展碁國際維修的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

顧客需求模型：行銷者的實用工具書：Customer need Model (CM)

為了解決展碁國際維修的問題，作者賀柏瑜(BensonHo) 這樣論述：

　　Maslow發明人類需求層次、Peter Senge發明學習型組織 / KenBlanchchard發明情境領導，哈佛公司有專業銷售技巧、DDI有目標選材，每位都靠一個理論紅透「全球」半邊天。不認識，還真難說他有學透企管（訓練）！？   　　顧客需求模型理論（行銷）[CM值>CP值]、五力型組織（領導）>學習型組織/情境領導、銷售優勢>PSS、職場升遷金字塔模型（面試）>目標選材、態度七大集於一身，5本了仍不聞不問，竟抵不過任一理論書來得銷售紅？！因文人相輕？還是識貨者太少？殆僅台灣的華人區，才可能發生這種事。本本世界級五大商管理論訓練書，至今無

人聞問！？哈   　　優理YK公司全球訓練確是有真材實料的。以下陳述的話，只有國際級企管訓練專家才看得懂：為什麼1.五力型組織>情境領導II、學習型組織、教導型組織？因爲情境領導只集焦於績效的能力與意願（4階段），然而五力型組織更集焦於績效產出之學/教/策/行/檢五領導力的能力與意願（5階段），讓領導績效更顯著有力；2.銷售優勢SE>專業銷售技巧PSS？因為SE涵蓋了銷售知識/技巧/管理/態度KSMA，銷售技巧中則分述標準式(ONC)、並行式、穿插式，讓銷售更全面有效；3.職場升遷金字塔模型WPPM式面試>目標選才，因爲WPPM多涵蓋職務需要的KSMAHRC職能分類及排序比，

讓面試精準有效，目標選才只挑幾項職能；4.態度七大>KenBlanchard二態度說，因為績效與勤/信有關以外，還與誠/主/急/責/配直接相關；5.顧客需求模型CM式行銷>行銷企劃，因CM除了CP經濟/效益兩大N外，還多了SCRS安全/方便/信賴/服務四大N，讓行銷企劃更集焦、更上層樓。   　　上班族的5本隨身寶典(賀氏五大企管理論用書)已上市，你要成爲職場之神,不再爲工作煩惱,做個成功的快樂上班族,不管是內外勤人員，上班一㸃都不難，一看就開竅了！搶購趁早，以免向隅。   　　企業之最 顧客需求模型CM   　　一家企業永續經營的命脈根源是什麼？一家公司生存最最重要的事是什麼？我

必須說:是「顧客需求模型CM」。為什麼？因有了顧客需求模型CM，才能掌握市場，才有銷售額，才有利潤，也才有企業的生存；好比人最重要的，就是生存/安全/社會歸屬感/尊重/自我實現，一樣的道理。   　　許多企業人士成天忙著業務，卻很少思索一家企業永續經營的命脈根源(企業長治久安的源頭)是什麼？一家公司生存最最重要的事是什麼？有些企業人士認為自己已有使命/目標，實不需要再思索永續經營的命脈根源，反正就是要營利、賺大錢啊！我們往往只想到自己要甚麼？沒去想到顧客要甚麼？是人都會這樣，很正常；有些企業人士認為已知顧客要甚麼，就是要好的商品!但甚麼是好的商品？又來自他自己的定義，問題是自己的定義真的正確？

無失誤嗎？只知what I want is長治久安，但不知how to get it，如此要永續經營就難了。曾聽宏碁Acer創辦人施振榮先生在電視受訪提及：公司之最是領導，我們則持不同看法，公司之最應是「顧客需求」。因領導是一時的，因人而異；掌握「顧客需求」，卻可長長久久。   　　然而在市場上，顧客的需求究竟又在哪裡呢？既然說「顧客需求」，當然就是來自於顧客內心的真正需求，他們或許會說出來，也或許不會說出來，又或許他們自己也說不上來，有時還必須我們替他們找出來！   　　「顧客需求」，找得出來，企業才能胸有成竹、才能長治久安；企業找不出來，難能胸有成竹、長治久安。若沒找出來「顧客需求」仍能屹

立不搖，只能說該企業是福大命大，靠運氣好就能夠長期營大利、賺大錢；過了此大運，也難靠自力繼續長期營大利、賺大錢。我們無法掌控運氣，只好在自力加把勁，那就是必須找出企業永續經營的命脈根源(企業長治久安的源頭)來。   　　首先，企業要針對自己的行業別、產品別，找出自己的機會與優勢，將之最大化；與其他的企業相形之下，將自己的威脅與劣勢最小化。如果理性來看，真的很難將之最小化，那就要考慮自己的行業別、產品別是否選錯了，難營大利、賺大錢，是否要考慮換個跑道，苦撐就不是明智之舉。   　　企業永續經營摒棄運氣不談，它還是要循著理性在走，要循著社會科學之企業管理理性在走!亦即要找出企業能永續經營的命脈根源

(企業長治久安的源頭)—「顧客需求」，若再精準地說，即是「顧客需求模型CM」，以持續營大利、賺大錢。   　　0.1   顧客是為了需求而購買 　　心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）提出，人類需求可分為五個需求層次： 　　●生理需求（Physiological needs）—人類與生俱來的基本需求。 　　●安全需求（Security needs）—在生理需求滿足之後，另外一項人身安全需求。 　　●社會歸屬需求（Social needs）—追求被他人接受和歸屬感。 　　●尊重(自尊)需求（Self-esteem needs）—獨立、達成目標、專業能力、肯定、地位及受到他人尊重的需求。

　　●自我實現需求（Self-actualization needs）—當其他層次需求都滿足之後，就會追求自我實現，針對自己認定之理想或目標來努力。 　　既然人類有需求，顧客當然更有需求，這是無庸置疑的。   　　 0.1.1　誰(Who)是顧客？ 　　「顧客」是企業賴以生存的衣食父母，沒有顧客的支持，縱使企業有再大能耐也終究支撐不了多久。現今，顧客的範圍也擴大了，顧客(customer)是指服務的所有對象，包括：1.最終使用者(end user)，2.B2B客戶，3.通路商/加盟店，4.內部顧客。 　　我們若能夠掌握到正確的目標客戶群，這些真的有能力及意願購買你的產品∕服務，也才真的能夠藉

此得到好處，銷售業績長紅。 　　因此，顧客導向之精神應為：1.顧客參與—命名、規劃、流程、考核，2.授權員工，3.以客為尊—允許式行銷等。   　　 0.1.2　什麼(What)是顧客需求？ 　　人類有需求，消費者更有需求。先想想，什麼是「顧客需求」？意指顧客對於產品或服務的主要需求與期望，包括想要達成的目標，甚至探尋出他們沒說出口的渴望、夢想和幻想等；指的是你產品或服務中到底應有什麼特色，才能夠吸引到目標客戶群的注意及興趣，儘管在同質性高及削價競爭的情勢之下，仍能夠得到目標客戶群的青睞。 　　今日的企業經營都是以顧客需求為導向，而所謂「顧客導向(Customer Orientation)」，

指的是依顧客採購或使用產品來設計企業相關的五管流程。換句話說，就是要知道顧客的需求是什麼？顧客的期望是什麼？也就是要能了解顧客的心聲（VOC；Voice Of Customers）。 　　以前的顧客導向，只是你自己假想、猜想顧客可能需要什麼；現在的顧客導向，是你真正知道顧客內心在想什麼，而由此來設計、提供你的產品及服務，不只是針對顧客需要，甚至要掌握顧客感受（feeling）。若要問顧客是為了甚麼而購買？其實，問你自己就最清楚不過了。因為你自己常在買東西，三不五時就扮演消費者。當你自己出去購物，你會怎麼選擇你要買的東西呢？有人說：品牌牌子第一考量，有人說：物超所值是第一選擇，也有人說：效果好才

是王道，各種購買理由都有，但絕對逃不出你有需求才買的理由，只是信賴度的需求、經濟性的需求、還是有效性的需求差異不同。 　　現代社會進步神速，自然不能再囫圇吞棗地混日子，行銷也好、銷售也好，不可再隨隨便便、青青菜菜，要把這些信賴度、經濟性、有效性等需求全要抓出來，一個都不能漏，且還要各自獨立、互不重疊。最後，再加總總分。   　　0.2　顧客需求是行銷、銷售的唯一法寶 　　在二十一世紀全球化的時代，資本移動已非常自由，並且各項成本也都幾乎已經探底，大多數的產品和服務都有過剩的問題。在現今經營環境下，我們發現最珍貴稀有的資源應該莫過於顧客了。基本上，今天企業最重要挑戰，就是要取得顧客對公司產品的忠

誠與信任。隨著時代的變化，回歸企業管理學界，「顧客需求」重要嗎？行銷管理、銷售技巧也得要日新月異地進步，它們必須隨著時代改變而修正，不可一味地墨守成規、延用舊制、抄襲過往，而必須以「顧客需求」創新改進，創造最恰當的行銷管理、銷售技巧才行。行銷、銷售是尋找、創造、聚焦實際和潛在的顧客需求，並滿足該需求的所有(有利潤的)活動。大衛．奧格威(David Ogilvy)曾說過：「好廣告會加速不好產品的死亡。」這話真正提醒我們的是：有了真確符合顧客需求的好產品，再搭配好的行銷傳播、銷售拜訪，才是致勝的不二法則；也是在告訴我們:「顧客需求」比廣告、推銷還重要。我們也可這麼說，一家公司的核心在行銷及銷售，而

核心的核心則在顧客需求。整個行銷、銷售的過程，事實上，也就是一個探詢、創造、聚焦及滿足顧客需求的過程。那麼您說，「顧客需求」能不重要嗎？所以，我們可以這樣說：顧客需求是行銷、銷售的唯一法寶。   　　0.3　尋找、創造、聚焦、符合CN是通往高業績的四個巨輪 　　萬事起頭難，行銷、銷售也是一樣，想要尋找、創造、聚焦和符合顧客需求，談何容易！台語俗話說得好：「頭過身就過」。這個頭，是指尋找、創造、聚焦(顧客需求)；這個身，乃指符合(顧客需求)。所以，行銷、銷售要做得好，首先就要尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求)做得好，如此，高業績績效自然跟著來。所以才說：尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求CN)，是

通往高業績的四個巨輪，一個也不能少。 　　尋找(顧客需求)的時候，要多問多聽，顧客需求CN就找到；若還找不到，那就創造(顧客需求)出來，要多讀多想、多整合創新，顧客需求CN就終究會創造出；要將諸需求多集焦到6大類，若還集焦不到6大類，那可能就要多精煉以聚焦(顧客需求)，只要找到前三大CN就好，是不是6大類主需求？還是其中的次需求？那不重要！顧客需求CN終究會聚焦好；找到的前三大CN，再以產品特色來符合(顧客需求)就大功告成，顧客購買慾自然提升。 　　這些尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求CN)，還是要多做幾回，否則就束之高閣，不易通往高業績了。因此，光說不做，不僅無法幫助行銷、銷售工作的提升，反

而形成行銷、銷售不利的最大障礙，同時更會養成因循苟且的心理，使得行銷、銷售的功力日漸衰退，業績一落千丈，且危機一步步的逼近。有時，行銷時所做的尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求CN)，在面對不同的顧客銷售時所做的尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求CN)，會不盡相同。此即為什麼行銷時要做尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求CN)，在銷售時又要再做一次尋找、創造、聚焦、符合(顧客需求CN)的原因了。   　　0.4　顧客需求與「顧客需求模型」 　　有何不同？ 　　顧客需求CN與「顧客需求模型CM」當然不同。如果相同，等於回到以前的舊時代，囫圇吞棗地做行銷、銷售，以為有注意到顧客需求，就是好的行銷管理、銷售

技巧，結果行銷、銷售只做到一半，總是無法再上層樓，甚至無法超過5成的成功率。其實顧客需求可能有許多種、數十個上百，而「顧客需求模型」可只有一種，是數十個上百濃縮分類出來的一個主要需求層次模式。就如同人類需求可能百百種，而馬斯洛的人類需求層次理論卻只有一種，意思一樣。此人類需求層次理論就是指生理/安全/社會歸屬感/自我尊重/自我實現此五大需求，然而顧客需求模型理論乃指經濟/有效/安全穩定/方便舒適/服務/信賴此六大需求。講白點，顧客需求與「顧客需求模型」最大不同就在「顧客需求模型」概指前六大的顧客需求。 　　如果從今爾後，我們的行銷管理、銷售技巧，能百分百注意到全方位的「顧客需求模型」，且百分百

使用該模型前三大顧客需求總價值，就不用怕無法超過5成的成功率、再上層樓。因為我們的行銷、銷售宛如標靶治療、必可精準到位，不再囫圇吞棗了。   　　0.7.2　其他行業的適用性 　　各行各業的廠商若也有了自己的「顧客需求模型」，可以省思到他們的顧客在採購的過程之關鍵因素/需求點為何，讓各行各業的廠商也能生產更符合顧客需求的產品，及作出更有利於商戰角力的產品策略，提供顧客更需要的服務，達到其產品行銷的更高境界，讓銷售不用太費力氣。一般人會以為，有效性、安全穩定性、方便舒適性與經濟性此四顧客需求，加上信賴度一顧客需求，這「全無遺漏」概念幾乎沒什麼大錯，但我們必須強調的是，服務性這一個顧客需求，也是針

對調查與問卷之後的歸納分類得之。這樣一來，就形成了當今史上最全方位、強而有力的「顧客需求模型CM」。既然這麼好的「顧客需求模型CM」，問題是適用所有各行各業嗎？   　　各行各業顧客需求有哪些？   　　▲醫藥產業(藥品) 　　•    顧客(醫師或病人)說: 　　•    健保有給付、藥品取得成本低、藥品折扣%高、每日用藥的成本低、總療程成本低。(經濟性) 　　•    吸收度高、強效、速效、長效、廣效。(有效性) 　　•    副作用少、藥品交互作用少、過敏案例少、有廣大使用經驗、無蓄積性、保存易、耐受性佳。(安全性) 　　•    調整劑量簡單、不受食物影響、投藥頻率少、藥品劑型選擇多、

藥品可剝半磨粉。(方便性) 　　•    藥商的服務品質佳、藥品送達準時無誤、與藥商的交情好、迅速正確處理客戶的交辦事項。(服務性) 　　•    廣告/展示大、知名的期刊論文正面報導、大型醫學中心的臨床試驗証明、FDA許可通過、品牌佳、藥商專業能力足。(信賴度)   　　▲3C產業(手機或筆記型電腦) 　　2019排在台灣品牌價值第1名的ASUS，品牌價值達16.1億美元，但距離全球百大名單最後一名Prada的47億美元，還很長一段路要走，究因還是信賴度不足。現在我們用一個手機或筆記型電腦的買賣，來檢視它們顧客需求模型最有可能的構面。在買手機或筆記型電腦時，我們會考慮什麼呢？有人說：考慮它的

效能，有人說：考慮它保固多久，有人說：考慮它對使用者和善(User friendly)，有人說：考慮它的蓄電長短、待機長短、功能多寡，有人說：考慮它的超輕薄、攜帶方便、使用頻率高，有人說：考慮它外觀，有人說：考慮它的價格，有人說：考慮它的搭贈商品多寡，也有人說：考慮它的品牌、知名的雜誌正面報導，又有人說：考慮廠商的服務品質佳、它的售後服務、維修站多等等。除了外觀以外，其他竟與藥品顧客需求模型之六大構面雷同：效能就是指有效性(包括了強效/速效/長效/廣效)、保固多久就是安全穩定性、對於使用者的和善(User friendly)/蓄電長短/輕薄就是方便舒適性、價格/搭贈商品多寡就是經濟性、品牌就是

信賴度、廠商服務品質佳/售後服務/維修站多就是服務性。而外觀，之前表1、2的顧客需求模型構面表都有提到：馬斯洛第七之審美需求，就是美觀性。 　　根據全球研調機構《IHS MARKIT》旗下《Omdia》公佈最新的調查顯示，2019最受歡迎的手機是哪一支？冠軍為蘋果前一年推出的iPhone XR，且銷量還超越2018。其首要的顧客需求應該是信賴度，乃領導品牌、知名的雜誌正面報導、廠商的專業能力足；其次的顧客需求則應是安全穩定性，保固多久、故障率低、有廣大的使用經驗；第三的顧客需求是有效性，效能，考慮到它的續航力蓄電長短、待機長短、功能多寡。   　　▲汽車產業 　　如果是要買車呢？我們會購買的主

要原因是什麼？有人說是因為它的性能、瞬間加速度、扭力、馬力、功能多寡，有人說是因為它的故障率，有人說是因為它好不好開、開起來舒不舒服，有人說是因為它的外觀，有人說是因為它的油耗，有人說是因為它的價格，有人說是因為它的搭贈配備多寡，有人說是因為它的品牌，有人說是因為它的售後服務…等等。對照來說，除了外觀外，其他竟也與藥品顧客需求模型之六大構面雷同：性能/瞬間速度/扭力/馬力就是有效性、故障率就是安全穩定性、是不是好開/開起來舒不舒服就是使用方便舒適性、價格/搭贈配備多寡就是經濟性、品牌就是信賴度、售後服務就是服務性。而外觀，則乃審美需求，就是要藝術欣賞的美觀性。如果是買奢華雙B高級轎車，其顧客需

求亦還是指向品牌，包括信賴度、優越感(信賴度升級版)的需求。 　　2019全球百大榜單中最多的品牌是汽車品牌，汽車集團之爭結果已出爐，而國際知名市調機構《Focus2Move》也在日前公布2019年最暢銷10款車榜單，Toyota Corolla再度蟬聯全球最暢銷車款，其首要顧客需求應是信賴度，品牌可靠度、品牌形象、廣告/展示、知名雜誌報導、車商的專業能力、民族感情；其次顧客需求則應該是有效性，性能、瞬間加速度、扭力、馬力、功能多寡；列第三的顧客需求是經濟性，油耗、價格、搭贈配備多寡；列第四的顧客需求則就是安全穩定性，故障率、車殼堅硬度、ABS安全氣囊、四輪碟煞、廣大的使用經驗。   　　▲房

地產業 　　若是要買房子呢？我們又會考慮什麼呢？有人說：考慮它的鋼骨結構、建材、停車位，有人說：考慮它的水電管線，有人說：考慮它的地點生活機能是否有學校/超商/銀行，有人說：考慮它的防震防漏，有人說：考慮它是否是原墓地/凶宅，有人說：考慮它的方位風水，有人說：考慮它的隔局動線是不是順暢、住起來是不是舒服，有人說：考慮它的交通便利性，有人說：考慮它的外觀，有人說：考慮它的裝潢，有人說：考慮其價格，有人說：考慮它的搭贈配備多寡，有人說：會考慮建商的品牌信譽，也有人說：考慮其代言人及廣告大不大，又有人說：考慮它的服務態度/品質—等等。又同樣地，除外觀/裝潢外，其他竟也與藥品六大顧客需求構面雷同：鋼骨

結構/建材/水電管線/地點生活機能佳是有效性、防震防漏/是否原墓地/凶宅/方位風水就是安全穩定性、隔局動線是不是順暢/住起來是不是舒服/交通便利性就是方便舒適性、價格/搭贈配備多寡就是經濟性、建商品牌信譽/代言人及廣告大不大就是信賴度、服務態度/品質就是服務性。而外觀/裝潢，之前有提到，即審美需求，美觀性。如是買奢華毫宅，其顧客主需求也還是指向品牌，尤其是優越感(信賴度升級版)的需求勝於一切需求，如帝寶。 　　找出各行各業一般商品的一體多面顧客需求模型，是很重要的!如上表呈現一體六面或七面，顧客在整個採購的過程中，最關切的因素是諸個主要因素：經濟性、有效性、安全穩定性、方便舒適性、服務性、信賴

度，加第七個美觀性。如此，我們的研發及行銷管理都將變得集焦又輕鬆，全力去考慮我們商品給顧客使用時是否經濟？ 有效？安全穩定？方便舒適？服務佳嗎？信賴感？美觀？而這些需求點會是重要的。有了顧客需求模型，除了可比出各構面權重比後的總分高下，也可作為兩造產品策略角力的核心，因兩造產品的策略常常是出自於此各大構面的某一兩個構面。 　　每一個行業有了自己的顧客需求模型後，對於他們自己的行銷策略及行銷管理，宛如打開了一雙明亮的眼睛，不再像以前盲目地作行銷策略及行銷管理，盲目地憑天份、憑感覺、憑創意而已，而是有憑有據可依，各行各業如大學聯考不同科系的加權計分般，讓自己更了解當下顧客需求模型總分(CM值)，讓

行銷策略及行銷管理大戰邁入新的紀元，智慧實力戰，而非混水戰。顧客需求模型CM，不可等閒視之!銷售業績好壞在茲，企業永續經營的命脈也在茲矣! 　　結果發現各行各業竟有志一同，都適用同一個「顧客需求模型」：經濟性、有效性、安全穩定性、方便舒適性、服務性、信賴度。   　　0.8　產品優特點的銷售主張 　　一家企業的銷售主張，常常是針對產品的優特點來主張、促銷；而產品的優特點，往往就是顧客六大需求之某幾個主需求構面或是次需求構面。產品優特點的銷售主張，乃指企業向消費者描述自己的產品，跟競爭對手有什麼不同、或比競爭者更好的優點主張，它應要能讓消費者馬上聯想到企業品牌跟競爭對手的差異，亦俗稱作「賣點」。

銷售主張要有令人難忘的優特點，並解釋這種優特點對消費者有什麼樣的益處。好的銷售主張Selling point，有助於企業規劃其經營品牌、行銷策略、銷售推廣、廣告文案。 　　打9折、免運費、24小時全天候為客戶服務、強大的退貨政策...這些經濟性、服務性的優惠，並不宜作優特點的銷售主張，因這些特質並非獨一無二，任何競爭對手都能模仿。所謂藍海策略的思惟，就是以顧客為導向，提供別人無法滿足的需求，或物超所值的產品與服務。買和不買不只是價格的問題，而是總價值的問題，要不斷地向顧客塑造產品優特點的總價值。舉例說明如下：   　　1.　美國的安維斯（Avis）租車的廣告文案： 　　We’re number

two. We try harder. （我們是第二名，所以我們會更努力。） 　　過去多年來，安維斯一直是處在第二大汽車租賃公司的地位，第一名是Hertz租車。這是最經典之信賴度優特點的銷售主張實例，把負面事實+努力之服務性，成功扭轉成企業的總價值優勢。 　　當時，安維斯公司一直處在經營不善的狀態。他們決定了聘請著名的廣告公司Doyle Dane Bernbach，打造全新的品牌形象，於是有了We try harder的廣告企劃。這個廣告文案非常成功，讓安維斯的市場份額在短短4年內，從11%上升到35%。   　　2.　M&M巧克力著名的廣告文案： 　　The milk chocol

ate melts in your mouth, not in your hand. （只融你口，不融你手。） 　　M&M是另一個令人印象深刻之有效性優特點的銷售主張，也強調出不融你手明顯安全性的好處。因M&M巧克力的糖果外殼，可以防止巧克力融化而弄髒消費者的手。 　　一個令人難忘的「產品優特點的銷售主張」，有以下3個特色： 　　1.獨特的：指出自己產品跟競爭品的獨特差異是什麼，也就是競爭對手所沒有的需求構面差異，絕對會令人難忘。比如說：原本消費者就喜歡３C平板，銷售者再跟他介紹種種好處、功能性十足，讓消費者準備好要掏錢出來時，但竟然加了一句話「這款平板賣得超好的，來看的人幾乎

人手一台。」卻讓消費者打退堂鼓，把平板放回原處，消費者雖曾很心動，但大家都有的東西就沒有獨特性了。舉凡購買公事包、電腦，尤其衣服、鞋子，銷售員若對消費者說出這話，會讓消費者馬上產生放棄的念頭，對「普及品」反感的消費者，這種人數量還真不算少呢！ 　　2.對客戶的優點好處：人是利益的動物，若公司提供的產品或服務，並不是消費者在意或想要的需求構面，那麼對客戶來說，就沒有優點好處了，就算再獨特，也不會有太大的價值。 　　3.一起展現CM值：展現CM值的責任應該由全公司分擔，對強而有力、記憶點強的CM值之銷售主張口號，乃能讓產品或服務突出的一種方式，企業所有事業部門應該一起努力讓CM值的銷售主張不只是口

號，一起展現顧客需求構面總分(CM值)。   　　0.9　業績的提升 　　業績要提升，首要當然是行銷、銷售的核心要掌握住，即顧客需求模型之顧客六大需求要抓出來，尤其要抓出前三大需求構面，不管是主需求還是次需求，只要公認是前三大即可。比如行銷管理，事前要規劃妥善；銷售技巧都融會貫通，當場要揮灑自如，尤其在環繞利益需求時，要環繞前三大利益需求，藉以呈現諸需求構面的總價值，使取得訂單變得輕鬆自然。唯有行銷、銷售中，都能圍繞著前三大需求構面，應用到爐火純青地步，業績要不提昇都難。 　　業績要提升，行銷管理、銷售優勢能力就要提升：行銷管理要提升，就要提升它的每一個管理環節，尤其是尋找、創造、聚焦、符合C

N顧客需求；還有顧客需求模型總分(CM值)比較表、及產品優特點的銷售主張也要事前規劃妥善。銷售優勢能力要提升，業務管理、知識要提升，業務技巧也要提升(比如環繞利益需求要提升、結束要提升等)，再度呼應了上一段所述。 　　問題是如何提升行銷、銷售每一環節？每一步驟？行銷管理、銷售優勢又如何能全面融會貫通？並且要應用到爐火純青的地步？首先要思考、記憶每一環節的管理/知識/技巧，再則，要運用每一環節管理/知識/技巧，包括行銷管理的找出KSF關鍵成功因素(可能是某需求構面)、系統/創意思考與選定策略(可能又是某需求構面)&方案措施，銷售技巧中的環繞客戶利益需求時要說服已知利益需求、結束時好取得協

議及訂單等等，行銷管理、銷售優勢的提升，就能水到渠成。這些都談得上是每個片段各自精彩，只能靠各自的努力，各領獨特風騷，共創業績之最高峰。 　　所以，業績的提升這個主題，才是我們探究到最後的重中之重，每個讀者及行銷、銷售員在每一個環節，都必須學得透、做得徹底，才能夠確保業績的提升。若要深入了解，歡迎進入優理YouKnowledge訓練殿堂，必比此PreWork課前功課書更能深悟受用，業績的提升更將輕鬆到手。   　　0.10　顧客需求模型CM的應用 　　相信大多數的企業都已經了解到顧客對公司來說是很重要的，再結合於所有產業的經驗與和專家接洽與訪談，我們可針對前面所產生「顧客需求模型」的6個主要因

素，發展我們應用管理的建議。亦即一旦找到了「顧客需求模型」，該如何運用該模型以影響顧客的購買行為？首要，當然是要從行銷、銷售下手。 　　在行銷、銷售中，有了「顧客需求模型」，實為六大顧客需求層次，如何尋找、創造、聚焦及符合前三大顧客需求，對許多職場上的員工來說，包括行銷、業務人員，仍是高難度的動作。比如說，大多數企業行銷部門仍都是以比較不理想的作法，就是「由內而外」的方式進行創新、改進產品，之後再和顧客溝通；應該在產品上市前，針對已知的「顧客需求模型CM」，先以「由外而內」方式，請業務部門去設法了解、尋找、甚或創造、聚焦顧客欲達成的目標是什麼，進而滿足顧客甚而沒說出口的渴望、夢想和幻想等前三大

顧客需求，之後再進行創新、改進產品。如此，新產品及服務一旦上市，必將造成轟動。 　　在行銷、銷售過程中，先去了解、尋找、或創造、聚焦公司及自己能為顧客帶來什麼樣的價值，以吸引顧客的注意與動機。所以我們須思考的是，不應只是最底層的兩個經濟性、有效性的CP值，而是六大構面的CM值；思考如何提升供給每位顧客的價值，才能為公司創造最大的總體利益價值。為要達成這項目標，我們須根據我們對顧客需求的能力所及，去滿足顧客的價值，以新產品或服務的競爭優勢來全力地推廣推銷。  

當責領導力：不只要授權，更要賦權，養成部屬學會當責

為了解決展碁國際維修的問題，作者DavidMarquet 這樣論述：

《與成功有約》作者史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey）強力推薦！ 一個主管的領導風格，決定了一個團隊的好壞 創造更多領導者，不是訓練更多聽從者 翻轉傳統領導模式，締造新的領導指標：釋出控制權，培育領導人才！ 舊版書名為《翻轉領導力》 　　☆被《今日美國》獲選為「十二本最佳商業書籍」之一 　　☆被《財富雜誌》獲選為必讀書籍之一 　　☆被獲選為「主管必讀領導書」之一 　　領導力應讓部屬獲得更多權力，而非主導一切； 　　運用嶄新領導技巧，提升部屬工作士氣，打造高績效的團隊！ 　　本書作者是美國退役海軍軍官，過去習慣發號施令的他，臨時被派為「聖塔菲號」（USS Santa Fe）

核子動力潛艦的新任艦長，在海洋深處負責一百多位官兵的安危。如此高張力的環境，不容絲毫差錯。不只要官兵達成任務且要做得完美，工作更顯艱鉅，更何況「聖塔菲號」士氣低落、績效奇差，官兵留任率在潛艦部隊則是敬陪末座。 　　本書是描述作者如何運用領導力，扭轉「聖塔菲號」的管理，從吊車尾衝到潛艦部隊第一名的真實故事。 　　作者是海軍官校出身，發號施令的領導方式與其他艦長沒兩樣，直到一天，他無意中給部屬一項不可能的任務，部屬卻想方設法想要達成使命。當他詢問為何沒人質疑這項任務，得到的答案是：「因為艦長要我們這麼做。」作者驚覺自己是以「領導者對聽從者」的方式帶兵，除非官兵能夠改變做事方法，否則「聖塔菲號」

將陷於萬劫不復。這時候作者採取了行動，翻轉傳統的領導模式，著力於把領導力滲透到每一個角落。作者幾經自我掙扎，克服潛意識裡由長官主導一切的觀念，取而代之以強而有力的模式授權予部屬，建立「領導者對領導者」，這也顛覆美國海軍傳統「領導者對聽從者」的領導方式。 　　沒多久，艦上官兵每個人都變成領導者，從行政工作到重要的作戰決策，每個人對自己所做的工作當責。大家變得全神貫注，每天不斷貢獻自己的聰明才智，進而使「聖塔菲號」績效顯著，因而獲得褒揚，艦上軍官接任潛艦艦長的比例更是極高。 　　在馬凱特離任後，「聖塔菲號」持續獲獎，艦上官兵以超乎正常比例的晉升率肩負更多和更大的責任，包括十位軍官陸續晉升為潛艦

艦長。曾經登艦的作家史蒂芬‧柯維說，這是他見過最佳的授權組織，在《第八個習慣》（The 8th Habit）一書也提及馬凱特艦長領導力的實例。 　　這是一本把部屬打造成領導者的真實故事，讓部屬學會當責的教材。《財富雜誌》對本書的評價是「不論在任何領域，這是一本讓主管發揮授權、培養人才和貫徹執行力的好書」。 　　不論你從事哪個行業或處在哪個職位，都能應用作者的成功經驗作為他山之石，讓組織力挽狂瀾，改頭換面。每個人在工作中都能為自己的所作所為當責，工作變得更自主、主動、積極、快樂和更有成就感，因為人人都是領導者。 　　為什麼要讀這本書 　　◆這是個精彩且具有張力的故事，一個獨自摸索的自我發

現，一個曾經孤獨又自我懷疑的領導人，如何踏上一條管理的轉型之路？ 　　◆本書提供聖塔菲號全艦官兵完成轉型的具體機制，讀者可以學習他們如何落實、如何因應，這些機制可以被任何組織借鏡，提升管理成效。 　　◆聖塔菲號的管理機制都與人際間的互動有關，可以廣泛被應用在企業、學校、政府和家庭的任何組織。 　　◆作者提出一個領導力的嶄新模式「領導者對領導者」的理念，有別於傳統所遵循的「領導者對聽從者」。 　　◆上位者可以學習如何賦權，釋放部屬的熱情、智慧和能量，讓他們自動自發找出問題，解決問題。 　　◆前線員工可以學習如何為工作做決定，讓主管更願意釋出控制權。 　　◆我們正從以「控制」的工業時代，轉變為知識

者的「釋放」時代，不再強調一人扛責，而是人人當責。 　　◆管理者可以用薪水、職位、權力或恐懼「收買」一個人，但一個人的天賦、熱情、忠誠和頑強創造力則是自發的，需要由領導者予以激發。 　　◆領導力本身是種選擇，不是職位高低，每個人都可以是領導者。 專文推薦 　　張文隆，當責顧問公司總經理 　　蘭寧利，中華民國退役海軍中將 　　楊　千，國立交通大學經營管理研究所教授 好評推薦 　　何飛鵬，城邦媒體集團首席執行長 　　謝文憲，兩岸知名企管講師，職場專欄作家 各方的好評 　　如果你想成為一名優秀的領導者，想激發部屬的士氣，想打造一個高績效的團隊，馬凱特艦長的經驗和歷程，很值得借鏡、揣摩和學

習。我特別推薦這本書給大家，非常值得一讀！──蘭寧利，中華民國退役海軍中將 　　本書是美國海軍一艘潛艦的組織變革故事，馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點，他不忍心看到部屬們的「時間被浪費，才華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀，也是我一向認同的。我非常推薦大家閱讀。──楊千，國立交通大學經營管理研究所教授 　　身為一個團隊主管，要有耐心尋找潛力工作者，然後透過「賦權→授權→放手」三階段，有計畫的培育養成，才能享受穩定的營運成果，「聖塔菲號」的成功正是建基於此。──何飛鵬，城邦媒體集團首席執行長 　　在軍紀嚴明、軍令如山的軍隊中，在不容絲毫差池的核能潛艦裡，美國海軍馬凱特艦長對部屬善用授

權，乃至賦權，因而創造了奇高績效，育成了優秀人才。華人企業老闆們，不應再害怕改變，不動如山了。本書由艦長親身說法，一定可以大大啟發，並提升你的領導力！──張文隆，當責顧問公司總經理；暢銷書《當責》、《賦能》、《賦權》作者 　　領導者需要尊重成員間的異質性，發揮互補的才能。我在諸多大型企業講授高績效團隊課程，本書正是領導者重要的思維與行動綱領，值得推薦！──謝文憲，兩岸知名企管講師，職場專欄作家 　　不論任何領域，這是一本讓主管發揮授權、培育人才和貫徹執行力的好書。──《財富雜誌》 　　在賦權領導力上，我不認識有比馬凱特艦長更出色的人。閱讀本書，你將發掘一個適合自己組織的領導之道。──史蒂

芬‧柯維（Stephen R. Covey），《與成功有約》作者 　　與其說我是大衛‧馬凱特的粉絲，不如說我是個追星族。他是當今少有的領導奇才，不只知道如何領導，更知道如何造就領導者。想讓企業永續經營，大衛的觀念和經驗都非常寶貴。──賽門‧辛那克（Simon Sinek），樂觀主義者，《從問為什麼開始》作者 　　如何能讓組織中的每位成員發揮長才，主動為共同的目標而努力？答案就是：用引人入勝的故事，讓人深入瞭解如何激勵和啟發別人。不論在軍隊、企業界或教育界等任何領域，大衛‧馬凱特為領導者提出強而有力的方法，以激發和鼓勵團隊付諸行動。──邁克‧彼得斯（Michael P. Peters），聖塔

菲市聖約翰學院院長 　　我對大衛‧馬凱特艦長感激不盡，不僅因他讓聖塔菲號從谷底脫胎換骨，還從他身上習得許多領導力，這對我後來的海軍生涯很有幫助。每天我都在宣揚「領導者對領導者」的三大要素（控制權、勝任度、透明度），授權我的部屬，哪裡有資訊哪裡就有決策權。運用這些原則，我讓奇異在達拉斯的奇異發電機維修部門起死回生。當我2010年到任，這個部門深陷危機，現在卻是奇異通路中表現最好的發電機維修部門；而我現在另一個任務，是負責改造達拉斯的汽輪機維修部門。──亞當‧麥安納利（Adam McAnally），奇異達拉斯維修中心汽輪機部門負責人，前美國海軍聖塔菲號潛艦人員 　　這是本很棒的書，提供了全新且

有價值的見解，啟發人們如何領導。沒有領導力就無法完成重要任務。馬凱特艦長透過本書帶領讀者一窺他的領導學習之路，並提供致勝的方法：不是「領導者對聽從者」，而是「領導者對領導者」模式。這是本關於如何引領他人勇於負責的書，在商界、政壇和生活上都管用。──萊斯利‧蓋爾布（Leslie H. Gelb），外交委員會名譽主席，也是多家企業董事和前《紐約時報》專欄作家 　　就像《獵殺紅色十月》適用於哈佛商學院，本書是資訊時代一本對於領導力有精湛見解的書，它說明了掙脫知識工作者思考枷鎖的關鍵，在於優化組織績效，不論是提高企業市占率，或減少客戶流失以提高獲利。馬凱特艦長的論點是完整的領導哲學，這種新領導風格適

用於所有產業和企業。如果你是組織行為或領導力專家，本書將對你產生很大的影響，讓你及企業都更具達標的能力。──喬迪‧博諾（Joe DeBono），MBA Corps. 創辦人兼董事長，美林財富管理公司創始人暨總裁 　　大衛‧馬凱特在本書激發領導者對各層級的授權及領導力的培養，他鼓勵領導者釋放同仁的能量、智慧與熱情。本書挑戰傳統組織階級制度的窠臼，藉由描述打破階級金字塔、創造扁平化組織之過程培養領導者，而非聽從者。──大戴爾‧威爾森（Dale R. Wilson, Sr.），企管專家，軍事及企業領導力論壇編輯及部落客 　　這是大衛‧馬凱特艦長在美國海軍核動力潛艦聖塔菲號這個最嚴格的環境下，進行

前所未有之實驗的故事。他鼓足勇氣，在美國海軍傳統文化下逆向操作，並重新塑造領導力的定義。他這麼做背負了莫大的風險，結果是革命性的，短短幾個月，聖塔菲號潛艦的官兵表現從吊車尾到卓越。在資訊爆炸的今天，人力資本是最寶貴的資源，亦是二十一世紀的戰略武器。大衛‧馬凱特艦長在領導力的實際經驗，可廣泛應用到企業界，這才是真正的領導力。──查理‧金（Charlie Kim），Next Jump公司創辦人暨執行長 　　大衛‧馬凱特的著作探討「邁向成功的動力」，是他的團隊克服障礙的能量。他灌輸同袍的價值觀，是能量的爆發，也是達成使命的成就感，同時他運用適度的表揚、讓人有歸屬感、培養自尊、賦予控制權等方式，使團

隊有能力達到標準。這樣的領導風格能激勵員工，讓組織的高階主管能描繪未來藍圖，也讓團隊走向成功的康莊大道。這是一本欲提振員工士氣者的必讀之書！──阿爾‧卡內茲尼（Al Konetzni），美國海軍退役中將，前太平洋艦隊潛艦司令 　　一位艦長或任何組織領導者的傳承，要看團隊在其卸任後的表現，以及能否培養接棒者持續保有積極與一定要成功心態的具體貢獻。讀完這本書，讀者將學會如何造就熱愛工作、戰力持久的高績效團隊。──湯姆士‧法戈（Thomas B. Fargo），前美國海軍退役上將，前美軍太平洋司令部司令，亨廷頓英戈爾斯工業董事長 　　馬凱特艦長讓人佩服的領導歷程，激勵我們憧憬一個人人都能腦力激盪

的世界，你我都有堅定的意念面對最嚴峻的挑戰。如果在核子潛艦上能做到，也可適用於各處。這本書傳達了一個絕佳的訊息。──利茲‧懷斯曼（Liz Wiseman），暢銷書《成為乘法領導者》作者 　　我從大衛‧馬凱特身上學到，發展由下而上的「領導者對領導者」文化，能產生被充分授權的成員和高效能團隊。核子潛艦上適用，在阿富汗的山區工作一樣行得通。這也說明打造「領導者對領導者」的文化講起來容易，做起來困難，因為這顛覆了每個人對領導力一直以來的認知。──戴夫‧亞當斯（Dave Adams），美國海軍上校、美國海軍潛艦聖塔菲號前兵器長、阿富汗霍斯特省重建小組指揮官，現任聖塔菲號潛艦艦長 　　大衛‧馬凱特是我

精心挑選出來，讓潛艦上處境艱難的官兵們脫胎換骨的領導者。由於他的領導力和性格，不僅完全讓一艘潛艦起死回生，其所培養出的人才之多更是前所未見，不論是未來的艦長或資深人員，都延續他的領導方式創造出更多的領導人才。他的方法和經驗可以廣泛應用到需有模範領導概念的軍隊、商界或政界。──馬克‧肯尼（Mark Kenny），美國海軍退役少將，肯可公司（KENNCOR）執行長  

後進國家的產業轉型－以台灣伺服器產業為例

為了解決展碁國際維修的問題，作者曾琮淇 這樣論述：

近十年來因為雲端運算技術成熟，資料中心的伺服器需求大增，連帶讓台灣伺服器產業成為眾所矚目的焦點。國家與國內產業界試圖抓住產業轉型的機會之窗，動員起來發展系統軟硬體整合的能力，希望扭轉台灣伺服器產業只能做代工的形象。本研究以國家與國內產業界鑲嵌而成的產業轉型網絡為研究對象，以台灣伺服器產業的轉型經驗為例，探討究竟是哪些關鍵要素驅動了後進國家的產業轉型。本研究採取質性研究方法，透過次級資料分析以及六位相關資深從業人員的深度訪談，建立研究資料庫。在理論層次，本研究融合「發展型國家」、「全球價值鏈」以及「策略性耦合」的理論基礎，建立研究分析架構，檢視自1980年代以來的台灣伺服器產業發展脈絡，以及產

業轉型網絡內部相關行動者，在滿足客觀條件的情況下採取了何種行動。最後，本研究歸納出三項影響台灣伺服器產業轉型的關鍵要素──1. 國家扮演多重角色，在產業轉型的過程中發揮帶領者與協助者的功能；2. 國內產業界參與國際開放標準組織，尋求快速跟隨新技術以及累積聲譽的機會；3. 國內廠商建立新興商業模式與協力關係，扭轉台灣伺服器產業只能做代工的形象。基於這些結論，以及本研究對於台灣伺服器產業發展脈絡的梳理，本研究期望為台灣資通訊與電腦相關產業的眾多相關研究，貢獻其中較少探討的伺服器產業發展經驗。