加菲爾德再談《蜘蛛人：無家日》傳聞：「人們最後要嘛興奮，要嘛失望」
近期接受Variety訪談的安德魯加菲爾德，再度被問到是否參演《蜘蛛人：無家日》時表示：可以理解為什麼大家對這個傳聞如此著迷，因為站在粉絲的角度這確實會不禁去腦補猜測的事情。她認為，不論怎麼表態都無法說服輿論的熱情，人們要嘛是興奮，要嘛就是失望。這個說了等於沒說的內容，傳達了他本人對輿論無能為力的無奈。
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08 漫威再新增四部未定名2024年院線檔期列表
漫威在9月11日公布了現今漫威電影宇宙第四、五階段作品，一路排定檔期至2024年11月；除此之外更公布了七部未宣布電影檔期的作品，以及五部未排定檔期的作品。目前確認籌備中但未排定檔期的電影有《刀鋒戰士》以及《驚奇4超人》重啟版，《死侍3》與獵鷹版本的《美國隊長4》，上映中的《尚氣與十環傳奇》續集也在預期之中。
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09 歐文威爾森確認主演《幽靈公館》重啟電影
繼《叢林奇航》開出漂亮成績後，近期在漫威影集《洛基》中演出的喜劇演員 歐文威爾森，宣布將加入改編自迪士尼樂園設施的《幽靈公館》重啟電影。歐文威爾森是繼拉基斯史坦菲爾德、蒂芬妮哈戴許後，第三位加盟此電影的影星；目前本片將交由《親愛的白人》導演 賈斯汀西米恩執導，《魔鬼剋星》女編劇 凱蒂提波執筆劇本，預計10月在亞特蘭大進行拍攝作業。
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新聞編輯：XXY、Jericho
新聞提供：影劇好有梗、Screen Fandom
#新聞 #電影 #影視 #梗你報新聞
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新產品開發流程之內部利害關係人關鍵需求因子探討 - 以半導體A公司為例
為了解決產品開發階段 的問題，作者余國華 這樣論述：
新產品開發專案中的內部利害關係人，是在一個組織中會影響專案目標或被專案影響的團體或個人，而這些利害關係人都有可能會影響到專案成敗，因此利害關係人的規劃、溝通、參與管理極為重要。但實務上在新產品開發完成後執行技術移轉至量產團隊時，常常發生移轉不順等問題，若能從內部利害關係人中找出新產品開發流程中影響技術移轉的關鍵因子，將能有效縮短新產品導入量產的時間週期。有鑑於此，本研究首先藉由新產品開發的文獻探討與個案的開發流程分析來建立AHP層級架構,共建構出四大構面與十六項開發需求因子並據此來設計問卷，再加以深度訪談來深入了解受訪者的問題所在，最後經由AHP層級分析法的分析找出關鍵構面與關鍵因子的重要度
排序，並據以提出新產品開發流程之改善對策。 本研究發現產品開發團隊與量產團隊對新產品開發流程的開發構面之重要度認知有顯著的不同，產品開發團隊較重視風險管理與其階層下的風險回饋與系統修正;而量產團隊比較重視量產能力與其階層下的產品良率。透過訪談得知是因為彼此的立場與觀點不同造成差異，但對於開發流程延伸至量產階段來說這些構面都同等重要，而量產能力一般較容易被開發團隊所忽略。本研究建議如下：1.新產品開發團隊應強化量產能力構面下的電腦整合製造系統的建立與及早針對設備MTBA(技術員平均故障排除週期)進行改善。2.開發過程中持續回饋與修正是非常重要的，並藉不斷的持續改善來降低新產品開發的
風險，並將開發後的開發經驗存入資料庫。3.產品與製程相關開發經驗的資料庫建立與運用，將可有效降低未來新產品開發之初始風險判斷，並可立即採取有效對策來有降低開發時程與節省開發資源。4.另外若量產團隊能提早涉入新產品開發，勢必對新產品加快導入量產有極大助益。
新產品運營管理常見問題清單
為了解決產品開發階段 的問題，作者俞挺 這樣論述：
互聯網經濟模式，改變了產品週期與生態，使得產品的反覆運算週期越來越短，甚至不同的產品每年、每季度都在更新。如華為手機的週期反覆運算，各大汽車企業每年推出新款產品等。 在新經濟模式背景下，產品經理、產品部門、產品管理業已成為企業組織架構中的“紅人”，甚至有人提出“人人都是產品經理”，產品經理的概念已經深入各行各業括文化創意行業、服務行業、生產製造類企業等覆蓋所有提品、提供服務的企業。 本書宣導“新產品運營工作清單式管理”，以“新產品運營工作常見問題”為主題展開，全面梳理新產品運營工作中的常見問題，嵌入“問題導向”的思維意識，重新定義每一項新產品運營工作，並通過操作規範指
導與工作經驗提示相結合的闡述方式，全面悉數新產品運營工作的關鍵點。這必將有效提高我們的工作效率，減少工作失誤。這是一本揭開新產品運營管理工作“問題導向”的思維方法書。讀者朋友可以對照新產品運營工作中的常見問題，即查即用。
開發PFMEA平台於降低新產品製程設計風險-以伺服器電源產品為例
為了解決產品開發階段 的問題，作者賴泰霖 這樣論述：
本研究以如何建構一個以LabVIEW為平臺實現快速建立PFMEA報告為主體，探討如何應用PFMEA的手法並且搭配自建的虛擬化程式介面系統，讓案例公司所研發的伺服電源在新產品初期的製程設計階段可以快速地完成評估與風險的識別及預防，首先案例公司在新產品開發階段組件的伺服器電源在生產製程中所經過的各項製程可能的風險做一個識別並透過PFMEA的手法將失效模式依照嚴重度，發生度，偵測度等類別分別建立多個完善的失效模式的數據庫，並用製程別作為分類，再將這些數據庫可以用便捷的方式導入在系統平臺上，讓使用者可以簡單地透過選擇系統平臺上的相關類型/功能/製程別等的選單，快速地完成輸入，進而由系統程式依照使用者
所選擇的項目內容自動羅列出相關的失效模式以及相應的風險評估/有效管控對策等，最後自動生成一份PFMEA的報告，不但利用了PFMEA的手法將製程中的可能風險做一個識別跟對策預防，同時也搭配系統操作從而降低PFMEA的評估時間，大幅度的縮短新開品開發的時間，以及減少因為人員評估方式不一致，經驗（歷）依賴性高等人為因素所產生的缺失。