業務助理 KPI 範例的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

贏在勝任力：迎接VUCA時代的人才新戰略

為了解決業務助理 KPI 範例的問題，作者勵活課程講師群 這樣論述：

VUCA時代來臨，您準備好了沒？   如果你正在思考迎接未來時代的關鍵能力是什麼， 或是正在考慮轉型、跨界、斜槓……， 你將在本書找到解答！   面對詭譎多變的職場環境， 認識自我、趨勢探索、賦能提升， 能使你在數字化的環境中逆勢成長。 本書提供三大系統，15項勝任力指標， 透過15位老師，將引領你看到不同的職場面貌。     ───｜VUCA是什麼？｜───   　VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫，這四個單詞是當今商業環境的常態，大至企業，小至個人，都必須因此做出生存的調適。

  　隨著VUCA時代的來臨，過去的領導力思維也必須跟著調整。因為科技創新而在產業結構、生活形態、甚至政經局勢發生巨大變動，因此，迎向未來的領導力，將愈加偏重在知識力、組織力、以及快速應變的能力，如此才能迅速因應職場及社會的變遷。當人工智慧（AI）、大數據（Big Data）與雲端（Cloud）的ABC科技……等新技術來臨時，必須坦然面對，真正地去了解這些新科技背後的內涵及影響，將它們與工作結合，才能跟上趨勢的潮流。   ───｜VUCA時代來臨，您準備好了沒？｜───   　在VUCA時代，競爭對象、產業結構、科技更迭都因此產生劇烈變動，你找到清楚的個人定位和職涯北極星了嗎？  　一個蘿蔔一

個坑，退休爽領退休金的時代已成過往，你存夠本了嗎？  　你的競爭者再也不是坐在隔壁的同事，而或許是新的商業模式，或許是遠在天邊的科研工程師，複雜多變的商業脈絡，你理得順嗎？  　過去的成功法則不再一體適用，創新企業的生命週期更短了，排行榜上每年都有新面孔，面對變異更大、更加模糊的商業環境，你看得清嗎？   ───｜本書目的｜───   　現今所有職場工作人面臨的共同處境就是，危機意識趕不上職能變化，職能變化又難以因應時代環境的變遷。面對VUCA時代的高度變化、充滿不確定性，造就職務界定愈來愈跨界，職能所需愈來愈多元。   　而勝任職務的能力，多年來佔據企業人才發展的關鍵之地，但挑戰也愈來愈艱辛

，「過往的成功已難成為未來的成就」，而放下過往專業技能又不免惋惜。到底，人才技轉該如何建構？企業人才梯隊又該如何發展？成了這時代下的人才之淚。   　而本書正嘗試提出可能的答案。運用勝任力系統導入，讓企業的培訓從單點式轉變成類似大專院校的學院概念，其運作的原理是以工作崗位為導向，但不再是單點式的授課賦能來「解決現在乃至於未來問題的技能」，而是提供系統性的課程，訓練你「適應未來問題發生的可能性」，這似乎與芬蘭教育、以及台灣2019年推動新課綱的素養教育不謀而合，而這個適應賦能，就是本書的知識架構。   ───｜提昇勝任力三大系統｜───   　深入研究勝任力的概念，如同台灣幾年前由政府單位推動的

職能鑑定的概念一般，探索面對到該工作崗位應該具備「勝任職務的能力為何」，是職能也是勝任力存在的價值及其原因。因此，本書將以「適應未來問題發生的可能性」作為書籍主軸，概分成三大系統，分別為強調Part1「個人的適應力」、Part2「人際間的素養教育」與Part3「認知的賦能系統」，介紹如下。    ★ Part1：個人的適應力〈Yourself，簡稱 Y） 　從學習力、領導力、解決問題策略、需求產品化、專案管理等五項勝任力指標，概談人才面對新秩序的產生、新技能的挑戰、新資訊的衝擊、新環境的規範，如何去因應並快速適應「新趨勢」帶來的不適感、恐慌與焦慮。當中學習力更是重中之重，處身資訊過剩的時代，人

才如何以最高CP值去配置自己的技能、知識組合，為個人適應力的一切知能基礎。 　接續的專案管理、領導力，則是將引導技巧體現在工作崗位中必要的技能。2019年世界經濟論壇中創新工場李開復提及，未來四型人才：創新型、複雜型、手工靈巧型跟關懷型，而引導技巧的體現，就是四型人才中一個很重要的人才元素，溫度暖心的管理應用。 　需求產品化，則是在產品、服務成形階段，了解到市場的痛點與缺口，結合自身優勢，提供解決痛點的服務/產品，最後再以解決問題策略貫徹精實創業的最後一哩路，快速試錯以開展策略方針，建立個人/企業的絕對優勢。    ★ Part2：人際間的素養教育〈People，簡稱 P） 　同理心、人際關係

、價值聚焦、教育訓練能力、內外部人才協作等五項勝任力指標，是以AI人工智能的「現階段」不足處，來放大人才優勢，即為溫度感與人文情懷的養成。若AI機器人代表的是效率、理性與冰冷，那人才的對比關鍵字應為適應、感性與熱情；而實踐上述對比關鍵字，莫過於人際間的往來互動。  　關於同理心的解讀與說明，有許多註解，在本書中，「聽見你最想說的話，了解你每個感受與需要」，充份奠定人際素養的核心構成要素；而人際關係與內外部人才協作，論及「連結」二字，不論是人際間的連結、人機間的合作，都足以佐證古老智慧──人乃群居動物，在此高度競合世代中，更是如此；價值聚焦幫助你看見短暫但愈來愈延長的人生旅程，貫徹「珍惜且把握當

下」，讓「時間就該浪費在美好的人事物之中」這樣的奢侈與您共享；教育訓練能力則能助您在知識內容經濟時代，將您這位素人專家的專業移轉至他人身上，創造出獨特的個人價值與魅力，連結他人、共創環境。    ★ Part3：認知的賦能系統〈Cognition，簡稱 C） 　正向影響力、樂於助人、迭代能力、成功企圖心、思辨能力等五項勝任力指標，在本書中為三大類別勝任力的底層知能。 　以成功企圖心來看，從字面上意思解讀，似乎沒有人不具備，但若轉換為實際行為模式，成功企圖心應為：「為了達到成功目標，而願意採取相對應的行動，而這個行動過程，可能是不會舒服、辛苦，甚至會讓自己心灰意冷的過程，但仍願意去執行。」有了這

樣的意願帶動行動，即便失敗或方向錯誤，仍能不斷修正、堅持目標，最後達到愈來愈好的境界，實現愈挫愈勇的迭代能力。 　而思辨能力助您在紛擾、雜訊過多的環境中，去蕪存菁，看透事物本質，混沌中卻能清晰處事，達到知其所以然而為之的境界。再以樂於助人與正向影響力，發揮個人魅力及建構個人社會責任，影響周遭人物事。  　 三類系統、15項勝任力行為指標，彙集15位在線講師的智慧與經驗，催生本書問世。它不會是一本工具書，卻將是一本嘗試給出時代答案的啟發書！ ───｜作者群簡介｜─── １、陳韋丞——學習力： ACDC亞洲職業生涯發展中心 研發總監 美國認證CDA國際生涯發展諮詢師 TimeMap生涯教育協會

生涯顧問 1111人力銀行 履歷健診顧問 勵活課程設計中心 講師 元智大學 心理測驗人資應用 講師 國立臺北護理健康大學 人力資源/組織行為 講師 台灣大學工商心理學碩士   2、成中興——領導力： 曾任職前三大金控證券分公司負責人，管理經驗達20年，管理客戶資産超過數十億元，多次帶領團隊勇奪KPI第一名 現任各大管顧公司 講師 講授主題以領導管理、業務銷售、團隊經營、職場溝通、簡報技巧為主 網路廣播電台 節目主持人   3、楊世凡——解決問題的策略： 國際教練聯盟(ICF)認證 專業教練(PCC) 國立空中大學 視覺傳播 講師 台北城市科技大學 職場禮儀與口語表達 講師 國際扶輪3520地

區和3521地區｢生命橋樑助學計畫｣職涯教練 (2016~2020) 勵活課程設計中心 講師 台灣大學社會學研究所碩士、輔仁大學大眾傳播學碩士   4、黃聰濱——需求產品化： 勵活課程設計中心 執行長 《做自己的勇氣》 作者 1766網路廣播「潞Talk社」 節目主持 靜宜大學千里馬計畫 專案顧問 台灣癌症基金會種子講師培訓 班主任 江華教育基金會職能成長公益講座 專案顧問 勵活文化名家之夜公益講座 專案顧問   5、顏苾盈——專案管理： 享受生活意義的生活哲學家顏小邁，演講達280場、自辦活動超過60場、擔任國際志工長達六年、單車環島961km、徒步健行美國大峽谷，就算被當成從幼稚園一路被爸

媽接送到大學畢業的媽寶，仍堅信能活出屬於自己的斜槓人生。   6、史庭瑋——同理心： 心起點有限公司創辦人 講師 諮詢師 中國二級心理諮詢師 關係療癒師 情緒療癒師 NGH催眠治療師 美國NLP執行師 EFT情緒取向治療三階段結業 英國天賦原動力 新加坡財富原動力諮詢師 專業塔羅/OH卡/心靈圖卡講師 諮詢師 日本和諧粉彩正指導師   7、李明泰——人際關係： 政治大學統計學系 《肥宅變歐巴》 作家 壽險公會績優人員 勵活課程設計中心 講師 富邦人壽 富焱通訊處 處經理 政治大學商學院職涯諮詢顧問 各大企業、大專院校、政府機關邀約講師   8、李岱倫——價值聚焦： 錠嵂保險經紀人 襄理 勵活課

程設計中心 專案經理 國際聯青大橋社 社長 桃園益師益友協會 法務長 醒吾科技大學 講師 精湛學習公司 講師   9、劉智雯——教育訓練能力： 專業活動主持人及聲音表達講師，台藝大廣電系畢業後，曾任教育廣播電台主持人，除主持過大型頒獎典禮、企業尾牙春酒等各式活動，更連續四年主持國慶記者會。擁有豐富授課經驗，講課風格活潑，深受學員喜愛。   10、許澤民——內外部人才協作： 英國劍橋FTT引導式培訓師 (Cambridge® Certificated Facilitative Trainer Training Program) 認證 2018年華人好講師 (台北、上海、蘇州)總決賽台灣首獎 勵活

課程設計中心 講師 公務人力發展學院 講師 慈濟大學 臨床講師 醫學中心 物理治療師 陽明大學醫務管理研究所 碩士   11、趙祺翔——正向影響力： 中華益師益友協會創會 理事長 勵活文化事業 創辦人 奇想培訓公司 總經理 馬來西亞光明日報 專欄作者 著有《大鼻的抗癌日記》、《就算衰到爆也要窮開心》等多本暢銷書   12、林雅慧——樂於助人： 23歲創業經營咖啡廳15年，深信「不冒險就是最大的冒險」，中年挑戰金融產業。 現於國泰人壽服務，創最短時間晉升推展處長一職，莫忘初衷秉持以人為本丶利他為先丶發展為要精神，將自身經驗分享給學員，並引導發現自我的價值。   13、劉皓——迭代能力： 樂齡中心

、社區大學 桌遊講師 國中小桌上遊戲課程 老師 希望樹168號桌遊讀書會 導引人 勞動部產投計畫桌遊課程 講師 桌遊教育學院 約聘講師 輔仁大學桌上遊戲社創社 發起人   14、王韋方——成功企圖心： Livewell勵活文化事業股份有限公司 課程規劃師/講師 台灣愛情海老麥婚紗 展場銷售專員 YES I DO 婚品坊 策劃人 ARTISTRY美容創業 講師 星光大道婚禮攝影 新秘助理 TESL台灣電競聯盟 職涯規劃講師 線上桌上遊戲 講師   15、陳志欣——思辨能力： 職涯顧問師/生涯教練/LearnTake主理人。 從業8年，完成萬人個案諮詢經歷，500+場次職業講座與課程培訓，授課諮詢

足跡遍及兩岸、東南亞國家，善於分析議題，慣以提問發現個案核心狀況、藉以引導反思給予啟發，致力於勝任力系統協助處理人才課題。  

當責式管理

為了解決業務助理 KPI 範例的問題，作者大衛．迪利．安德魯．湯瑪斯 這樣論述：

責任混亂時代，一記當頭棒喝！ 為什麼人們總是不負責任？這個社會的責任感是怎麼了？怎樣才算是真的負責任？ 當責，是21世紀的責任觀，是未來10年你無法輕忽的個人與職場管理議題！ 　　展現「真正為成果負起當責」 的努力，必須站上中央舞台……，「當責」會成為未來十年的熱門用語之一。 （Developing true accountability for results is the effort that must take center stage … Accountability may become one of the hot words of the coming decade.） ——《

哈佛商業評論》前總編輯N. Stone 與 編輯J. Magertta 摘錄自“What Management Is” 「目標管理」為何常以失敗收場？因為，在它的骨子裡缺少了「當責式管理」。 「當責式管理」以「當責」為一以貫之的理念與工具，它有效提升了執行力與領導力。 　　「充分授權」為何長久以來總是糾纏不清，事倍功半，甚至怨聲載道？因為「充分授權」或「有效授權」的正中核心是「當責」，但「當責」一直與「負責」混為一談，剪不斷、理還亂。 　　「賦權」（Empowerment）就是含有「當責」的有效授權、成功授權。「賦權」成功後，團隊終是有能力依需要而步上所謂的「自主團隊」（Self-Direct

ed Work Team，簡稱SDWT）。 　　美國Fortune500大中，已有眾多公司正在運作「賦權管理」，甚至「自主團隊」了，你呢？仍是剪不斷、理還亂，痛苦不堪？ 　　本書兩位作者中，一位是美國大企業的高階領導人，另一位是全球性創業家與大學教授，兩人合作暢述他們在企業與人生中的40餘樁有關「當責」的真人實事，娓娓道出每一位領導人都必須知道的，有關責任、成果與誠信的事。有成有敗，半沉痛半激勵地引出了「當責式管理」的五大誤失，從而也具體開展了五大振興之路。 　　在這條大道上，領導人發揮了個人當責影響了周遭人，建立了團隊當責，形成了具有文化與典範的當責組織，終而發揚了「社會當責」，加值了自己、

自己的組織，與自己組織所存在的「社會」，充分領悟並運作了這個真實的生態系統。 如果，在「當責式管理」看完後，你想更進一步有系統地了解「當責」的真實原理與架構，並思考以ARCI的「當責」工具釐清角色與責任，以應用在一般團隊或跨部門、跨領域、跨團隊之中。 　　本書《當責式管理》與另一本《當責》，一為西方譯作，一為中文著作，兩書合璧，而成當今職場「當責學」的兩本關鍵性理念論述與工具運用。了解「當責學」以提升執行力、領導力，你不可不讀。 作者簡介 大衛．迪利M. David Dealy 　　目前是美國BNSF（Burlington Northern Santa Fe）鐵路運輸公司資深副總。BNSF是全

球最大鐵路營運公司之一，鐵路遍佈美國28州及加拿大2省，營運鐵路總長5萬2千公里，可繞地球赤道近一圈半，目前營運總額年約150億美金。迪利在這行業近30年，在營運與行銷上，一步一腳印從基層做到最高層，他同時也是數家公司與非營利機構的董事。 安德魯．湯瑪斯Andrew R. Thomas 　　一位成功的全球創業家，在120個以上國家主持過業務，目前是美國俄亥俄州阿克隆大學組織發展中心的主任，也是國際行銷學的助理教授，同時也是紐約時報暢銷書作家。 譯者簡介 張文隆 　　《當責》一書作者，現任當責顧問公司（AccountaBility Consulting）總經理。曾任職：韜略管理顧問公司總經理，杜

邦公司事業部總經理，美國德州Thermon公司，及臺灣工業技術研究院。畢業於臺灣中央大學（學士），與美國密蘇里大學（碩士）。曾於臺、美、中三地公司，經歷：現場值班、工程設計、研究發展、專案管理、策略顧問、行銷管理等工作近三十年。所經營顧問公司擅長於：企業文化塑造與經營、策略規劃與執行、商業流程改造，及執行力提升。近年來，除顧問工作外，並在臺灣執行”Executive Coaching”之高階領導人教練型諮 推薦序一 胡國強（聯華電子董事長兼執行長） 推薦序二 黃達夫（和信治癌中心醫院院長） 推薦專文 許士軍（元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長） 譯 序 張文隆（當責顧問公司

總經理、《當責》一書作者） 第 一 章 當責的授受 第 二 章 當責、負責與責怪 第 三 章 當責的五大誤失 第 四 章 訂定更高的個人期望值 第 五 章 活出無可置辯的誠信 第 六 章 當責是動詞，不是名詞 第 七 章 當責要接受變革與衝突 第 八 章 幫助周遭人發展個人當責 第 九 章 總結 延伸閱讀 推薦序一 ——聯華電子董事長兼執行長 胡國強 　　在美國高科技公司作過事的朋友對accountability這個英文字一定都不陌生。因為老外常常掛在口邊。在字義上它比responsibility要強，重點在強調「為成果負責」。在朋友推薦下讀了張

文隆教授所著《當責》（Accountability）中文書以後，覺得張教授對當責詮釋得非常清楚。尤其ARCI的觀念在一個組織或工作項目裡界定每個人的角色上幫助很大。聯電於是聘請張教授為顧問，給同仁上課，推動這個概念，建立當責文化。如今「當責」是聯電五項核心價值 (Core Value) 裡重要的一環（其它四項是正直誠信、客戶導向、創新及效率）。我們對當責的詮釋及對同仁的要求是 設定高標，自我要求 積極主動，面對及解決問題 勇於承擔，對成果負責 　　今天張教授翻譯了一本新書《當責式管理》，囑我作序。讀到他指出組織裡五個重大當責誤失時，實在心有戚戚焉。 1.縱容自己低訂個人目標 2.未能活出誠信的

真正價值 3.沒有主動採取行動 4.不願接受變革、衝突及當責角色 5.不知幫助週遭人發展個人當責 　　其實這些誤失也普遍存在於政府部門、社會、民營機構、台灣及外國等等。我們常常看到許多人縱容自己低訂個人標準，卻喜歡用高標要求別人，因此口水充斥、吵鬧不休。倘若每人都用高標要求自己，主動面對及解決問題，進步應該是可以期待的。 　　當然要達到這個目的是不容易的。《當責式管理》這本書給經理人及組織裡同仁提供了方法及概念如何去建立當責。強力推薦先讀本書，接著讀張教授前本書《當責》（Accountability）。 推薦序二 ——和信治癌中心醫院院長 黃達夫 　　不久前，我在《遠見》專欄談到「負責任的醫

院文化」，張文隆先生看到那篇文章後，親自來找我說，我在文中所談到的負責任、有擔當，其實是比英文的responsibility涵義更深，而是accountability。然而，中文卻沒有相對恰當的詞語，所以，他把accountability譯為「當責」並送我一本他寫的書「當責」，希望我們一起推廣「當責」的觀念。 　　因為他把推廣「當責」的觀念做為他目前主要的工作，所以，當David Dealey和Andrew R. Thomas在2007年出了《Managing by Accountability》一書後，張先生就很熱心地把它翻成中文。我答應他為這一本書的中文版寫序，期待藉著這本書的闡述，讓華人

世界更具體地了解「當責」的意義。當我們做事時，不但要負責任地把事情做出來，更進一步的，要做出有用的結果。在全球化的今天，華人唯有培養「當責」的做事態度，在這個世界村?才具競爭力。 　　《當責式管理》書中有幾個很好的實例供我們借鏡，教我們如何在危機發生的時候，就勇於承認自己的錯誤，並即時提出解決的辦法。更重要的是，做任何事，我們在計劃的開頭，就要經過周詳的思考，以「當責」的精神去規劃，去執行，去監督自己，才能把事後懊悔、推諉、花更多工夫去補償的必要減到最低。這就是「當責」的基本精神，也是此書最後引用最有智慧的羅馬帝王Marcus Aurelius兩千年前給自己的警語「戒慎恐懼」的意義。 　　《當

責式管理》一書是以企業管理的角度提出其重要性。我則認為在我自己從事的醫療領域?，「當責」的做事態度更是醫療從業者的必要條件。我們每日必須以戒慎恐懼的態度去執行我們的工作，才可能把照護病人的工作做到最好，因疏忽而傷害到病人的機率降到最低。所以，此書除了適合企業界的人閱讀，更值得醫界人士閱讀。 　　「當責」的核心精神是以行動來負責。「當責」是做對的事，並對相關的人負責、精益求精，不斷地改進以追求最好的結果。它也代表做人要有品格、操守、做事能力、完成使命的素養。《當責式管理》是現代領導人應具備的基本條件，「當責」是每個人做事應有的規範。 專文推薦 探究「當責式管理」的思維與脈絡　 ~ 元智大學講座教

授、台灣評鑑協會理事長 許士軍 ~ MBA和MBO 　　這是一本探討「當責式管理」的書，在這書中，作者提出一種以「當責」為管理核心觀念之建議，這好比是在二十世紀六０年代人們企圖以「目標」為管理觀念核心一樣。在這意義上，「當責式管理」，或依英文「management by accountability」──簡稱MBA──和「目標管理」「management by objective」──簡稱為MBO──頗有神似之處，二者都為了達到管理目的，但所採核心觀念卻不同，一為「目標」，一為「當責」。在這點上，讀者一定會好奇的問：什麼是「當責」？為什麼經由它可以達到管理的目的？ 管理的控制功能 　　要嘗

試回答上述問題，恐怕先要從什麼是管理，或管理的目的說起。基本上，管理代表人類企圖做到「群策群力以竟事功」(getting things done with and through people)的某種方法或途徑；在這?，管理包含有兩個層次的意義：一指「策略」層次的，就是所要達成的「事功」；一指「控制」層次的，就是如何使一群人願意貢獻其智力與體力以達成所選擇的「事功」。在此所討論的「當責式管理」，主要是屬於後一層次有關「控制」功能的問題。 「作業控制」和「管理控制」 　　說到「控制」，在管理理論中，將其分為「策略」、「管理」和「作業」三個層次。但在此和本題直接有關的，應該是「管理控制」和「作業控

制」兩個層次的問題。 　　先說「作業控制」，也就是人們所關心如何做到「一個命令一個動作」的控制作用，在管理發展早期，這一層次的控制受到極大重視，但是隨著管理技術──如數量分析和資訊技術──的進步和應用，這類事項已大量交由軟體或自動化方法加以處理。同時，由於管理任務內容的愈趨複雜化與彈性需要，不是經由「一個命令，一個動作」所能奏效，使得管理重心由「作業控制」移向「管理控制」。 　　所謂「管理控制」，在目的與行為之間並不存在有一種直接或機械的關係，而是針對某種行為，訂定某種制度程序或績效標準藉以衡量行為效果。但在這機制背後真正重要的，乃期望透過這些外在條件以引發人們內心的反應和動機。譬如我們在小說

中所讀到，領導者經由採取「激將法」或「望梅止渴」作法，基本上就是要利用這種心理上的微妙作用達到某種效果。又如前此所說的「目標管理」，乃企圖經由目標訂定以及績效評估之程序，以引導一組織內各層級人員之協同合作。再如目前深受企業界重視以「KPI」(key performance indicators)也是希望藉此導致工作者產生心理上的行為效果。 「管理控制」必須配合組織特殊狀況 　　一般而言，有效的管理控制機制包括有外在條件與內在心理二個層次。所謂的外在條件，就此所稱的績效評估程序和標準，事實上，人們設計控制機制必然要配合個別組織機構之不同狀況，不能一概而論，否則這只是管理理論，而非具有可行性與實效

性的管理實務。 　　首先指出這種差異的，當推杜拉克(P.F. Drucker)於1946年所出版的那本《公司的概念》(Concept of Corporation)一書。這本書乃以美國通用汽車公司為對象，因此探討在這組織內有關管理功能運作，乃將通用公司的具體狀況考慮在內，使得這本書和前此有關管理之一般性論述顯然不同。人們甚至認為，從此時起，才有真正的管理學。 　　以上討論，對於我們瞭解「當責」是有重大意義的。這也是區別「當責」和其近親──「責任」(responsibility)──在觀念上基本差異之所在；具體言之，多年以來，人們講到「責任」，基本上乃針對某一職位或任務而言，指出其應做之事或是成

果。而所謂「當責」，並非局限於某一孤立的工作或職位而言，而將行為者應就其行為後果對組織中何人負責包括在內，也就是說，這一觀念不僅包括「for what」的責任內容，還包括「to whom」的對象問題。由於回答後一問題不致脫離行為者所屬的組織，這種「當責」對象是不可能標準化的，而必須考慮整個組織內不同角色間的關聯性(linking)。這樣一來它不是個別的，孤立的，而是群體的，協同的，有了這種關聯性，才能達到管理所強調「群策群力」的效果。 對誰負責至關重要 　　本書譯者，也是對「當責」有深刻研究的張文隆先生，就曾指出，在英語世界中，首次使用accountability這一名詞的，是在1688年英皇

詹姆斯二世的宣言中。當時他說 “I’m accountable for all things that I openly and voluntarily do or say.”同樣的，在《韋氏字典》中對於「當責」的定義是：“subject to having to report, explain or justify; being achievable, responsible.”在這裡所強調的，並非指一個人該做什麼──這是他的責任。而是指，行為者必須就他所說的或所做的，對特定對象回報，解釋及負責。 　　最明顯的例子是在政治學中有關所謂行政首長的「當責」設計，真正關鍵所在並非責任內容，而是指他

對誰負責；譬如一國行政首長所負責的對象和負責方式隨所採的是內閣制或總統制不同。同樣地，在企業內所謂「當責」，也是指管理者應該向誰負責的問題，傳統上是向他的上司負責，但在今日，卻是對顧客負責──包括內部或外部顧客──有了這種觀念，才導致了諸如「顧客關係管理」(CRM)這種機制的產生。 　　為什麼人們要自「責任」觀念轉移到「當責」觀念，還有其背後的時代背景：在如今變化迅速的經營環境中，如果要工作者事前巨細彌遺地列舉其任務或職位的內容，乃是不切實際的。因此不如將行為者之負責對象加以規範，由後者判斷其行為是否稱職。在這意義下的「當責」，已超越傳統上所稱的「授權」，而是提供一種動態的控制機制。 當責式管

理下之心態與作法 　　總之，在這本《當責式管理》中，作者所探討的，應該是在上述情況之前提下，行為者應該有的心態和作法以生動和具體事例加以說明。本文在此所嘗試者，乃就管理──尤其是「控制」──理論觀點，探究這一管理思維和作法的脈絡，希望能對讀者有所幫助。但由於「當責式管理」代表一種新的管理發展，本文未盡之處，仍請張文隆先生和先進前輩們惠賜指正。

KPI績效評估制度之公平知覺、工作動機與工作績效之關聯性探討

為了解決業務助理 KPI 範例的問題，作者陳仕傑 這樣論述：

本研究主要是在探討KPI績效評估制度之公平知覺分別以內在與外在不同的工作動機中介效果下，對於是否能提昇員工工作績效之影響，並且透過其驗證之間的關係，以利KPI績效評估制度規劃實務上的應用與後續研究之參考。本研究以某壽險公司之外勤業務人員做為調查對象，進行實體問卷調查，所得資料以SPSS統計分析軟體進行相關分析與迴歸分析驗證。本研究是以某壽險公司之外勤業務人員做為研究對象和樣本，本研究是採取立意抽樣進行問卷調查。問卷蒐集期間為2007年5月5日至2007年6月1日止，計發放500份問卷，回收218份問卷，其中有效問卷為195份，無效問卷為23份，有效回收率為39%。經實證研究分析（一）KPI績

效評估制度之公平知覺對工作績效具有顯著正向影響，（二）KPI績效評估制度之公平知覺對工作動機具有顯著正向影響，（三）工作動機對工作績效具有顯著正向影響，（四）以「工作動機」做為中介變項，驗證其KPI績效評估制度之公平知覺與工作績效間具有顯著的中介效果。本研究之實證發現良好的績效評估制度能夠創造出公司亮麗績效的表現，但是真正要提昇良好的績效，仍然必須要靠員工對於績效評估制度之公平知覺與其工作績效。但是在實務中，任何制度的推行對於企業或是組織所能產生的貢獻程度，往往都是取決於員工本身對於制度的看法或認知。若能透過員工對於工作動機與潛在需求，以及個人知覺與工作績效之間關係的瞭解，重新檢討制度上的設計

與規劃，將可改善員工個人知覺並且激發其工作效能及提昇其工作績效。關鍵詞：KPI績效評估制度、公平知覺、工作績效、工作動機