產品生命週期管理的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

數字化供應鏈：轉型升級路線與價值再造實踐

為了解決產品生命週期管理的問題，作者唐隆基 這樣論述：

“十四五”規劃的重點之一是搶抓第四次工業先機，乘數字經濟騰飛和數位技術使能的東風，加速實現全行業和全社會的數位化轉型。企業數位化轉型成功的關鍵是其供應鏈的數位化轉型，然而，供應鏈數位化轉型之路異常艱難，企業和投資人對為什麼要數位化轉型及如何轉型深存困惑。 《數位化供應鏈 轉型升級路線與價值再造實踐》旨在幫助讀者提高對供應鏈數位化轉型的認知，解其困惑，並從供應鏈數位化轉型的戰略規劃、技術架構、方法策略、實踐案例、績效度量幾個方面提供了參考指南。   此外，書中還闡述了計畫、採購、生產/製造、運營、逆向供應鏈等要素的變革路線、數位技術，披露了京東、菜鳥、美的、聯想等先進企業探索出來的實戰經驗，值

得相關人士學習與借鑒。 《數位化供應鏈 轉型升級路線與價值再造實踐》適合所有供應鏈從業人員、研究和教學人員，特別是企業供應鏈的管理人員，以及政府機構供應鏈政策制定者閱讀，同時，也可作為高校供應鏈，以及與供應鏈相關，如物流、經管等的教科書或教學參考書。 唐隆基 美國德克薩斯大學達拉斯分校電腦軟體工程博士，曾任職於IBM、卡特彼勒和FedEx，是FedEx互聯網技術開發中心技術顧問和重要項目的管理者。 2015年回國後，任廣州捷世通副總裁、羅戈研究副院長，同時擔任中國數位化學會特聘終身顧問、湖南大學資訊和軟體學院兼職教授。 致力於推動中國數位化轉型，已發表多篇智慧計算、數字孿生

、區塊鏈、人工智慧和供應鏈數位化轉型的研究報告及文章。 潘永剛 羅戈研究院長、阿裡雲MVP、騰訊雲TVP、華為雲顧問，曾任上海港務集團戰略部研究員、oTMS戰略和市場副總裁，始終堅持為供應鏈和物流企業提供諮詢和培訓。 羅戈研究 致力於為供應鏈與物流領域企業提供有深度的諮詢和研究服務，總部位於上海，現已在深圳、北京、成都設立了辦事機構。 依託羅戈網線上知識社區、線下互動網路數十年積累的豐富行業資源及團隊深厚的積累，羅戈研究始終與企業、政府、協會等保持著緊密的合作，並在此過程中，形成了的行業洞察能力、企業服務諮詢能力。羅戈研究提供的解決方案已成功轉化為助推企業前進的動力。 第

一篇　戰略篇　 第 1 章　數位化供應鏈應運而生//003 1．1　供應鏈數位化轉型的內因主導和外因推動//004 1．1．1　內因主導和外因推動相結合，驅動供應鏈數位化轉型//004 1．1．2　內因之一：提高企業競爭力的需要//005 1．1．3　內因之二： 企業數位化轉型關鍵要看供應鏈的數位化轉型//005 1．1．4　內因之三： 以客戶為中心的市場需求帶來的挑戰//006 1．1．5　內因之四：傳統的商業模式向數位化的商業模式轉型//007 1．1．6　外因之一：數字經濟的發展促進供應鏈數位化轉型//009 1．1．7　外因之二：化和日益增加的不確定性和複雜性//011 1．1．8　

外因之三：工業4． 0 帶來的新興技術驅動供應鏈數位化轉型//012 1．1．9　外因之四：提高供應鏈的競爭力和國家戰略的需要//014 1．2　數位化供應鏈的概念和轉型趨勢//016 1．2．1　供應鏈數位化轉型需要明晰幾個概念//016 1．2．2　從智慧供應鏈到數位化供應鏈//018 1．2．3　供應鏈數位化轉型的發展趨勢//022 第 2 章　供應鏈數位化轉型的戰略思維//027 2．1　企業數位化轉型戰略是供應鏈數位化轉型的驅動器//029 2．1．1　不是CIO 或CTO，而是CEO 掛帥//030 2．1．2　數位化戰略推動數位化成熟//031 2．1．3　數位戰略要有明確的範

圍和目標//032 2．1．4　更有信心投資數位化人才//033 2．1．5　戰略使員工積極參與數位化工作//033 2．1．6　創新和冒險成為一種數位化文化//034 2．1．7　價值驅動供應鏈數位化轉型//035 2．2　技術創新是供應鏈數位化轉型的加速器//037 2．2．1　供應鏈數位化轉型的技術戰略思維//037 2．2．2　科爾尼的六大數位技術賦能供應鏈數位化轉型//040 2．2．3　高德納的供應鏈戰略成熟度曲線//040 2．3　本章小結//043 第 3 章　供應鏈數位化轉型的戰略性技術趨勢//045 3．1　比較2018—2020 年的八大供應鏈戰略性技術趨勢//046

3．2　不可忽視的供應鏈戰略性技術趨勢//047 3．2．1　人工智慧//048 3．2．2　分析//051 3．2．3　物聯網//053 3．2．4　機器人流程自動化//055 3．2．5　自主事物：機器人、無人駕駛汽車、無人機等//057 3．2．6　數位供應鏈孿生//059 3．2．7　沉浸式體驗//061 3．2．8　供應鏈中的區塊鏈//063 3．3　其他值得關注的新興供應鏈戰略性技術趨勢//064 3．3．1　5G 網路//064 3．3．2　邊緣計算//065 3．3．3　自動化//065 3．3．4　持續智慧//066 3．3．5　供應鏈治理與安全//067 第二篇　架構篇　

第 4 章　數位化供應鏈的參考架構及策略//071 4．1　數位化供應鏈的參考架構//072 4．2　數位化供應鏈的協同策略//073 4．2．1　經典的供應鏈協同//074 4．2．2　數位供應網路協同//075 4．2．3　數位化供應鏈協同框架//076 4．2．4　數位化供應鏈協同案例//078 4．3　數位化供應鏈的細分策略//080 4．3．1　制定差異化細分戰略//080 4．3．2　供應鏈細分的挑戰//083 4．3．3　供應鏈細分的場景、案例及其策略//084 4．3．4　跨供應鏈細分的協同效應//085 4．4　本章小結//086 第 5 章　計畫的數位化轉型與變革//

089 5．1　數位化供應鏈計畫是供應鏈變革的核心//090 5．1．1　數位化供應鏈的核心是數位化決策//090 5．1．2　數位業務計畫是更廣泛的供應鏈轉型努力的基礎//091 5．1．3　數位化供應鏈計畫將供應鏈提升到一個新的水準//092 5．2　傳統供應鏈計畫和數位化供應鏈計畫比較//093 5．3　數位化供應鏈計畫的七個維度//094 5．4　供應鏈計畫數位化轉型的技術//096 5．4．1　 供應鏈計畫技術發展週期//096 5．4．2　同步計畫//100 5．4．3　從S&OP 到IBP//102 5．4．4　演算法供應鏈計畫—ToolsGroup//105 5．4．5　數位並

行計畫—Kinaxis 的 RapidResponse 平臺//109 5．5　本章小結//111 第 6 章　採購的數位化轉型與變革//113 6．1　傳統採購的“痛”//114 6．2　採購決策者想數位化採購解決的問題//115 6．3　採購的數位化演進//116 6．4　數位化採購框架//118 6．5　數位化採購價值創造的參考架構//121 6．6　數位化採購技術趨勢//122 6．6．1　分析能力和採購轉型//124 6．6．2　人工智慧和採購轉型//126 6．7　數位化採購案例//129 6．7．1　海爾互聯網採購平臺//129 6．7．2　理特採購4．0//129 6．7．3

　SAP Ariba 使能採購的數位化轉型//130 6．7．4　用友的採購數智化雲平臺//134 6．8　本章小結//136 第 7 章　生產/ 製造的數位化轉型與變革//137 7．1　工業4．0 和智慧製造的生態//138 7．2　生產/ 製造的數位化轉型//141 7．2．1　3D 列印工業//141 7．2．2　從面向製造與裝配設計到面向供應鏈管理的設計//145 7．2．3　從製造執行到製造運營管理//149 7．2．4　數位主線和數位孿生助力生產/ 製造數位化轉型//151 7．2．5　下一代數位連接的產品生命週期管理//152 7．3　本章小結//153 第 8 章　運營的

數位化轉型與變革//155 8．1　當前企業供應鏈運營面臨的挑戰//156 8．2　智慧數位化供應鏈運營決勝未來//159 8．2．1　數位創新型人才//159 8．2．2　數據洞察//160 8．2．3　應用智慧數位技術//161 8．2．4　雲賦能//163 8．2．5　智能數位化供應鏈運營生態//164 8．3　供應鏈物流的數位化變革趨勢//165 8．4　數位化供應鏈管理生態的框架//167 8．5　本章小結//168 第 9 章　數位化逆向供應鏈//171 9．1　逆向物流規模上萬億—待挖掘的金礦//172 9．2　迴圈經濟和迴圈供應鏈//173 9．2．1　迴圈供應鏈//175

9．2．2　逆向供應鏈//178 9．3　逆向供應鏈的數位化變革//179 9．3．1　逆向供應鏈技術變革歷程//179 9．3．2　新興數位技術賦能迴圈供應鏈//181 9．4　供應鏈可持續發展的數位化變革//185 9．4．1　供應鏈可持續發展的現狀//186 9．4．2　供應鏈可持續發展的數位技術//188 9．5　本章小結//190 第 10 章　數位化供應鏈控制塔的理論和實踐//193 10．1　數位化供應鏈控制塔產生的背景//194 10．2　數位化供應鏈控制塔的前身//196 10．2．1　航空控制塔//196 10．2．2　物流控制塔//197 10．3　數位化供應鏈控制塔的

理論//198 10．3．1　控制塔的概念//198 10．3．2　控制塔的分類//201 10．3．3　控制塔的參考架構//203 10．3．4　控制塔的演進和供應鏈控制塔4．0//205 10．3．5　控制塔的成熟度//207 10．3．6　以控制塔為核心的數位化供應鏈架構//208 10．4　數位化供應鏈控制塔的價值矩陣和實踐//208 10．4．1　Nucleus Research 的供應鏈控制塔價值矩陣//208 10．4．2　One Network 控制塔4．0//210 10．4．3　Blue Yonder Luminate 控制塔//211 10．4．4　LLamasoft 控

制塔技術//213 10．4．5　數位化供應鏈控制塔的技術發展趨勢//214 10．5　本章小結//215 第三篇　方法篇　 第 11 章　供應鏈數位化轉型方法論//219 11．1　數位化業務目標：轉型還是優化？//220 11．2　供應鏈數字意識指數框架概述//222 11．2．1　供應鏈數字意識指數框架//223 11．2．2　供應鏈數字意識指數框架基準//227 11．2．3　識別和管理供應鏈DCI 優先順序//228 11．3　供應鏈數位化轉型的制勝指南//232 11．3．1　基於數位意識指數框架的供應鏈數位化轉型方法論框架//232 11．3．2　供應鏈數位化轉型執行框架//

233 11．3．3　供應鏈數位化轉型路線圖//240 11．3．4　中小企業如何應對供應鏈數位化轉型//240 11．4　供應鏈數位化轉型的技術戰略執行框架//242 11．5　供應鏈數位化轉型的雙模戰略//244 11．6　本章小結//248 第四篇　案例篇　 第 12 章　京東的智慧數位化供應鏈//251 12．1　京東供應鏈的智慧數位化轉型戰略//252 12．1．1　京東及其供應鏈組織//252 12．1．2　供應鏈智慧數位化轉型戰略//253 12．2　京東智慧供應鏈物流體系//255 12．2．1　京東無界智能供應鏈的八大能量//256 12．2．2　京東智能物流體系//25

7 12．3　京東的智慧價值供應鏈//258 12．4　供應鏈服務升級和生態構建//261 12．5　供應鏈數位化變革帶來的碩果//262 12．5．1　供應鏈數位產品帶來的使用者吸引度和市場競爭力優勢//262 12．5．2　佳客戶體驗//263 12．5．3　智慧履約平臺助力優化供應鏈//263 12．5．4　全面開放智慧無人技術助力倉配運降本增效//264 12．5．5　數位化供應鏈智能平臺助力商家全環節降本增效//264 12．5．6　供應鏈服務化開創新商業模式//265 12．6　持續踐行綠色可持續發展//266 12．7　本章小結//267 第 13 章　菜鳥的數智化供應鏈//2

69 13．1　及其供應鏈組織—菜鳥網路//270 13．2　生態鏈佈局戰略//271 13．3　菜鳥的供應鏈網路和數智化戰略//272 13．3．1　初期戰略：天網、地網、人網//272 13．3．2　中期戰略：全鏈條網路//274 13．3．3　新戰略：“一橫兩縱”數智化轉型//274 13．4　的數智化供應鏈架構//276 13．4．1　新零售生態//276 13．4．2　的數智化供應鏈架構//277 13．4．3　菜鳥基於供應鏈中台構築的平臺服務能力//278 13．4．4　智慧演算法驅動的供應鏈整體優化//278 13．4．5　菜鳥數智化供應鏈的自動化運作//279 13．5　阿裡雲

是數智化供應鏈的基礎設施//280 13．6　數智化供應鏈雲生態使騰飛//282 13．7　本章小結//284 第 14 章　數位化如何重塑家電巨頭美的及其供應鏈//285 14．1　美的及其供應鏈組織//286 14．2　美的數位化轉型和重塑的戰略和路線//287 14．2．1　數位化1．0：632 和632+ 互聯網戰略//288 14．2．2　數位化2．0//289 14．2．3　美的數位化重塑//291 14．3　美的供應鏈數位化轉型的路線和架構//294 14．3．1　製造業供應鏈的複雜性//294 14．3．2　美的供應鏈數位化轉型的路線//295 14．3．3　美的數位化供應鏈

的架構//298 14．4　美雲智數美的雲—供應鏈雲//299 14．5　美的工業互聯網賦能供應鏈數位化轉型//301 14．5．1　美的工業互聯網平臺應用核心成果//302 14．5．2　安得智聯一盤貨智慧物流打造從供應鏈到價值鏈的新引擎//303 14．6　本章小結//305 第 15 章　START 方法論引導聯想供應鏈數位化變革//307 15．1　聯想集團及其卓越供應鏈組織//308 15．2　聯想供應鏈管理發展歷程//310 15．3　START 數位化轉型方法論//312 15．4　START 方法論引導聯想供應鏈數位化轉型//314 15．4．1　制定聯想供應鏈數位化轉型戰略

//314 15．4．2　構建聯想供應鏈數位技術賦能中心//316 15．4．3　重塑聯想供應鏈業務模式//317 15．4．4　實現聯想供應鏈業務智慧化運營//318 15．4．5　建設聯想供應鏈轉型數位化保障體系//326 15．5　本章小結//329 第五篇　度量篇　 第 16 章　供應鏈數位化轉型的度量//333 16．1　一般傳統供應鏈的度量//334 16．2　數位化變革傳統供應鏈度量指標//336 16．3　基本數位化供應鏈的度量//338 16．4　數位化供應鏈轉型路徑過程成熟度//344 16．5　使用和完成基本數位化供應鏈度量指標的指南//347 16．6　供應鏈數位化

轉型路徑過程成熟度和數位意識成熟度//350 16．7　本章小結//351

產品生命週期管理進入發燒排行的影片

以關聯性AHP 建立重要客戶評選指標-以某汽車零配件供應商為例

為了解決產品生命週期管理的問題，作者曾信豪 這樣論述：

汽車工業需要高度技術並整合安全性與實用性。而汽車零件供應商則做為基礎支撐汽車供應鏈，在具備市場必要性的條件之下，如何分析挑選重要客戶，做為未來策略夥伴，長期投資並持續達成客戶滿意，能協助有效利用企業產能，企業持續獲利以及企業技術升級。在傳統決策流程，企業容易陷入最高主管一人決議，如何找到對的關鍵指標，客觀科學的方法驗證遴選，在本研究期望透過關聯性層級分析法(Analytic Hierarchy Process)的應用，建構一個汽車產業中各供應商可以適用的評選範本，縮短相關決策的時間與提高決策的品質，將資源正確利用，促進組織效能，減少方向錯誤的組織內耗與成本優化。本研究經由建立AHP層級架構，

達成以下研究成果。(1)重要客戶的因子定義，協助汽車零配件供應商掌握關鍵要素，在平日與客戶互動過程即能有直覺及快速的分辨。評選客戶重要性的模型建立，可讓汽車零配件供應商以科學方法決策。(2)客戶的技術能力與財務管理面向為評選客戶重要性的指標，客戶在這兩項構面表現較佳者，可作為企業策略夥伴。(3)依最終因子排序，客戶帶來的利潤較好、對供應商製程了解程度較高、客戶設計規範較完整者、客戶滿意度要求嚴謹、付款速度快與準確性高且客戶成長與未來性好的客戶對企業有明顯助益，此類客戶應長久經營。關鍵字: 汽車零件供應商、重要客戶、層級分析法

B端產品經理必修課2.0：從業務邏輯到產品構建全攻略

為了解決產品生命週期管理的問題，作者李寬 這樣論述：

本書主要講述了“B端產品管理框架”，以展示B端產品經理的工作方法及B端產品的設計方法。本書分為兩部分：第一部分主要講述了什麼是B端產品、B端產品經理是誰、B端產品經理的職業生涯、B端產品管理，以及在設計B端產品時需要瞭解的指導思想；第二部分講述B端產品管理流程的框架，向讀者介紹B端產品經理的主要工作。本書面向的讀者是初入職場的產品經理新人、有3～5年工作經驗的B端或C端產品經理，以及想轉行成為產品經理的研發人員。希望本書對各位讀者有所幫助。 李寬   產品專家，北京理工大學工業設計方向碩士，電子工業出版社博文視點優秀作者，獲得PMP專案管理認證；著有《B端產品經理必修課：從

業務邏輯到產品構建全攻略》；曾服務于百度、高德、小米等企業；在C端和B端產品領域有著豐富的經驗；多次參與和組織從0到1搭建或重構B端領域的業務系統，對產品經理職業技能培養和職業規劃都有深入的研究。微信公眾號：李寬wideplum。 第一部分 To B or not to B，這不是問題 第1章 點亮：瞭解B 端產品經理 1.1 什麼是B端產品 1.1.1 B端產品煥發新生 1.1.2 B端產品的定義 1.1.3 B端產品與C端產品的區別 1.2 B端產品經理是誰 1.2.1 B端產品經理的工作領域 1.2.2 B端產品經理的工作場景 1.3 B端產品經理的“技能樹” 1.3

.1 B端產品經理的硬技能與軟技能 1.3.2 B端產品經理的技能領域 第2章 解惑：B端產品經理的職業生涯 2.1 B端產品經理的職業發展 2.1.1 B端產品經理的職業發展路徑 2.1.2 B端產品經理與C端產品經理的對比 2.2 B端產品經理介紹 2.2.1 B端產品經理的分類 2.2.2 B端產品經理的入行領域 2.2.3 轉行成為B端產品經理 2.3 產品經理是否需要懂技術 2.3.1 電熱水壺——產品和技術的視角 2.3.2 布魯姆分類（Bloom's Taxonomy）——學習技術知識的層級 2.3.3 跨越技術溝壑——產品經理應該怎麼做 第3章 構建：B端產品管理 3.1 產品

生命週期管理 3.1.1 什麼是產品生命週期 3.1.2 生命週期中的產品管理 3.2 B端產品管理 3.2.1 B端產品管理的定義 3.2.2 B端產品經理的工作流程 3.2.3 B端產品的使用者體驗 3.2.4 B端產品的客戶體驗 3.2.5 B端產品管理框架 第4章 起步：以精益思想為產品方法 4.1 精益：看不見的角落，只要有光 4.1.1 Zendesk的故事 4.1.2 精益下的產品思維：D×V×F＞R 4.2 精益思想：打造產品經理的心智模式 第二部分 構建B端產品 第5章 規劃階段：產品設計的開始 5.1 調研市場：如何找到B端競品 5.1.1 調研市場：讓產品匹配市場 5.

1.2 競品分析：調研市場的必經之路 5.2 調研客戶：傾聽客戶的聲音 5.2.1 勾畫調研客戶的地圖 5.2.2 與利益相關者打交道 5.3 規劃產品路線：縮小現在與未來的差距 5.3.1 構建產品路線圖：願景和使命 5.3.2 構建產品路線圖：戰略 親愛的讀者，感謝你打開這本書，接下來我將為你介紹一下這本書。 意外開始的寫書之旅 我是一個喜歡看書的產品經理，並且涉獵歷史、哲學、科學、經管、互聯網、技術等多個領域的書籍。書看得多了，自然就會萌生寫書的想法。我把寫書定為一個長期的目標，用了5 年左右的時間進行規劃。 “不積跬步，無以至千里”，我以wideplum 為筆

名，從2017 年開始堅持每週寫一篇公眾號文章，並分享在PMcaff 和“人人都是產品經理”等行業網站上。我希望能用這種方式，慢慢積累素材，提高自己的寫作能力。 2017 年，我發表了萬字長文《手把手教你做需求管理》，閱讀量累計過萬次。隨著文章閱讀量的增加，很多讀者加我微信，沒想到其中一位微信好友使我開啟了寫作之路。 2017 年7 月19 日，電子工業出版社的圖書策劃編輯董雪通過我的筆名找到了我的微信號，她說明來意：看見了我的文章，諮詢我是否有出書意向。我立刻答應了，沒想到出書的夢想竟然會這麼快實現。歷經了提交樣章、申報選題、簽訂合同等環節之後，2017 年8 月，我正式開始了寫作。

冰箱貼計畫 為了給自己的寫作計畫增加儀式感，我給它起名為“冰箱貼計畫”。名字來自一個下午，我坐在客廳的沙發上，決定以我看到的一個物品來命名我的寫作計畫，結果我第一眼就看到了冰箱貼。 寫作不同於學習，因為我們即使在學習中遇到困難，也會在網上或其他書中找到答案，而寫作則完全需要靠自己想出思路和文案。 就選題來說，我作為B 端產品經理的一員，在從事B 端產品的相關工作時，發現只有零碎的文章介紹B 端產品和B 端產品經理，而沒有專門的指導書籍能夠系統地對其進行介紹。於是，我就嘗試填補這項空白。 B 端產品經理的知識沒有成型的理論和體系，於是我就查閱大量現有的互聯網知識、經管類書籍、軟體工程類書

籍，以及學術論文。為了弄清楚一個經管的概念，我曾從麻省理工學院下載了一篇1981 年發表的英語論文A Primer on Critical Success Factors。在查閱資料的過程中，我體會到發現知識本源的重要性，只有瞭解了知識本源，才能知道知識的核心要義。 我基本上都是在早晨、夜晚及週末進行寫作的。從2017 年8 月開始一直到2018 年1 月完成初稿，我付出了許多辛苦和汗水，不過總算堅持下來了。 閱讀指南 本書一共分為三部分。 第一部分是“To B or not to B，這不是問題”，這部分主要講述了什麼是B 端產品、什麼是B 端產品經理、B 端產品經理的工作流程（即單

個產品管理流程），以及B 端產品經理的職業現狀和規劃，還有在設計B 端產品時需要瞭解的思想。讀者通過閱讀這部分內容，可以從宏觀角度瞭解B 端產品經理。 第二部分是“單個產品管理流程”，這部分講述了單個產品管理流程的框架，向讀者介紹了B 端產品經理的工作。讀者通過閱讀這部分內容，可以從軟體工程和用戶體驗的角度來理解B 端產品經理的工作。 第三部分是“產品經理的自我管理”，讀者通過閱讀這部分內容，可以獲取筆者在產品經理工作中的經驗，希望這些經驗能夠幫助到各位讀者。 本書的核心部分是第二部分“單個產品管理流程”，也就是書中經常出現的“5×5”方格。筆者在這部分會運用大量的圖表向讀者介紹B 端產

品經理的工作方法，為了便於讀者理解和回顧，在每一章的最後都有對本章內容的總結和提示。 希望以上內容能給讀者提供説明。 清河邊上的漫步 我目前就職於小米公司資訊部的倉儲物流組。小米公司的辦公地坐落在北五環的清河邊上。在每個工作日的午後，我和研發部的同事們都會在清河邊上散步。在散步的過程中，我們經常會天馬行空地暢談。當我們聊到產品和設計時，會在無拘無束的暢談中總結自己對產品的看法和觀點。 後來，同事們開玩笑說：“以後你就把你的思想稱為‘普拉姆思想’吧。”這個名字來自我的英文筆名wideplum 中的plum。於是，我就把清河漫步中的“普拉姆思想”延伸到了我的朋友圈。我經常把對產品的思考和觀點

，以“普拉姆原則”為署名發佈出來。這樣，我能瞭解身邊的朋友們對這些觀點的認可度。當然，這些“普拉姆原則”的產品觀點，大部分都融合在這本書中了。 我希望通過自己的思考和總結，為中國產品經理職業發展提供理論和實踐的支援，希望這本書能夠幫助到各位讀者。 最後，我要感謝在寫書過程中一直支持我的愛人——侯崢（May），還要感謝王海洲、張濤、楊軻等小米領導，以及張錦、韓亞、葉金濤、王曉宇、曹宏亮、滿金欣、彭偉財、熊肖翔、謝勇、程晨、謝心斌、王文鵬等小米同事對本書的支援。 除此之外，我還要感謝楊甯、沈陶、姚一鳴、孟廣博、張娟、焦健、李淵深對本書的支持，感謝電子工業出版社的圖書策劃編輯董雪對本書出版付出

的辛苦和努力。 李寬

產品設計公司之動態設計決策模式研究

為了解決產品生命週期管理的問題，作者劉立園 這樣論述：

新資訊科技影響了產品生命週期的各個階段，在設計、製造和行銷方面發揮了關鍵作用，同時影響了產品設計公司。產品設計公司不再是單一的以設計為主，而是重視和利用新資訊科技，與製造領域和行銷領域緊密聯繫，並取得了成功。但是，仍然有很多產品設計公司無法協調新資訊科技、設計、製造和行銷的關係，阻礙了公司的發展。因此，本研究即以產品設計公司的角度出發，旨在建立新資訊科技影響下的「動態設計決策模式」（3DM），產品設計公司可以根據實際發展需要，透過動態設計決策模式，計算和分析不同因素之間的影響，以提供給產品設計公司及其相關領域決策者的參考為目的。 研究採用了系統動力學的理論和方法，透過文獻研究和專家訪談法

，建構一個因素之間相互聯繫的動態設計決策模式。在確定動態設計決策模式的因素及其相互關係的過程中，以文獻研究為基礎，整理出27個因素和29組因果關係。然後再以半結構化訪談、焦點團體法、德爾菲法的專家訪談方法，補充了6個因素和32組因果關係，並評估因素之間的影響大小；最後利用系統動力學軟體——Vensim，根據因果關係和影響大小，建立動態設計決策模式。 為了驗證動態設計決策模式的應用，利用動態設計決策模式計算產品創新、製造品質、市場需求和大數據四個關鍵因素對各個領域的因素的影響，以及結合實際案例的計算，結果發現：（1）設計領域中的產品創新對設計品質的影響最大；（2）製造領域中的製造品質對設計

優化的影響較大；（3）行銷領域中的市場需求對設計優化的影響較大；（4）大數據對其他領域因素的影響普遍高於其他三個關鍵因素對其他因素的影響；（5）在3DM模式中，因素之間相互影響，可以有效地避免獨立領域或獨立因素之間的相互脫節，及時促進各個領域因素之間的資訊回饋；（6）產品設計公司應用3DM模式，可以對多個因素進行快速的影響評估，比較影響大小，以確保公司管理者實施決策的主要方向。以上結果表明了動態設計決策模式可以輔助產品設計公司進行決策分析，並為產品設計公司提出建議和對策。