wip系統的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

精實改善108招(下)

為了解決wip系統的問題，作者石清城 這樣論述：

　　本書以豐田現場改善技術108招為藍本，結合工廠管理改善近三十年的工作經驗，透過文字與圖表並呈的方式，配合淺顯易懂的實際案例，全面系統地講述TPS管理技術。   　　本系列書分上中下冊，共12章。每個概念都遵循“何謂？”“為何？”“如何？”以及“案例” 四個部份展開，同時每節結尾都研擬有「互動的題目」。   　　本書除可供工廠經營者及現場管理者指導之用，亦可作為培育工廠管理人才及高等院校的教材，尤其適合工業工程、精實生產相關從業人員學習參考。   本書特色   　　➢老闆的痛點1.我要企業轉型世界一流，2.AI導入智能工廠，3.我還要導入精實管理系統...... 《精實改善108招是人才

培養的聖經》   　　➢經理人的痛點1.降低成本KPI壓力很大，2.沒時間教部下新staff，3.團隊上下沒有共同的改善語言......《精實改善108招可以幫你》   　　➢工程師的痛點1.我們上層根本不懂技術，2.市面翻譯書理論太多、案例太少......《精實改善108招彩色案例最多》   　　➢新進Staff的痛點1.我要系統性學習，不要碎片式，2.我要葵花寶典，我要成為精實專家、大咖......《精實改善108招是首選》

走出硝煙的精益敏捷：我們如何實施Scrum和Kanban

為了解決wip系統的問題，作者（瑞典）亨里克·克里伯格（瑞典）馬蒂斯·斯加林 這樣論述：

《走出硝煙的精益敏捷：我們如何實施Scrum和Kanban》真實反映了一個團隊的精益敏捷落地過程。 第Ⅰ部分介紹了團隊是如何實施主流敏捷方法Scrum的。主題涵蓋如何寫產品清單，如何準備、制定、公開和編寫計畫，如何佈置團隊空間，如何開每日站會，如何做演示和回顧，如何對待固定價格的合同，如何結合使用Scrum和XP，如何做測試，如何管理多個團隊，如何管理分散式團隊。最後，作者還給出了一個很有價值的ScrumMaster檢查清單。 第Ⅱ部分主要介紹Scrum和Kanban的結合使用。在對比兩者之後，作者通過一個具體的案例來說明如何搭配使用兩種方法來實現價值化。《走出硝煙的精益敏捷：我們如何實施

Scrum和Kanban》行文風趣，具備較強的知識性和可讀性，適合所有打算導入並實施精益敏捷的軟體從業人員閱讀和參考。 亨裡克•克裡伯格（Henrik Kniberg） 作為一名IT從業人員，他熱愛調試、重構和優化。同時，也更愛即興表演。 他曾經擔任三家瑞典IT公司的CTO，説明很多客戶改進過流程。作為精益敏捷社區的活躍人士，他和Scrum聯合創始人蘇瑟蘭、精益專家波彭迪克以及看板創始人安德森過從甚密。在國際性會議中，他也曾多次獲得最佳講師獎。亨裡克在東京長大，目前全家居住在斯德哥爾摩。他熱愛音樂和作曲，是當地樂隊的貝司手和鍵盤手。  馬蒂斯•斯加林（Mattias

Skarin） 看板的早期實踐者，精益教練，主要説明軟體公司順利實施精益和敏捷。 他擅長從開發到管理各個層面的實踐，曾經幫助一家遊戲開發公司的開發部門把開發週期從24個月縮減到4個月，使其重新贏得了公司的信任。 他擁有10年核心業務系統開發經驗，先後創建過兩家公司。他擁有品質管制碩士學位。 譯者簡介 李劍 （涼粉小刀）  全棧程式師，2004年參加工作至今，目前專注于移動開發領域。曾任ThoughtWorks高級諮詢師和InfoQ首席編輯。出版的作品恰好可以湊夠朋友圈九宮格，算是為國內敏捷社區的發展做了一些微不足道的貢獻。    第Ⅰ部分 硝煙中的XP和Scru

m 第1章 簡介 3 免責聲明 4 撰寫本書的原因 4 Scrum到底是什麼 4 第2章 我們怎樣編寫產品backlog7 額外的故事欄位 9 我們如何讓產品backlog停留在業務層次上 9 第3章 我們怎樣準備sprint計畫11 第4章 我們怎樣制定sprint計畫13 為什麼產品負責人必須參加 14 為什麼不能在品質上讓步 15 無休止的sprint計畫會議 16 sprint計畫會議日程 17 產品負責人如何對sprint放哪些故事產生影響 20 團隊怎樣決定把哪些故事放到sprint裡面 21 定義“完成” 28 使用計畫撲克做時間估算 29 明確故事內容 30 確定每日例

會的時間地點 33 最後界限在哪裡 33 bug跟蹤系統對比產品backlog  36 sprint計畫會議終於結束了  37 第5章 我們怎樣讓別人瞭解我們的sprint 39 第6章 我們怎樣編寫sprint backlog  41 sprint backlog的形式  41 任務板怎樣發揮作用  42 燃盡圖如何發揮作用  44 任務板警示標記  45 第7章 我們怎樣佈置團隊空間  49 讓團隊坐在一起  50 讓團隊坐在一起！  50 讓團隊坐在一起！  50 讓產品負責人無路可走  51 讓經理和教練無路可走  51 第8章 我們怎樣進行每日例會  53 我們怎樣更新任務板

 53 處理遲到的傢伙  54 處理“我不知道今天幹什麼”的情況  54 第9章 我們怎樣進行sprint演示 57 為什麼我們堅持所有的sprint都結束於演示  57 sprint演示檢查清單  58 處理“無法演示”的工作  58 第10章 我們怎樣做sprint回顧  61 我們如何組織回顧  61 在團隊間傳播經驗  63 變，還是不變  64 回顧中發現的問題示例  64 第11章 不同sprint之間的休整時刻  67 第12章 怎樣針對固定價格合同制定發佈計畫  69 定義你的驗收標準  69 對最重要的條目進行時間估算  71 估算生產率  72 統計一切因素，生成發

佈計畫  73 調整發佈計畫  74 第13章 我們怎樣結合使用Scrum和XP  75 結對程式設計  76 測試驅動開發（TDD）  76 持續集成  79 代碼集體所有權  79 充滿資訊的工作空間  79 代碼標準  80 可持續的開發速度或精力充沛地工作  80 第14章 我們怎樣做測試  81 你大概沒法取消接受度測試階段  81 把接受度測試階段縮到最短  82 把測試人員放到Scrum團隊來提高品質  83 在每個sprint中少做工作來提高品質  85 回到現實  90 第15章 我們怎樣管理多個Scrum團隊 91 創建多少個團隊  92 虛擬團隊  92 最佳的團隊

規模  93 是否同步多個sprint  94 為什麼我們引入了“團隊領導”的角色  95 我們怎樣在團隊中分配人手  96 是否使用特定的團隊  97 是否在sprint之間重新組織團隊  99 是否拆分產品backlog  103 多團隊回顧  107 第16章 我們怎樣管理分散式團隊 109 離岸  110 在家工作的團隊成員  111 第17章 Scrum Master檢查清單  113 sprint開始階段  113 每一天  114 在sprint結束時  114 第18章 小結  115 推薦閱讀  115 第Ⅱ部分 相得益彰的Scrum與Kanban 第19章 Scru

m對比Kanban 121 究竟什麼是Scrum？什麼是Kanban  121 Scrum和Kanban有什麼關係  123 Scrum規定了角色  126 Scrum規定了固定時長的反覆運算  127 Kanban按流程狀態限制WIP，Scrum按反覆運算限制WIP  128 兩者都是經驗主義的  130 Scrum在反覆運算內拒絕變化  134 Scrum板在反覆運算之間重置  135 Scrum規定了跨功能團隊  136 Scrum的backlog條目必須能跟sprint搭配得上  137 Scrum規定了估算和生產率  137 兩者都允許在多個產品上並行工作  138 兩者都是精益敏捷

的  139 小小差異  140 Scrum板對比Kanban圖—一個不大不小的例子  143 小結──Scrum對比Kanban  149 第20章 案例重播 151 技術支援的現狀  152 到底為什麼要改變  152 我們從哪裡開始  152 邁開腿，上路  153 團隊啟動  154 直面相關干係人  155 做出第一個圖  155 設置第一個WIP上限  157 守住WIP上限  158 什麼任務能放到Kanban圖上  159 怎樣做估算  160 具體說說我們是怎麼工作的  161 哪種做計畫的方法好呢  163 度量什麼呢  165 忽然之間，一切都不一樣了  166 經驗心

得  170 結語173 作者簡介175 前言 嘿，Scrum成了! Scrum成了！至少對我們來說它已經成功了（這裡指的是我當前在斯德哥爾摩的客戶，名字略過不提）。希望它對你們也一樣有用！也許這本書會對你們實施Scrum的過程有所助益。 這是我第一次看到一種開發方法論（哦，對不起，Ken，它是一種框架）可以脫離書本成功運作。它拿來就能用。所有人——包括開發人員、測試人員和經理——都為此而高興。它幫助我們走出了艱難的境地，而且讓我們在劇烈的市場動盪和大規模的公司裁員中依然能夠集中精力在項目上。 我不該說我為此感到驚訝，但實情確實如此。在一開始我大致翻了幾本講Scr

um的書，它們把Scrum描述得挺不錯，卻給我留下了一種太過美好以致於不太真實的感覺（我們都知道“某些東西看上去太好了……”這類說法的含義）。所以我沒法不對它有一丁點兒點懷疑。但在使用Scrum一年以後，先前的零星疑慮早已煙消雲散。我被它深深地震撼了（我們團隊中的大部分人都和我一樣），以後只要沒有充分的理由來阻止我，我都會繼續使用Scrum。

供應商管理之協同技術應用於在製品控制

為了解決wip系統的問題，作者黎子毅 這樣論述：

面對全球化競爭激烈的產業型態，滿足客戶所訂購產品之達交率，一直為客戶對製造商的滿意程度與持續合作的重要依據。影響達交率的因素很多，如：交期改變，或材料供應與製程技術的不穩定，其涵蓋範疇包含了供應商、製造商與客戶。其中供應商間接對下游客戶有相當程度的影響。一般而言，製程越複雜，加工工序越多，其生產製程的變異越大，管理控制更顯複雜與困難。另外，供應商，製造商與客戶間因為商業組織的關係，造成三者資訊不對稱的問題，其結果為製造商不瞭解供應商製程進度，導致無法提前告知下游客戶製程可能延遲，進而影響整條供應鏈的產出與交期。為了解決供應商與客戶之間達交率的問題，製造商會要求供應商提供在製品(Work In

Process ; WIP)資訊，資訊中會顯示此批貨是否準時或遲交。由於供應商所提供的資訊過多，其中也包含假警報(false alarm)，讓管理者無法及時掌握真正的警訊(真的會遲交，並需要生產優線順序或更改交期)。本研究使用供應鏈協同技術解決供應商與製造商之間資訊不透明化，同時運用限制理論(Theory of Constraints；TOC)的整體安全保護時間監控在製品之生產資訊，以提高供應商之訂單達交率。為了驗證本研究的理論，研究中以半導體公司為例，實際帶入資料驗證方法的正確性，最後制定一套規則在製品管理規則，並以燈號幫助製造商人員，以顯示需緊急處理的WIP資訊，以減少處理時間，增加WI

P系統的精確性，與減少供應商更改交期的時間。