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簡單：打破複雜，創造絕對優勢

為了解決sony手機註冊的問題，作者肯恩．西格爾 這樣論述：

　　簡單，是一種設計概念　　也是打造成功企業的核心價值觀！ 　　設計人都推崇的iMac、稱霸行動通訊的iPhone　　蘋果（Apple），受到世界媒體關注的品牌　　它的成就，在於「簡單」！ 　　本書《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》作者西格爾以與賈伯斯共事的貼身經驗，分享蘋果產品稱霸IT產業的關鍵故事：　　．開好會議的原則：把最不需要的人請出會議室。　　．精英小團隊：品質重於數量，務必個個是精英。　　．打破層級制度，摧毀僵化體制：基層人員的提案容易出現另類創意。　　．簡化目標：堅信顧客只是要買一個很棒的商品，沒有其他多餘的需求。　　．行動派的思維：將創意思考專注在明確的目標上，降低外在的干擾。

　　《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》分享：如何善用簡單思維，打造非凡成就！ 　　是一本適合各領域職場的員工、老闆一起共讀的工作進化書！ 　　「簡單比繁複還難！　　你必須努力讓自己有清楚的思路，才能把事情變得簡單。　　但值得這麼做，因為一旦達到那個境界，連高山都能被你移除。」──1998年5月25日，賈伯斯接受美國《商業周刊》採訪時表示 　　堅持「簡單」：　　．簡單至上是蘋果成功背後的堅持。　　．簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。　　．簡單是精緻的最高境界。　　．簡單往往是原創。 　　打破「複雜」：　　．當「添加」沒有賣出好成績，反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。　　．如果有選擇的話，任何頭腦清

楚的人都會捨繁就簡。　　．直率（blunt）是簡單，委婉（meandering）是繁複。　　．有疑慮時，就精簡化。 　　創造「絕對優勢」：　　．夠好了就是還不夠好（good enough is not enough）。　　．另類思維（think difference）。　　．棒到極致（insanely great）。 作者簡介 肯恩．西格爾（Ken Segall） 　　曾任NeXT和蘋果的廣告公司創意總監，與賈伯斯密切合作12年。是蘋果的經典廣告《另類思維》（Think Different）創作小組成員之一，負責蘋果最受歡迎的產品「i」系列產品。 　　西格爾也曾以創意總監身分服務過IBM、In

tel、Dell和BMW。並在kensegall.com/blog部落格裡發表諸多與科技及行銷有關的文章，常悠遊在scoopertino.com網站。歡迎上推特持續追蹤西格爾的動態：＠kesgall。 譯者簡介 高子梅 　　東吳大學英文系畢業。 　　曾任華威葛瑞廣告公司AE及智威湯遜廣告公司業務經理和總監，現為專職譯者。 　　譯作有：《你的第一份經營企畫書》、《說故事的領導》、《策略校準》、《預見5種未來科技》、《賈伯斯在想什麼？》、《世界咖啡館》等。 推薦一　簡單與素華∕李仁芳推薦二　簡單而豐富：硬體簡單化，軟體豐富化∕林榮泰自　序前　言　簡單魔杖Chapter1　無所顧忌

的思維Chapter2　小而美的思維Chapter3　講究精簡的思維Chapter4　行動派的思維Chapter5　圖像化的思維Chapter6　長話短說的思維Chapter7　不拘形式的思維Chapter8　人性化的思維Chapter9　好懷疑的思維Chapter10　備戰的思維Chapter11　另類的思維致謝 推薦一 簡單與素華∕李仁芳（政治大學創新管理教授） 　　西格爾一直盛讚賈伯斯時代的蘋果，對「簡單瘋狂的設計思維」（insanely simple）之堅持，並再三論述這個堅持，是蘋果巨大成功背後的主因。 　　西格爾隱含未明白點出的，是蘋果對組織量體（organization si

ze）的哲學思維。西格爾再三致意的「小而美」、「精簡」、「行動派」、「長話短說」、「不拘形式」等等蘋果的組織風格與企業文化，背後其實都隱示： 　　賈伯斯是將蘋果當成一家「小型」的、創業家主控的簡單結構（simple structure）在經營！ 　　一般人會問：蘋果難道不是一家大型企業？公司巿值全球排行第一，蘋果從量體上看，是巨大公司無疑。但從組織結構或流程上看，蘋果其實不折不扣是一家small is beautiful的小公司。 　　至少在賈伯斯時代，有關產品創新的業務，蘋果是扁平化而直達天聽的組織，是極簡結構的專權傳道式構型（simple structure-missionary form

）。每週一早上九點整由賈伯斯親自主持的ET（Executive Team）會議，以及「直接負責人」（DRI, Directly Responsible Individual）制度等，就是強大的證據。 　　蘋果一切事務都會在兩週內決定。而且它的組織是依功能別來分管，而不是依據產品別或巿場別等其他組織架構概念。 　　大型企業很少能夠依據功能別來組織。這也就是為什麼公司在超過一定的規模之後，就會分成不同的事業部別。由一群「諸侯」分別就其事業部「封地」的利潤產出，向中央執行長負責。然而，依據「功能」、不依據「產品」來管理，正是蘋果巨大成功的背後關鍵。 　　眾所皆知，賈伯斯在世時，他就是公司的最PM（P

roduct Manager）頭頭。這方面，與我們的ASUS、hTC倒很相像。台灣這兩家公司的執行長，都親任公司大PM，親自帶領公司的產品創新團隊。台灣的ICT產業，產品創新執行力最強者也首推這兩家。 　　像華碩的執行力這麼強，是因為很中央集權：晚上十一、二點，施崇棠和沈振來還親自在關渡總部十六樓的「戰情室」與開發同仁再三檢驗產品。也只有這樣做，影響公司盛衰命運的創新業務，才可能在「小而美」的核心精英團隊內以「不拘形式」、「長話短說」、「行動派」、「精簡有力」的方式，如迅雷般急行軍地執行。 　　蘋果是這樣做，ASUS、hTC也是這樣做──但除了ASUS與hTC，現在台灣ICT業界第一線的CEO

們已經很少有人這樣奮戰了。這點，當然是我們ICT業的一大危機！ 　　賈伯斯重回蘋果的所有行誼，不禁讓我們再次對彼得杜拉克的組織智慧讚嘆拜服再三。他曾斬釘截鐵地論斷：「企業的職能有而且只有兩項：創新與行銷。其他的一切都只是費用而已！」二度降臨的賈伯斯，完全緊緊掌控蘋果的這兩項企業職能，而且毫不含糊地兩手抓緊「簡單瘋狂的設計思維」。 　　這位創業家一直運作這家「小型」功能別組織載具，拒絕大企業組織（如西格爾屢屢拿來對比的lntel、Dell、IBM等）的「委員會」、「流程」等等繁文褥節。當然有關既有產品的作業性產銷運作，蘋果也有科層化或標準化的一面。持平地說，蘋果是典型的雙元化組織（ambidex

trous organization）。這種既有作業性強大肌肉、又有創新性敏銳靈魂的雙元組織，執行硬體＋平台＋內容＋服務一條龍式整合生態系平台，橫掃了手持移動裝置（MID）全球巿場。 　　蘋果強調簡單的設計思維與組織哲學，其產出卻很不簡單。從iPod開始，歷經iPhone到iPad。從外表看，蘋果每次發表的新產品都很簡單。單一的產品設計，頂多黑白兩色，極簡得不得了。與Sony、Nokia、Moto等一向的「機海策略」，針對各巿場區隔，提供不同款式、不同規格設計，蘋果作風大相逕庭。 　　但蘋果的硬體「端」看起來簡單，背後的內容「雲」卻豐富的不得了。不用說iTunes上幾千萬首歌曲任你挑選，我自己

的iPod上就帶了一萬四千多首歌曲隨身行走天涯海角。不論身在何處、在天空、海上，只要一戴上耳機，眼睛稍閉，立刻就可進入自我的心靈獨處空間。 　　App Store上現有七十一萬款應用服務程式，類型包含遊戲、教育、娛樂、生活風格、旅遊、商業、工具程式等應有盡有，隨時等著伺候持用iPhone的老爺小姐們。截至二○一二年三月五日，這些老爺小姐們至少已下載了兩百五十億次app服務程式在他們的iPhone上了（第兩百五十億次下載，出現在中國大陸山東青島。下載人傅春莉還獲得蘋果公司頒發一萬美元iTunes禮物卡）。 　　每支蘋果頁面打開後，每人手機上顯示的icons組合保證每人不同，完全針對每位蘋果顧客的

獨特需求，個別量身打造。單從外表看，每支蘋果都「簡單」一致長一個樣；但再透視進其硬體「端」，看進去其平台＋軟體＋服務的軟體「雲」，那就是風姿氣品，璀璨萬千，一人一機一個樣，一點也不「簡單」！ 　　西格爾說蘋果的簡單是精緻的至高境界，美學家也說極簡的風格就是素華的風格。對照賈伯斯在蘋果的一生行誼，我們心中只有一句結論：旨哉斯言。 推薦二 簡單而豐富：硬體簡單化，軟體豐富化∕林榮泰（藝術大學設計學院院長、台灣創意設計中心董事長） 　　設計的目的在於改進人類生活品質，提升社會的文化品味。金融風暴後，消費者的購買行為被改變了，簡單而豐富成為消費的核心價值；蘋果的iPhone是最典型的簡單而豐富的感質商

品。就硬體而言，iPhone並沒有新科技，就內容來看，它豐富了生活。未來的科技產品將以「硬體簡單化，軟體豐富化」為基本理念，營造「簡單而豐富」的核心價值。以科技為基礎，展現「硬體簡單化」，創造顧客心中所需要的感質商品，實現商品核心價值與獨特風格的「軟體豐富化」。 　　未來的設計必須回歸到人文美學的觀點，科技只是技術輔助的工具，不能用來主導產品設計。未來的設計乃是藝術、文化與科學的整合，以解決社會的問題，並重新定位生活型態，最終目的在於形成生活文化，營造人性化的生活環境。誠如本書中所提到的：科技這種東西是「簡單、不可思議，以及簡單到不可思議」（simple, amazing, and amazi

ngly simple）。單憑這個論述，就值得把這本書《簡單：打破複雜，創造絕對優勢》推介給所有愛好「簡單而豐富」的讀者。又如本書中所提到的：蘋果從來不說第一代iPod是一個6.5盎司的音樂播放器，有5G硬碟。它只說：「你的口袋裡有一千首歌。」這就是人類溝通的方式，也是蘋果溝通的方式。不特別強調科技的硬體功能，因為那是工程師應該做的事；特別強調的是豐富的內涵，這才是消費者在意的核心價值—─簡單而豐富。 　　本書的內容，聚焦於蘋果公司如何利用「簡單」的概念，「打破複雜」，以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。茲摘錄書中的經典論述，分享讀者。 　　對於「簡單」的敘述：　　簡單至上是蘋果成功背後的堅持

。　　簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。　　簡單是精緻的最高境界。　　簡單往往是原創。 　　對於「打破複雜」的敘述：　　當「添加」沒有賣出好成績，反倒是「刪減」吸引了顧客的注意。　　如果有選擇的話，任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。　　直率（blunt）是簡單，委婉（meandering）是繁複。　　有疑慮時，就精簡化。 　　對於「絕對優勢」的經典論述：　　夠好了就是還不夠好（good enough is not enough）。　　另類思維（think difference）。　　棒到極致（insanely great）。 　　當我們說台灣經濟發展的型式從OEM→ODM→OBM的時候，它其實就

是一個設計的演化過程（design evolution），也是一個潛移默化的過程（adaptive process）。過去，台灣以製造為中心，談機能（function）和使用（use）；其產品設計的思維，一切為「功能」（use）；未來創意產品的設計思考，其主體則是「人」（user）。當我們從use談到user時，文化、科技與藝術都必須被考慮進來。人性設計的概念已經普遍應用在生活產品設計中，如何應用創新的設計思考，經由「掌握科技，賦予人性」，結合科技與人性是設計未來的趨勢。 　　因此，我們必須改變的是從使用到使用者（From Use to User）的思維。過去「生產思維」是利用科技提供產品的「

功能」（function）讓我們過舒服的日子，強調的是「普遍性」；「設計思維」則透過人性提供設計創意的「感質」（feeling）讓我們過快樂的生活，強調的是「獨特性」。因此，從功能到愉悅性（From Function to Feeling）是另一個我們要面對的思維轉型。 　　就設計思維而言，既要設計創意內涵的「獨特性」，又要生產製造功能的「普遍性」。消費者需要的是「親人性」的生活產品，而不是冷冰冰的科技世界。產品價值因而也從過去追求「高科技」（hi-tech）的品質，變成訴求「高感受」（hi-touch）的品味，這也是美學經濟的重點。因此，從高科技到高感受（From Hi-tech to Hi

-touch）的思維，正是文化創意產業的核心價值。 　　「文化」是一種生活型態，「設計」是一種生活品味，「創意」是經由感動的一種認同，「產業」則是實現文化創意的媒介、手段或方法。因此，文化創意產業是設計透過文化創意，經由產業實現一種品味，形成一種生活型態。文化創意產業的商業模式就是把藝術（Arts）變成產業（Business），過程需要創意（Creativity）與設計（Design），然後把ABCD的成果，透過電子商務（E-business）行銷出去。即所謂「始於文化，形於設計，用於生活，成於品牌」的ABCDE的文化創意商業模式，設計與創意在這個產業鏈中扮演極重要的角色。 　　另一方面，所謂

「簡單而豐富」是一種生活的意義與情感的滿足，透過感性價值的五大感質力：魅力（Attractiveness）、美感（Beauty）、創意（Creativity）、精緻（Delicacy）與工學（Engineering）的呈現，建構出獨特性，進而引發顧客心靈上的喜悅與感動，即所謂「硬體簡單化，軟體豐富」的ABCDE感質產品的內涵。 　　當我們面臨如何把「文化」與「創意」變成「產業」的困境時，本書提供了我們如何利用「簡單」的概念，「打破複雜」，以「創造」簡單而豐富的「絕對優勢」。假如您同意上述的觀點，那您不能錯過本書。 自序 　　人生是本事與運氣的結合。我不敢說我在專業領域裡是最有本事的人，但我絕對

是運氣最好的其中一個人。從NeXT到蘋果，我和賈伯斯合作了十年以上。 　　這並不輕鬆，可能也不是那麼有益健康，但絕對刺激有趣。我永遠欠賈伯斯一份情，因為我從他身上學到許多。 　　賈伯斯在我完成這本書之前離世。雖然他的死早在意料之中，但我心裡仍多少不願相信。我暗地裡希望，也許他的身體狀況比外表看起來來得好。我不願去想沒有他的世界。 　　所以這本書除了原始的商業目的之外，也有私人的意涵在裡頭。我希望能向賈伯斯表達我的敬意──包括他對這世界的貢獻，以及他不吝給我的機會。　　　　這本書裡的觀念不是我發明的，只是我的觀察心得而已。謝謝你，賈伯斯，謝謝你簡化了每件事。 前言 簡單魔杖 　　蘋果的包裝設計小

組剛向史帝夫．賈伯斯提案回來，光看他們的表情就知道怎麼回事。沒有明顯的大屠殺痕跡，只是帶著那種事情與我們當初計畫有點出入」的表情。 　　我為他們感到遺憾，因為我知道他們已經全心投入這計畫好幾個禮拜，試圖解決棘手的包裝問題。當時我正在那棟大樓裡忙著另一個不相干的計畫，但曾幾次受邀到他們那間高度戒嚴、對外隔絕的密室裡參加動腦會議。 　　我在創意組的茶水間裡遇見那位專案負責人，當時小組已經和史帝夫開過會，正在減壓當中。 　　「好吊人胃口哦，」我說。今天早上的情況怎麼樣？」 　　只能說，」他說。史帝夫拿簡單魔杖打醒了我們。」 意思是：史帝夫否絕了他們的作品——不是因為作品不佳，而是就某方面來說，點子不

夠精粹，畫蛇添足了點。 　　以這個案來說，史帝夫覺得問題不在於創意成果，而在於案子本身。當初專案負責人指示小組成員為同樣產品設計兩種不同包裝。史帝夫卻認為這很愚蠢。他說：把它們結合起來就行了，一個產品一個盒子。」沒必要去多想第二種包裝。 　　他說得沒錯。簡單一點、快一點、好一點。短短幾分鐘，談話結束，留下一群設計天才在那裡冗自納悶，自己當初怎麼沒想到這一點。 　　簡單魔杖代表的是蘋果內部的核心價值。有時會被拿來當作靈感的來源，有時則被當成穴居人的棍子一樣揮舞。但不管怎麼樣，它提醒我們蘋果何以能傲視其他科技公司，何以能在一個複雜的世界裡脫穎而出：這是對簡單至上的力量一種近乎宗教式的深沉信仰。 　

　正如那些曾與蘋果共事的人即將證實的，比較簡單的設計不見得最容易設計。通常需要耗掉更多時間、更多金錢和更多精力。甚至可能必須得罪一些人，但多半會有更好的顯著成果。 　　名字都叫史帝夫的賈伯斯和沃茲尼克（Wozniak）在公司草創期，就堅持以簡單至上的概念做為蘋果的設計動力，進而得到靈感，創造出一台電腦，可以確實幫人完成一些神奇的事情，不再只是被不知名的大企業放在黑漆漆的地下室裡處理資料而已。 　　於是，簡單至上這個概念，理所當然成為麥金塔電腦（Macintosh）的指引明燈，進而有了電腦史上的一大躍進：一個受滑鼠控制的圖形用戶界面。（好了，別再對我賣弄那些高深的科技用語來說明誰是真正的發明人。

反正麥金塔是第一台大眾化的電腦。） 　　一九八四年，當賈伯斯對外宣布麥金塔電腦時，他使用了一個會在未來數十年不斷回響的字眼，他說它棒到極致」（insanely great）。 　　就是這種瘋癲的元素造成人們在街頭巷尾大排長龍，只為一睹這項科技上的里程碑。當賈伯斯被放逐了十一年之後重回蘋果時，長龍現象又開始出現。他先是為電腦重新注入生命（iMac），接著發動音樂革命（iPod和iTune），然後是智慧型手機（iPhone），最近又在電腦領域裡捲土重來（iPad）。 　　蘋果的每項革命性產品都是該公司秉持簡單概念下的心血結晶。每項推陳出新的裝置不是創造出新的市場，就是顛覆了既有市場的範疇。正如 i

Mac的一則舊廣告所言，科技這種東西是簡單、不可思議，以及簡單到不可思議」（simple, amazing, and amazingly simple）。 　　曾在英特爾（Intel）、戴爾（Dell）、IBM以及蘋果這些公司擔任過行銷主管的我可以向你保證，蘋果對簡單概念的堅持是絕無僅有的。它超越了激情、超越了狂熱，直達著魔的境界。 　　儘管蘋果對於簡單概念的熱愛始於賈伯斯，如今卻深植於該公司的DNA裡，被當成全球眾多員工的工作指南。這種堅持成功了，因為它在市場上不斷帶來亮眼的革新，另外從較傳統的角度來看，它也成功地為蘋果賺進了大把鈔票。 　　你只要觀察比較蘋果的獲利和任何一家競爭對手的獲利，

即可領會這一點。而更好的方法是去觀察比較蘋果的獲利和所有競爭對手加總起來的獲利。二Ｏ一一年第三季，蘋果在智慧型手機市場上的四%佔有率便相當於整個產業一半以上的獲利。而在個人電腦（PC）市場裡，蘋果的低市場佔有率（大概只有五%的全球市場佔有率）也一樣不成比例地瓜分了整個產業的獲利。 　　我的意思並不是「堅持簡單至上」是蘋果成功背後的唯一因素。或許領導、願景、人才、想像力，還有在工作上的全力以赴，也都或多或少助了一臂之力。不過這當中還是一條主線貫穿，那就是簡單至上。拜它之賜，蘋果才有了現在的成果與表現。蘋果對簡單至上的堅持讓它與顧客之間有了牢不可破的關係，也使得顧客起了好東西想與朋友、家人、同事分

享的念頭。 　　堅持簡單至上。不僅促使蘋果徹底改革，甚至帶動蘋果反覆改革的風潮。世界在變、科技在變，公司本身也在適應市場的改變，唯有簡單至上的信仰始終不變。就是這套價值觀讓蘋果得以將科技轉換成各種難以抵擋的裝置。 　　蘋果毫不隱晦它對簡單至上的堅持與熱愛。舉目所及，處處可見痕跡。它就在該公司的產品裡、廣告裡、內部組織裡、商店裡，以及它的顧客關係裡。在蘋果內部，簡單至上是一種目標，一種工作風格，也是一種衡量的魔杖。 　　然而這一切會帶出一個好問題：如果大家都看得出來蘋果奉簡單至上為圭臬，也看得出來它在財務上的亮眼表現，那麼同樣也想有好成績的其他家科技公司為什麼不乾脆模仿蘋果的方法呢？ 　　最直接

的答案是：這並不容易。 　　簡單至上這個概念並非一種壓條法，不能讓你隨意嫁接在任何一家公司上，也沒有預先準備好的整套包裝供你使用。它不是讓你按一個開關便能運作。但它是存在的，任何人都可以好好利用它，前提是只要他們有那個決心和那種知識。 　　簡單至上這種東西不是靠分子、水和陽光的正確組合便能自動活起來。它需要一個伯樂──一個願意堅守此原則的人，意志堅強到足以抵擋它的邪惡雙胞胎：繁複。 　　過程中必須有個人願意以理性和感性來引導。 　　你可以想見，揮舞簡單魔杖要比被魔杖鞭策來得好玩多了。只要稟持簡單至上的觀念，你就會是促進改革、導正同儕方向、證明自己對公司的價值與日俱增的那號人物。 　　無可否認的

事實 　　既然這本書是在談簡單至上，那麼當然得明白告訴你，這裡頭讀到的每樣東西幾乎都源自於一個簡單的事實：人都喜歡簡單。 　　也許在書裡說得這麼簡單，未免太早了點。那就換長一點的說法好了：如果有選擇的話，任何頭腦清楚的人都會捨繁就簡。 　　若是這句話還是太了無新意，那表示你正開始懂得領會簡單一個最顯著的特性。它看起來、聽起來還有在行動上都是再自然不過。你的頭不由自主地點了起來。 　　但其實一般人都迫切需要這種明確性，而且反應良好，所以千萬不要忽略。我們當中有大多數人都是住在一個日益複雜的世界裡，簡單變得可遇不可求，於是出現了基本的供需現象：簡單越來越罕見，自然也就越來越珍貴。換句話說，如果你有

能力保持事物的簡單，不讓它們變得複雜，這種能力反而顯得彌足珍貴。 　　人們對簡單的喜愛是不分年齡、宗教、文化和政治信仰的。事實上，不只人類喜歡簡單，連所有活細胞的基本線路也都如此內建。如果是很普通的決定，大部分生物都會同意：比較簡單的路徑最具吸引力。 　　無論你是人、狗、魚，還是阿米巴變形蟲，你都會對比較簡單的對策有較正面的反應——即便不是有意識的反應。生意人若能了解、接受和好好利用這一點，成就註定大過於那些做不到的人。 　　既然天地萬物都對簡單有某種內建式的偏好，何以所有事物（還有人生)仍然那麼複雜？只能說自然界有所謂的「平衡」。既然有簡單這麼棒的概念存在，自然也會有如烏雲罩頂的繁複概念。繁

複的勢力很龐大、很誘惑人心，絕對不容小覷。 　　繁複吸收到的成員，其行為和樣子與他人無異。你在日常工作裡常會遇到他們。這些人不是認定複雜的辦法比較精巧，就是一直被人牽著鼻子走。有時候可以點醒他們，至於其他時候，頂多只能試著拔除他們的毒牙。荒誕的是，其實我們也該感謝這些繁複的代理人。因為有他們的存在，簡單才會如此無與倫比。 　　不管是透過個人或組織來運用，簡單都是一種力量。問題在你有沒有那種洞察力和本事把它轉化成你事業上的商業優勢？相信你很快就能辦到。 　　這是一本行銷用書嗎？ 　　這本書談的是蘋果成功背後的堅持：簡單至上。 　　但想真正了解簡單至上是什麼──要想領會它在蘋果是如何落實、維繫和強

制執行，要想學會如何利用它來達成公司的目標──便得研究它的脈絡。在賈伯斯一手建立的組織裡，行銷幾乎是一切的脈絡。行銷是蘋果成功的關鍵要素，重要性不亞於該公司製造出來的眾多裝置，這句話一點都不誇張。 　　所以，我會在這本書裡多次提到行銷的故事嗎？那當然。如果你在行銷界工作，這本書對你很有幫助嗎？如果沒有幫助，我會覺得很不安。你一定得從事行銷，才能領悟這本書的精妙嗎？完全不用。 　　這本書談的是點子和流程，談精彩作品的創作過程，如何給它最好的機會存活下去；如何更有效率地從A點移到B點，成果更令人滿意。這些原則適用於各行業──當然不只行銷。 　　如果你得面對客戶、管理階層；按期限完工；或者必須協調各

小組解決棘手問題，無論從事何種行業，這本書都能協助你激發點子、增長見識，使你的事業更上層樓。 　　要是你對行銷不熟，相信我，書裡的案例並不難懂。它就像你從影集《廣告狂人》（Mad Men）和其他上百種電視節目及電影裡看到的行銷生態一樣，很容易理解。至於在蘋果世界裡所發生的真實故事，絕對都跟好萊塢作品一樣頗具娛樂效果。 　　在本書裡，你將在有賈伯斯與會的會議室裡化身為牆上的蒼蠅。當他半夜急電時，你會在話筒的另一端收聽。雖然我筆下的對話，大多是各種切面的行銷話題，但在在說明了蘋果之所以為蘋果，靠的就是簡單至上──這個概念可以幫助你事業亨通，而且靠的是很蘋果的方法。 　　在這趟旅程裡，你謙卑的導遊是

一位廣告創意總監，曾在蘋果和NeXT的工作環境裡待了十七年，與其他同儕齊心協力地創作出許多有助界定這兩家公司的行銷活動。我的責任是把複雜的點子化為有趣又搶眼的故事，我會試著將這些經驗複製在這本書裡。 　　極致簡單的存在理由 　　隨著蘋果傳奇的坐大，以它為主題的書開始在坊間大量出現。其中許多作者都是記者，不然就是旁觀者，他們會先做好分內的研究，再從內部挖掘出各種故事整理成冊。 　　但本書並非如此。 　　這裡的運作原理是：雖然蘋果在很多方面都做得不錯，包括硬體、軟體；製造、策略、產品發表、公關、行銷、零售以及其他許多成果，但簡單至上一直是這其中的串連主線。 　　如果你能弄懂簡單至上是如何幫助蘋果成

為全球最有價值的公司，你就可以透過上百種不同的方法將它運用在你自己的事業裡。你可以利用簡單這個概念讓你的公司從一群競爭對手當中脫穎而出，就像蘋果當初靠它在市場上勝出一樣。 　　老實說，蘋果不是本書唯一的靈感來源。身為作者的我多年前就患了科技熱，曾為包括IBM、英特爾和戴爾在內的這些指標性公司效力多年，創造各種廣告活動。我之所以強烈領悟到簡單至上的力量，是因為我看到了蘋果文化和其他公司文化之間的鮮明對比。我在這一頭看見有家公司乘著簡單的羽翼展翅高飛，又在另一頭看見別家公司日復一日地與繁複糾纏不清、敗下陣來。放眼望去，每家公司都對簡單至上的概念躍躍欲試，但只有一家堅持到底，也只有一家攀爬到難以想見

的地位。 　　我不僅有機會拿蘋果與其他公司比較，甚至能把現在的蘋果拿來和以前的蘋果比較。因為我除了曾為賈伯斯效命之外，也曾於史考利（John Sculley）在位的那段黑暗期，在蘋果的廣告公司裡擔任過創意總監。此外也有幸曾與兩個不同時期的賈伯斯共事：一個是NeXT，另一個是蘋果。 　　我從這些時期裡精挑細選出一些經驗，淬鍊進這本書裡。我的目的是要以這些精選故事來說明蘋果成功背後的執著是什麼，希望貴公司也能靠它來揚名立萬。 　　簡單至上的工作原理是什麼？ 　　概念這種東西理當要一清二楚，但簡單至上這個概念卻很難說得清楚。它可以是一種選擇、一種氛圍或一盞指引明燈，你甚至可能以為它是一種精神，因為當

你去過一個對它深信不疑的地方，又去過另一個完全不甩它的地方，你就會很快分辨出這兩地的截然不同。　　　　簡單，是商場上兩大力量腦袋與常識，結合下的愛的結晶。 　　既然大部分的人與生俱來這兩樣東西，你一定認為這世界必定是簡單的天下。很不幸，事實並非如此。舉例來說，當微軟為了iTune商店一較高下而打造出Zune商店時，常識建議它應該學蘋果，按單一歌曲的平均固定價格收費。結果它反而提供所謂的點數卡「Microsoft Points」，要求顧客必須購買以百為單位的點數，再以八十點兌換購買單首價值美元九毛九的歌曲。這項配套的設計師似乎少了常識這個基因，至於通過配套的那些人，在腦袋這部分好像也有點問題。

　　所以真相是，在這個世界上，腦袋和常識經常不告而別，即便是在聰明人一手創建的公司裡，譬如微軟。同樣的，這也是因為簡單有它的剋星──繁複，同樣強大的相對力量。所以如果從平衡的角度來評定我們現在眼中的世界，可能會一面倒地認定繁複目前佔了上風。 　　就因為繁複的存在，再加上它在我們四周提供了避風港，以至於那些即便立意最良善的人（雖然具備了腦袋和常識）仍難免會放棄簡單。 　　自有文明以來，簡單和繁複便打得你死我活。不巧的是，繁複也是人類的狀態之一。它長住在我們每個人的心裡，沒錯，包括賈伯斯在內。所以在你讀完本書之前，你會看見連簡單的捍衛者賈伯斯都曾短暫失足落入繁複的手裡，成為受害者。 　　繁複可以變

得很醜陋，不像簡單總是以優雅的姿態呈現。更糟的是，繁複永生不死。不過好消息是，簡單也一樣。它能打敗黑暗面裡的任何挑戰，只是需要有人代為出征。 　　值得慶幸的是，你不必從零開始。你可以在這個以簡單起家的公司身上學到經驗。你可以像蘋果一樣利用簡單的力量讓自己在繁複的世界裡受到矚目。 　　你的競爭對手也許規模比你大或資金比你多，但你將擁有那根簡單魔杖。 　　開始備戰 　　多年來，我和賈伯斯及他的蘋果行銷小組開過大小無數的會議，我的工作環境顯然很特殊，於是我養成了一個習慣，每當發生值得紀念的事或做了重要決定時，我都會在筆記本上星號註記。我想把蘋果和其他共事過的公司的不同之處標示出來。 　　結果等我回頭

再看這些筆記時，發現星號未免多得離譜。可是等到收成時間一到，我才明白這裡頭的每個片段都反映出蘋果對簡單的執著。雖然蘋果是透過各種不同方法在實踐它，但這些被我記錄的時刻卻隱約形成一種模式。簡單至上的十大核心元素似乎呼之欲出。 　　這些元素並沒有被蘋果或任何人登記為註冊商標。它們屬於我們大家的。蘋果也許是全球最偉大的簡單實踐者，卻仍有許多空間供大家發揮。 　　如果你準備要和繁複打一場仗，別擔心找不到對手。你有打不完的仗。除非你的工作環境十分罕見，否則一定有繁複住在你組織的層級裡和目標裡，甚至可能住在你的同事當中。萬一你的公司即將倒閉，可以確定的是，這絕非簡單的錯，因為簡單不見了。 　　我會利用本書

的各章節來說明簡單的其中一個核心元素，告訴你這個被賈伯斯和蘋果奉為圭臬的元素是如何帶領他們一路走來。等讀到書的結尾時，你就會明白何以這些元素能夠組合起來，變成配備在你身上的強大武器，供你揮軍前進，拓展事業。 　　你要明白，簡單至上不只是一種目標，也是一種技巧。要想有效地運用它，得先精通才行。這需要練習。但這也是它詭異之處。因為諷刺的是，要想對簡單熟能生巧，其實不是那麼簡單。你不能只學會它，還得把它變成你的第二天性。 　　重要的是，你必須明白簡單不是任你隨意挑選的自助餐。要嘛你全部買單，要嘛你一概不買。因為如果你的領會或技巧不夠完整，根本對付不了繁複，畢竟繁複太了解書裡的所有把戲。 i系列的蘋

果產品雖然你可能以為只有那些產品製造商才必須學會產品命名的技巧，但這觀念其實是錯誤的。在任何一家組織裡，只要能了解並善用產品命名原理，絕對有助於人與人之間的交流。或許這關係到你如何幫一篇報告下標題，或者如何為一場會議訂定主題。最終目的無非都是要吸引人們注意，確保他們能了解你想要他們領會的意義。產品命名是簡單至上的最終練習，你必須用一或兩個字去捕捉一項產品或一家公司的神韻和精髓，甚至為它創造出一種個性。雖然簡單喜歡這樣的挑戰，但不幸的是，繁複也是如此。事實上，放眼望去，你會發現在產品名稱上，繁複已經打贏了這場仗。在產品名稱裡放進Mac這個字，這件事本身比你想像中要來得更具革命性。那時候，麥金塔M

acintosh還沒被簡化成較口語的Mac。而就簡單至上和精簡主義的角度來看，「iMac」似乎再完美不過了。當然，除此之外，iMac這名稱也還有另一個小小的優勢，那就是它奠定了一個有趣的基礎可供蘋果日後為其他消費性產品命名。也許、或許、可能、說不準，蘋果會有機會創造出另一種「i」系列的產品？我向賈伯斯逐一介紹我們推薦的五個名稱。我從後來落選的MiniMac（這比Mac mini更早出現）很快地一路介紹下來，最後極力推薦iMac。我在會中強調「iMac」不僅簡潔有力，容易牢記，而且「i」另有其他意涵，它會令人聯想到網路（Internet），同時也有「個人」（individual）和「想像力」（i

magination）的意思。不幸的是，即便提案結尾理得如此面面俱到，賈伯斯仍然不買帳。「我全都討厭，還是MacMan比較好。」這真是夠讓人沮喪了。我們本來以為可以凱旋而歸，沒想到卻是舔著傷口回家，還得再重新作業一次。「現在你們只剩下一個禮拜的時間了，如果想不出來，MacMan就拍板定案了。」賈伯斯如此說。一週以後，我們又想出一堆名稱。我們把以前的全丟了，但留下了「iMac」，將它混在裡頭，即便賈伯斯曾說他討厭。這次提案，我巧妙地運用了一個理論，這是很久以前我從廣告界的一位前輩那裡學來的。「只要你能提出新的點子，舊的還是可以搬出來。」再回到庫比蒂諾的第二次提案現場，我先跟賈伯斯大概介紹這些新名

稱，報告完之後，他還是一個都不喜歡。於是我再搬出「iMac」，告訴他我們還是最推薦這一個。這次賈伯斯很有禮貌地重新審視它。「我這禮拜沒這麼討厭它了，」他說。「不過我還是不喜歡它，現在我們只剩下幾天時間了，我還是覺得MacMan是目前聽到最好的名稱。」我們雖然像上次一樣沮喪，但至少這次多了一點希望。賈伯斯說他不再討厭iMac了。對我來說，這像一劑強心針。雖然我很想告訴大家這一刻突然峰迴路轉，iMac過關了，我們興奮地彼此擊掌歡呼，但是沒有。第二天，我和蘋果內部的一名主管閒聊時，才知道蘋果內部正如火如荼地展開某項作業。賈伯斯正在公司內部輪流請教大家對「iMac」的看法，還把「iMac」絹印在一台模

型上。我不知道他展開這項動作，基本上這純屬賈伯斯的私下作為。顯然當他拿回模型時，很滿意看到的結果，也從他的公司內部調查裡得到了不錯的回響。「iMac」就此拍板定案。當然，這件事告訴我們，賈伯斯在做事方法上有他趣味的一面。他很有自己的意見。他的意見會打得你落花流水，甚至連踹你好幾次，但這不表示他這個人不講道理，或是如果真有人真心誠意地給他建議，他仍會固執己見。這對蘋果來說是關鍵的一刻，蘋果對簡單至上的熱愛在這一天大獲全勝，甚至從此走上康莊大道。賈伯斯打定主意要給這個傑出的產品一個傑出的名稱。他懂文字的力量。在這事件裡，證明了賈伯斯懂單一文字的力量有多大。這個小小的英文字「i」，於是成了蘋果品牌中

最重要的精髓。一石二鳥的產品命名方式簡單會以很多方式來呈現：產品、策略、企業層級制度、流程、廣告、演說，以及上百種其他形式。但最精髓的呈現方式，莫過於新產品的命名。你只有幾個文字和數字可以運用，但你想表達的內涵卻猶如一篇論文那般深邃。這個名稱會為這項產品創造出一個獨特的身分，注入個性，當然也希望能順道建立公司的品牌。蘋果在為產品命名時，都會充分運用自己的常識。它不會找一個很亮眼的名稱。iPhone這名稱不會令大家亢奮地想跳起來狂叫，它十分務實。它跟在 iMac、iPod、iPhoto和一堆i系列的產品後面，讓人一眼看出它是蘋果的產品。至於Phone這個字則是精準指出它準備革命的產品類別。除了常

識之外，蘋果的命名也很講究前後一致。它的電腦全都是Mac系列：iMac、Mac Pro、MacBook Air和MacBook Pro。i系列則全屬蘋果的消費性裝置，而且一定會跟一個敘述產品或產品類別的字眼連在一起。蘋果上下主要產品線的命名結構，對現有顧客和潛在顧客來說很簡單。每次提到蘋果產品的名稱時，你就知道它是屬於蘋果的。這是一種相當厲害的概念，再簡單不過。少有其他公司的產品名稱能有這樣的成績。以戴爾公司來說，產品名稱完全來自於不相干的世界：Inspiron、Vostro、 XPS、OptiPlex、Precision等等。每次戴爾將一個新產品加到它的產品組合裡，就得費一番功夫才能把產品名

稱擠進顧客腦中的詞彙庫。事實上，有些副品牌早已獲得市場的肯定，可是它們的名稱總是互不相干，再不就是跟戴爾沾不上邊。對顧客來說，反正不像蘋果網站上的產品那麼一目瞭然。手機製造商在這方面表現得尤其糟，而這更突顯出蘋果的簡單方法有多出色。只要看看摩托羅拉（Motorola）和諾基亞（Nokia）的產品世界就知道了。這幾家公司飽受產品不斷增生之苦，每當要為產品命名時，只得掏錢了事。由於實際支援的機型多達幾十種，以至於手機公司被淹溺在永遠變化萬千的產品名稱大海裡，譬如Enlighten、Breakout、Astound、Curve、Citrus等等。這些產品與品牌之間的關係就像從字典裡隨便挑出一個字一樣

。這些手機大廠的產品命名之所以出現窘境，不是沒有原因。它們必須和所有通信公司達成協議，其中許多通信公司都會要求你得配合它們的通訊行取個響叮噹的名稱。如果你想要它們推銷你的手機，就得遵守它們的遊戲規則。這是手機製造商無力打破的宿命，除非它們改名蘋果。蘋果徹底革新了這個產品類別，創造出一個可以實際自我推銷的商品名稱。為什麼會有這麼多普通又平庸的商品名稱？那是因為繁複占領了命名流程。一個產品名稱要通過，得經過層層利害關係人的核准。在多數公司裡，如果一個名稱能克服所有法律障礙，便被視為一大勝利。我曾經參與過幾次命名計畫，最後都是因為快沒時間了，再加上「這是目前核准通過的名稱裡最好的一個」，才拍板定案。

這種說法在庫比蒂諾絕對站不住腳。蘋果絕不在商品名稱上妥協。每個名稱都必須是最完美的。簡單，講究單一性人類天生喜歡用一個單字來識別產品。你再多問他們幾個，恐怕會失望。他們會說「我用我的 iPhone查查看」，但絕不會說「我用我的蘋果 iPhone查查看」。當然這當中最主要的原因在於 iPhone已經打造出屬於自己的強勢品牌地位。此外，也是因為蘋果刻意維持產品組合的精簡性和方便控管性，而且一定會為它的產品取個好名稱。自二○○七年以來，iPhone每年都會推出新機型，可是每一代產品都取同樣名稱。為了區分這些機型，雖然會有不同型號（3GS, 4, 4S等），但這些型號只是用來方便對話。同樣的，人們還是

會說「我用我的 iPhone查查看」，而不是「我用我的 iPhone3GS查查看」。這也是當初的用意，因為 iPhone是個品牌，而型號只是供人參考。蘋果也在電腦領域追求同樣的單一性。所有產品線包括iMac、Mac Pro、MacBook Pro和MacBook Air在內，無論設計上的變動幅度有多大，都仍維持類似的名稱。用同一個名稱來代表差異頗大的機型，也許會混淆後台作業，但如果這能帶給它的顧客一點方便，蘋果樂於為顧客多費點力。形狀各有不同的iPod，也有它自己的命名故事。iPhone的各種機型都有類似用途，但iPod不一樣，不同機型有不同用途。iPod touch可以像 iPhone一樣收

發電子信件和下載apps；iPod nano外型輕巧，方便攜帶，功能齊全；iPod shuffle像羽毛一樣輕，沒有螢幕，最適合健身運動時使用。但即便不同機型有不同名稱，iPod的命名卻是建立在常識的基礎上，再利用一些小綽號來形容各機型的尺寸或用途。這其中沒有晦澀難懂的數字和字母組合，只有簡單的touch、nano、shuffle。這些名詞本身都會成為顧客口中的詞彙，因為單字就是很容易牢記的。相較之下，蘋果競爭對手的多數手機名稱都很難記住，因為機型多達數十種，再加上本身名稱與品牌名稱毫不相干，也看不出手機功能何在。人天生會受單名的吸引，他們不會說「我的H T C Thunderbolt」或「我

的Motorola Citrus」。雖然這方面的市場調查尚付之闕如，但我想如果這些品牌的手機持有者都把它們稱之為「我的手機」，其實並不令人意外。蘋果不是只為了建立品牌才刻意保持命名的簡單性。它這麼做是為了不想混淆大眾。說穿了，這才是簡單最厲害的地方，它清楚明白地告訴顧客你是誰，以及你賣的是什麼。

sony手機註冊進入發燒排行的影片

隱私保護NFC留言系統

為了解決sony手機註冊的問題，作者簡正欽 這樣論述：

近年來，短距無線通訊(short-range wireless communication)技術吸引許多關注並具有許多應用。藍芽、802.11(Wi-Fi)、ZigBee、超寬頻(Ultra WideBand)、近場通訊(Near Field Communication, NFC)等標準，都是使用短距無線通訊技術的典型範例。基於如傳輸速度、傳輸距離、耗電量等的不同特殊要求，這些標準都有其立足的特點；其中NFC是最近最熱門最受到注目的技術之一，經常被整合到智慧型手機中。NFC自無線射頻辨識(Radio Frequency Identification, RFID)技術演變而來，由 Philip

s、NOKIA和Sony主推，在13.56MHz頻率運行於20公分傳輸距離內。NFC設備具有卡片模擬模式(card emulation mode)，在這個模式下NFC設備就相當於一張採用RFID技術的IC卡。NFC設備另外具有讀卡器模式(reader/writer mode)可以讀取NFC標籤中資料或將資料寫入NFC標籤中，也具有點對點模式(P2P mode)，可以與另一個NFC設備直接交換資料。 在本論文中，我們提出一個使用NFC技術將留言板電子化的系統，並且達到使用者的隱私性(privacy)、不可否認(non-repudiation)及完整性(integrity)。在此系統中，使用

者的NFC設備必須先向系統中的伺服器進行註冊，取得一對公鑰與私鑰以及公鑰證書。我們採用非對稱式加密機制進行留言加密與數位簽章的嵌入，最後NFC設備使用讀卡器模式將留言寫入NFC標籤。如此可以達到留言板電子化的目的，並且確保只有NFC標籤的持有者才可將留言正確解密(即隱私性)，而且留言者不可否認已發送出留言(即不可否認性)，及留言不會被竄改(即完整性)。我們並於Android平台實作NFC留言系統以驗證系統的實用性。

郭台銘與富士康

為了解決sony手機註冊的問題，作者徐明天 這樣論述：

首部全面性描述郭台銘如何將富士康推向國際舞台的著作　　這是一部描寫富士康從弱到強、從小到大，後來居上的著作。作者以財經記者的觀點，收集了大量的富士康內部刊物資料和新聞報導資料，並依自己設計的總體框架，對這些資料進行編輯、整理，最後形成這部描述性的財經管理作品。 全書由四篇組成：  第一篇：描述富士康的發展歷程與現況。1988年10月深圳西鄉崩山腳下的一個百來名員工的小工廠——「富士康海洋精密電腦插件廠」，如何穩扎穩打、步步為營成為全球「代工之王」？ 第二篇：完整呈現富士康的業務結構與產業布局。富士康如何從舊3C（電腦Computer、通訊Communication、消費電子Consumer E

lectronics），一步步跨足到新3C（汽車Car、通路Channel、內容Content）？ 第三篇：集中分析富士康成長的七大競爭力——客戶無法婉拒的接單價格，令人驚嘆的產品品質，超乎想像的交貨速度，世界頂尖的製造科技，無可匹敵的客戶服務，全球化的資源運用，獨一無二的CMM模式。 第四篇：描述分析富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的！ 本書特色 首部全面性描述郭台銘如何將富士康推向國際舞台的著作 　　2005年1月17日這一天是富士康正式在香港證交所掛牌上市的一天，習慣晚睡晚起的香港市民在這天不得不破例早起，為的是到證券公司大門口排隊買富士康(FI

H)的股票。 　　霎時間，過去並不為外人所知的富士康從此被高密度地在媒體上曝光，相關的報導一次次出人意料地躍上了國際財經報導的顯著版面。大多數人除了從這些報導中知道了一些財務數據以及併購消息外，對於歷史上與現實中的富士康，整體倒底長的是什麼樣子卻一無所知？因此，本書可以滿足那些急欲了解富士康全貌的讀者需求。 學習富士康成長的七大競爭力 　　本書蒐集整理了富士康集團的內部刊物——《鴻橋》對於富士康的從以前到現在的相關報導，因此詳實提供了富士康從弱小走向強大的足夠地客觀分析資訊。不管是台灣的鴻海集團的員工或是其競爭對手，以及想學習富士康成長模式的人，都能從中找到自己所需的資訊。 富士康集團的鐵血企

業文化 　　富士康的強大來自於與眾不同的鐵血企業文化，而富士康新進員工的第一課就是「軍訓」——列隊出操。鴻海的軍事化管理在台灣是出了名的，同集團的富士康在大陸把這軍事化管理又推升到另一個境界。這從富士康廠房設計、牆上布置的標語、辦公桌上茶水杯擺放的位置就可窺知一二。對於那些嚮往進入富士康工作的人，可以從本書中事先了解富士康的企業文化。 作者簡介 徐明天 財經記者，中國中信出版社簽約作家，致力於中國企業研究，著有《博奕危機——創維16年實戰實例剖析》、《長紅隱痛——鉅額應收帳款覆蓋下的企業難題》、《三九落陷——中國企業20年危機的「關」與「坎」》。 前 言 令人汗?的富士康  第一篇 何為富士

康 第一章 規模：年銷售額4,000億元 日本人眼中的富士康 全球代工大王 壓倒韓國競爭對手 國內企業之首 全球員工超過50萬人 科技成果層出不窮 令人瞠目結舌的高速度 第二章 創業：「四千年前注定的成功」 7.5萬元起家 一頭扎進製造業 三頭六臂，親力親為 顛覆模具行業的陋習 瞄準電腦連接器 不惜成本購買好機器 引進海外管理理念 臺灣交通銀行雪中送炭 「富士康」出世 進軍大陸建廠 成功上市 毅力、傻勁和智慧 穩扎穩打，步步為營 第二篇 6C產業 第三章 連接器：神奇小零件 連接器：電腦的神經 變化多端的小精靈 全球最大的電腦連接器供應商 電腦雙雄：富士康＋英特爾 第四章 模具：製造業之母 稱

霸全球PC代工市場的訣竅 模具業絕非夕陽產業 推動建立模具行業協會 加工精度奈米級 48小時開發出模具 模具工廠6萬人  第五章 機殼：獨立做成大產業 「虎口奪食」的訂單大戰 黃田決戰 用鋼量超過汽車廠 模具鑄機殼 衝壓出的「鎂合金之都」  第六章 電腦：大?現形 邁向「系統之路」的里程碑 堅持走「系統」之路 數百條SMT生產線同時運轉 蓄謀已久的「筆記型午餐」 全球最大的電腦製造基地 群創光電橫空出世  第七章 手機：虎口奪食 FIH上市驚動香港 收購奇美通訊驚動業界 一年三大併購 建成大陸三大基地 代工兩大手機巨頭 攬到思科、華為訂單 12億美元河北廊坊建基地 跨過喜馬拉雅山  第八章 消

費電子：隱身潛行 「iPhone」手機衝擊波 「iPod」風暴 SONY的「無雙之劍」 結盟英群進軍DVD 買下湯姆遜深圳工廠 數位相機企業的不利消息 一場沒有完結的開卷考試  第九章 新「3C」：不經意間的布局 誰來支?每年1,000億的增長？ 「賽博」的通路擴張 紅利多顯影 郭台銘玩電影 窺視內容產業「奶酪」 布局汽車產業 做汽車遠離富士康的核心競爭力嗎？ 6C之外的產業  第三篇 七大競爭力 第十章 價格：赤字接單，黑字出貨 富士康成長無人能敵 從別人手中搶訂單 商界不相信眼淚 低價是最大的競爭力 設立競爭產品事業群 寒冬中的孤雁 布局大陸是降低成本的基礎 成本控制是基本功 成本是幹部考

核的績效指標 節省是一種心態  第十一章 品質：企業的生命與尊嚴 郭台銘摔手機 精品是怎樣煉成的 「99.99」境界 十年鍛造品質之劍 質量出問題，給你送藍旗 失敗經驗交流會 知易行難，根源在學習 總裁親自向客戶道歉 質量就是生命線 質量管理四觀念  第十二章 速度：永遠比對手快一步 中國第一家保稅工廠 備案1天，報關5分鐘 增長不得少於30% 快到庫存為負數 邊建廠邊出貨 速度決定客戶 時間=成本 把物流中心建到客戶身邊 48小時設計接力 「982」速度  第十三章 科技：提升製造競爭力 「大鯨魚」發怒 小小連接器8,000項專利 500人的法務部像個小聯合國 獨有的專利管理系統 富士康的核

心技術 竭盡所能地做出產品 科技來自基本功和現場 科技投入一定要務實 技委會：科技參謀部 另一張特別通行證 從OEM到JDM 甩掉「加工貿易龍頭大廠」的「桂冠」 第十四章 服務：贏得客戶心 客戶搶到飛機上 古堡佳釀待友人 為見客戶在雨裡淋四個小時 選客戶的獨門絕技 竭盡所能地爭取訂單 與客戶合作的境界 為顧客保密 比客戶自己更關心客戶 第十五章 資源：全球化格局下的競爭 名副其實的大陸企業 善用大陸勞動力優勢 向日本學技術，到美國拓市場 隨IT大廠走遍世界 拷貝大陸成功模式 人才本地化 建成全球網絡工廠 國際化四大課題  第十六章 製造：CMM模式 秘訣 解密 零組件是「根」 模塊是「幹」 轉

化 雙翼擴展 平臺 效能  第四篇 50萬大軍 第十七章 員工：現代企業的第一個產品 「虛、飛、韌、合、貼、新」特質 找對人才 富士康是一所大學 「新幹班」：經理人的搖籃 打工仔培訓方法別致 日常訓練的日積月累 經理以下幹部基本本土化 近萬名大陸員工派往海外 模具員工創業計劃 優厚的福利待遇  第十八章 文化：打造鐵血團隊 贏在企業文化 海洋廠精神 台幹榜樣 加班是一種文化？ 學習是一種任務 天之驕子，慎莫失焦 吃苦是財富之基，實踐是成才之路 責任與活力 軍事化管理保證執行力 必須懂得與別人合作與溝通 幹部的13種行為要不得 成功是一件很可怕的事情 賞罰分明，懂得獎賞 富士康的各種象徵 第十九

章 管理：細節、拆解、簡化、貫徹四大管理系統 魔鬼都藏在細節裡 拆解、簡化、集成 望遠鏡、放大鏡、顯微鏡 電腦管理 管理在現場 用IE來管理企業 沒有管理，只有執行 實驗室也要講紀律 「教不嚴，師之惰」 出入廠區窺管理  第二十章 領袖：獨裁為公 「民主是最沒有效率的管理」 身先士卒是領導統馭的訣竅 坦言三個缺點 不工作就生病 在5元理髮店裡理髮 人生三階段 「打不死的蟑螂」 好學總裁 回饋社會 鐵漢柔情 看不見的力量 三道考題 後 記 回歸基本面  序言 富士康：後來居上的經典案例 　　這是一部描述富士康從小到大、後來居上的案例著作。作者以財經記者的視角，收集了大量的歷史和新聞資料，並依自

己設計的總體框架，對這些資料進行分析、彙整，最後形成這部描述性的研究案例作品。 　　在中國企業案例作品日益增加的今天，本書具有兩大特點：（1）自成風格的總體框架設計。全書本文由四篇組成，第一篇描述歷史上與現實中的富士康整體是什麼樣子；第二篇專門介紹富士康的業務結構，6C目前是什麼樣子，以及如何成為這個樣子；第三篇集中分析富士康成長的七大競爭力，解釋富士康如何成長為今天這個樣子；第四篇描述並分析了富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的。（2）「素描式」的寫作理念和手法。作者認為富士康的成功祕笈在於「回歸基本面」，同時這也是作者本人的寫作理念。在這種理念指導下

，作者採取「素描式」寫作手法，向讀者展現了一個真實、樸素的富士康。作者並沒有像有些作品那樣，對富士康的成功經驗加以總結甚至與某些管理理論聯繫起來，而是把思考的權力交給讀者，由讀者自己去分析、總結。 　　筆者作為中國企業管理案例的倡導者和研究者，有幸在本書出版之前，閱讀了作者的全部書稿。作者提供的豐富資料，使我產生了極大的思考與研究興趣。現將筆者基於本書內容所做的初步思考貢獻出來，與讀者共同分享富士康的成長歷程和戰略方法。 起點：「得道」的後來者 　　什麼是後來者呢？就是當它進入某個市場時，該市場中早有提供相同產品和服務、滿足相同需求的企業存在。我們把早期進入市場的企業稱為「先行者」，而把晚於「

先行者」進入市場的企業稱為「後來者」。先行者與後來者之間存在以下主要的差別：先行者是某個市場的開拓者，而後來者往往是市場中的跟隨者；先行者大都擁有核心技術和自主的知識產權，而後來者往往從引進技術開始，不斷消化、吸收先進技術並創新；先行者的品牌擁有較大的影響力，甚至成為某個品類的代名詞，而後來者想要打造自己的品牌則非常困難，尤其是與先行者品牌形成差別化的時候；先行者往往是市場規則的制定者和主導者，而後來者則是這些市場規則的遵守者。無論從哪種角度來看，無論是全球市場還是亞洲市場，甚至中國臺灣市場，富士康的許多業務都是一位「地地道道」的後來者。1974年，24歲的郭台銘退役後，與幾位朋友合辦「鴻海塑

料企業有限公司」，承接來自外國的塑料零件訂單，註冊資本只有新台幣30萬元，是一家非常小的企業。之後，又生產過收音機、電視機零件，到1984年，郭台銘的鴻海一直在生存線上掙扎，年收入未超過新台幣億元。1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成電腦連接器。在這項業務中，鴻海是先行者之一。1985年，鴻海創立「FOXCONN」品牌，並做出重大的戰略決策：專注於個人電腦連接器，主攻世界級電腦客戶，5年內成為世界第一大電腦連接器製造供應商。這是成就今天富士康集團的起點。1988年，鴻海在深圳西鄉崩山腳下開辦了百十個人的工廠，這家名叫「富士康海洋精密電腦插件廠」的企業，是富士康集團的第一個製造「根據地

」，也是今天威震世界的全球IT代工冠軍富士康科技集團的起點。1991年，鴻海在臺灣上市，連接器業務已是臺灣第一、亞洲第六。但從規模和實力而言，與競爭對手相比，鴻海都是一位弱小者。當時鴻海年營業額為人民幣5.7億元，而大眾電腦公司為人民幣12.8億元，台達電為人民幣10.6億元，都是鴻海的兩倍左右。　　如果我們從富士康的業務領域來看，除電腦連接器屬於先行者外，在其他業務領域中，富士康都是後來者。例如，1995年富士康進入電腦機殼業務，1996年進入「準系統」業務，1999年年底進入數位產品連鎖經營業務，2000年進入手機業務，2001年進入筆記型電腦業務，2005年進入汽車電子零組件業務和數位內

容業務——電影，2006年進入數位相機業務，等等。由此我們看到，無論是1974年的創業，1985年的專注於電腦連接器，還是1988年在深圳建廠，1991年在臺灣上市，鴻海或富士康都是一位弱小者；除1983年進入電腦連接器業務外，富士康在其他業務領域都是一位名副其實的後來者。 現狀：「多重」的強大者 　　今天，從1974年創業算起之後的30多年，從1985年算起的20多年，從1996年算起的10多年後的今天，富士康已經成為一位真正的強大者。富士康的強大，具有多重的特徵。 　　第一，從規模上看，富士康集團是一家全球範圍的大型企業。鴻海集團2004年度全年營收突破新臺幣5,600億元大關，不但突破電

子業界營收新臺幣5,000億的「天險」，也首次超越全球EMS第一大廠偉創力（營收4,700億元新臺幣），一躍成為EMS領域全球第一。2005年，富士康營收超過了韓國的主要競爭對手，全球500強排名第206位。2006年，富士康銷售收入（500億美元）4,125億元人民幣，全球500強排名第154位。 　　美國《商業周刊》自1998年以來每年都舉行一次「全球IT百強排名」。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一躍成為「全球IT百強」第二名。富士康是「全球IT百強」榜推出以來，唯一連續9年上榜的華人IT企業。2005年，美國《商業周刊》公布全球100強IT企業排行，拉丁美洲重

量級電信業者America Movil奪冠，排名第二至第五名的分別為富士康、LG電子、Google及三星。 　　第二，從市場地位來看，富士康是多個業務的全球冠軍企業。從1998年起，富士康就已經是全球最大的電腦連接器供應商，而且市場佔有率60%；1999年，富士康準系統出貨1,100萬台，占據全球PC總量的1/10。康柏、英特爾、戴爾、蘋果等電腦公司都成為富士康準系統的代工大戶；從2000年開始，富士康的機殼生產全球市場佔有率達60%；2003年起，富士康每月生產500萬個PC主機板連接器模組，一年6,000萬個，占全球PC連接器模組總量的50%；鎂合金業務也居世界首位。 　　第三，從客戶結構

來看，許多世界頂級公司都是富士康的客戶，從美國蘋果iPod的nano系列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾電腦、日本的遊戲機，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。 　　第四，從客戶佔有率來看，富士康所代工的產品往往在某個客戶的全部產品中占有相當大的比重。例如2001年，富士康和華碩分享了日系游戲大廠的2,000萬台代工訂單。 　　最後，從技術實力來看，富士康也是同業中的佼佼者。1995年，富士康的專利申請量為270件，專利核准量為160件。截至2006年9月30日，富士康全球專利申請量累計達到32,400件，核准量17,250件。不到11年間，專利申請量增長118倍，核准量

增長108倍。2006年4月，富士康被IPIQ（全球頂級專利品質評鑑機構）專利積分卡評定為全球電子與儀器領域專利前三強。 在全球華人企業當中，富士康的專利申請和核准量都名列第一。2005年，富士康獲大陸專利申請量第二名，專利核准量第一名，獲臺灣地區專利申請量和核准量雙料冠軍。 還有其他指標和數據來描述富士康今天的強大地位，我們就不再一一贅述。 業務與能力的互動 　　當年的弱小者、後來者，如何成為今天的強大者，這是我們需要認真思考與分析的核心問題，也是本書作者試圖探求的答案和主題。在本書第一篇中，作者告訴我們富士康的五大成功秘訣： 活用汽車業的know-how架構生產線。所需材料零件軟體，都通過

垂直整合內製。模具設計力與速度優勢。短期交貨的供應鏈管理。郭台銘獨特的領導力。 　　在本書後記中，作者認為富士康的成功經驗告訴我們：企業必須回到產品、質量、技術、管理、人才等這些企業最普通、最基本的問題上來。並由此引申出，回歸基本面，中國企業必須從機會主義的路線和戰略中走出來。要摒棄「藍海」的罌粟花，不要再依靠機會主義，而應該回歸到技術、產品、市場和管理的企業本源上來。 　　從經驗總結角度，這些說法都是有道理的。但從學習與運用的角度而言，這種結論就顯得有些不足。因為，只知道「五大成功秘訣」，而不知其背後的邏輯是什麼；只知道企業應該以「回歸基本面」為方向，而不知如何才能「回歸基本面」的理念和方法

，我們就難以從富士康的案例中，學到我們所需要的東西。 　　鴻海當年創業時，企業資本很小，能力當然也很弱，它只能從事塑料零件、收音機和電視機小零件的生產業務。在創業之後的10年中，鴻海生存下來，並有一定的成長，但總體來講還是一個小企業。創業10年的最大收穫是鴻海在模具領域逐漸擁有較強的能力。正是模具能力的存在，鴻海在1983年開始進入電腦連接器業務領域。正如郭台銘所說：「我們估算電腦連接器的製造過程中，鴻海至少有40%到50%的相同技術。」這些相同技術主要就是指模具技術，也就是說，模具技術能力是鴻海進入電腦連接器業務的「支點」，奠定了鴻海日後成為全球電腦連接器冠軍的基礎。 　　在1985~198

9年專注於電腦連接器業務的過程中，富士康的電腦連接器業務不斷發展，產品範圍不斷擴大，質量水平不斷提高，市場佔有率不斷上升。與此同時，富士康開始形成了一種新能力，那就是與全球著名IT廠商的溝通、合作的能力。這個階段，富士康積累的強大客戶管理能力，是其後來進入電腦機殼、準系統業務的「支點」。 　　在多年的電腦連接器業務經營過程中，富士康的規模和實力日益增大，客戶範圍及認同程度也在不斷擴大和上升，因此，富士康順利地進入電腦機殼和準系統業務領域，並同樣在這兩個新業務領域取得了可觀的市場佔有率。 　　當電腦準系統業務在全球的市場佔有率大幅提升之時，富士康已成為全球最大的電腦代工廠商。在這個位置上，富士康

開始全面擁有市場地位的占有優勢、善用資源的獲取優勢和以知識為核心的能力優勢。因此，富士康可以開始「長袖善舞」了。 　　富士康的歷史也正是這樣。2000年開始，富士康進入新業務的規模更大，節奏更快。2000年開始手機代工，2001年開始代工電腦主機板，2003年進入光通信和鎂合金業務，2005年進入汽車電子業務，2006年進入數位相機業務，等等。到今天，富士康的6C產業布局初步完成：電腦（Computer）、手機（Communication）、消費電子（Consumer Electronics）和汽車（Car）、通路（Channel）、數位內容（Content）。 　　本書作者從富士康案例中引申

出的「回歸基本面」理念，儘管兩者之間的邏輯關係並不十分清楚和明晰，但「回歸基本面」理念本身對當今的中國企業很有價值。那麼，中國企業如何才能回歸到基本面呢？ 　　觀念變革是先導。中國企業的成長觀念應從機會導向轉向能力導向，戰略思維應從本土市場思維轉向全球視野思維，市場觀念應從競爭主導轉向顧客主導。 　　認清自己是基礎。中國企業成長的近30年歷史中，的確誕生了一批優秀的企業。但是，這種「優秀」主要是在中國本土市場上的優秀，我們雖然進入了全球化時代，但中國企業並不是全球市場的優秀者。中國企業面臨的全球競爭剛剛開始，我們必須認清現實環境和自己的位置。 　　不斷學習是根本。作為弱小/後發的中國企業，學習

能力是企業成長的根本。是否善於學習，能否快速地學習，學習能否取得成效，這些因素從根本上決定了中國企業的未來。 從案例中學習 　　如何學習呢？從案例中學習是一個較好的辦法。我們一談到案例，自然就會想到哈佛商學院的教學案例（Teaching Case）。這類案例主要用於商學院的教學，通過教學案例學習的人在中國畢竟還是少數。為了使更多的人能夠從案例中學習，我擔任主任的北京大學管理案例研究中心，不僅開發學生們使用的教學案例，而且還高度重視主要媒體刊發、廣大讀者都能看到的商業案例（Business Case）。商業案例與教學案例的主要不同之處在於，教學案例一定要找到教學的對應點，而商業案例則不需要。商業

案例只要把一件事陳述完整就可以了。當然，既然作為「案例」，它還是有別於報導：首先它應該先存在一個問題，然後有與這個問題相關的背景和數據，然後有各個不同方面對這個問題的意見和看法，再有這個問題的決策過程和結果，最後還有效果和評價。於是，人們能夠從這個案例中受到一些啟發和學習一些經驗。 　　因此，我們於1997年開始建設的「北大案例庫」就包括商業案例，2003年開始的「中國最佳管理案例」評選中也包括商業案例，這些工作我們將繼續做下去，其目的在於提升中國管理教育和學習的整體水平。 　　本書正是一部商業案例著作。在此之前，作者還著有《博弈危機——創維16年實戰案例剖析》、《長虹隱痛——巨額應收帳款覆蓋

下的企業難題》、《三九陷落——中國企業20年危機的「關」與「坎」》等書籍，都是以某個企業為主體，描述成長歷程，總結成功經驗，分析失敗教訓，並引申出對中國企業的啟示。 　　我在此向作者表示感謝，感謝他為中國企業案例所做的努力。並向讀者推薦本書。 何志毅北京大學光華管理學院教授，北京大學管理案例研究中心主任，《北大商業評論》執行主編 推薦序一 從 個性、格局，欣賞 --執著、野性的-- 郭台銘如何佈局、開疆拓土，如何改寫世界的遊戲規則 文∕游張松  國立台灣大學商學研究所教授 　　俗話說：『個性決定命運，格局決定成就』。用這句話來描述郭台銘與富士康的發展，實在恰當不過了。 　　郭台銘？一個具有野性

DNA、喜歡親自動手而且非常執著的人！因為野性，所以不相信現在所擁有的就是上天加在他身上的成就極限，或者是一輩子的宿命。 　　不只不相信命運，他猶如老鷹般地飛遍全球、搜索每一個可能的新機會；從而擘劃其挑戰未來所必須具備的格局；接著，透過堅韌的毅力以及執著的執行力去佈局、擴充格局；然後，再利用更大的格局來開疆拓土，爭取訂單；最後，企圖以其優勢的疆域版圖來改變世界的遊戲規則。 　　如果，你從來沒有這樣想過，那麼，不看這本書，你不知道你已經損失了多少！(包括知識跟金錢的損失。) 這本書為你打開了一扇精彩的世界之窗，讓你站在趨勢的浪頭，俯瞰新世界不可思議的發展。 　　如果，你想要開拓精彩的人生，那麼，

這絕對是不可錯過的一本書，值得反覆熟讀、供作參考！不妨也參考郭台銘的事蹟，創造一個屬於自己的嶄新世界。 企業應該如何追求發展呢？全球的教科書上都提供了如下的教戰守則：1.大者恆大：大型企業永遠最具競爭優勢。換句話說，小企業就是弱勢，千萬不要生起任何一絲跟大企業競爭或對抗的念頭。 2.先佔優勢：企業先行者搶先進入了市場，佔領了市場、佔盡優勢。如果是後進者，想要攻打已經被占領了的市場，機會渺茫，還是另謀他途吧。 3.代工劣勢：企業若淪為代工者（即俗稱的OEM），就只能為品牌業者做苦工而已，不只辛苦、毛利極低，而且當品牌廠商抽單的時候，工廠立即面臨停轉、關門的命運。 4.品牌優勢：世界名牌 （如 A

pple, Dell, HP, Nokia, Motorola, …） 或是世界通路品牌（如 Wal-Mart,  Target, Costco, Best Buy, Homedepot, …）大多找台灣的企業代工，佔盡優勢，坐饗極高的毛利。 這些守則吸取古人的智慧結晶，?你避風避浪，避開風險。 　　根據大者恆大的說法：譬如說，如果你想要做智慧型手機，那就千萬不要妄想跟Nokia、Apple或Microsoft對抗之類的….，切莫以卵擊石，另謀他途吧！根據先佔優勢的說法：譬如說，即使你擁有多點觸控板（multi-touch pad）的技術，但是，有兩家世界大廠已經分別瓜分了全球市場的70%以及

30%，那就死了這條心吧，為什麼要做這種事倍功半的事呢？根據代工劣勢的說法：台灣的莘莘學子最好不要到工廠去參與生產線的工作，因為那裡毛利低，是辛苦工作的工地。根據品牌優勢的說法：OEM的公司最好關掉工廠，通通改行轉做品牌去了。 　　如果，我們都奉行這些守則：大型的企業永遠是越做越大；後進的企業就是沒有機會出人頭地；OEM的毛利極低，應該破釜沉舟，把工廠都關了。(但是，之後往哪裡去呢？) 讓我們繼續期待著---蒼天在某一天賜給我們做品牌的機會。(那麼，有誰為我們製造優質的、具價格競爭力的品牌產品給我們去行銷全球呢？那麼，要等到什麼時候呢？) 　　難道，那些大大的公司都是生生世世一直很大很大，就都

不會倒？難道，後進的人就真的沒有進入的優勢？難道，台灣真的一點機會都沒有嗎？ 　　野性的郭台銘與富士康的個案發展說明了：世界的遊戲規則可以不必然是這個樣子。Yes！再大的競爭對手，一樣可以對他挑戰！後進者可以更快、更準、更狠！代工本身也可以是一種優勢！生產事業也一樣可以創造品牌！二十年前，當郭台名四處征戰的時候，人們把它當猛牛。今天，大家都相信他的厲害了。 郭台銘為什麼能夠這麼厲害呢？一、是個性，二、是格局。 個性？　　郭台銘說過：『…神木之所以大，四千年前種子掉到土裡時就決定了，絕不是四千年後才知道的。』郭台銘就是這種有野性而且執著的人！他不只喜歡大風大浪，更要改造世界；尤其是，要在風平浪靜

的時候製造風浪，讓世界更加多彩多姿。換言之，郭台銘有其自負、執著的野性。這個個性就是要出人頭地：絕不認命，進而，一定要自行開疆拓土，自行行賞封侯！ 格局？　　按理說，上天給郭台銘的並不多，成就照理有限。但是，郭台銘永遠要作競爭者之中格局最大者。鴻海本來只是個小小的塑料公司，格局怎麼可能是最大的呢？天下沒有絕對的最大，但是有同儕中的最大。想要最大就是要先定位，那就是：首先要有慎選戰場的遠見(Vision)。選定戰場之後，然後就是佈局、創造格局、兼併天下、形成共主，繼而進行疆域擴張，不斷地繼續征戰、討伐。 　　總而言之：郭台銘的個性決定了一定要出頭的命運。郭台銘的格局決定了攻無不克、戰無不勝的成就

！ 　　如果你也不想奉行這些守則呢？那你一定也具有先天的野性基因，可喜可賀。更且如果，你也執著地要改寫這些遊戲規則，那就包你一生大風大浪、日日精彩。這樣子，這本書你一定要好好的參酌一番。她將給你很多借鏡，為你的事業發展增添無比的威力。 　　最後，如果你希望你的一生只要平平順順就好了，那麼這一本書可能就不適合你了，因為她很可能把你“教壞?。然而，只要你願意為生命增添一點不一樣的感覺，那就把這本書當作一本小說吧---品嚐一下郭台銘大風大浪的氣魄，看看郭台銘如何改寫全世界的遊戲規則！ 推薦序二 懂得打造時勢是真英雄文∕阮慕驊 媒體財經達人 　　郭台銘到底與一般人有何不同，而成就如此大的事業？這件事，

可能不單只是我的好奇，應該也是許多人共同想要知道的祕密。古今中外能成就大事業者，必定有其自身，也有其環境因素，正所謂「時勢造英雄」，時勢是必要條件，但英雄自身的條件才是決定成敗關鍵，否則環境不變，能成就的人為何僅是少數？ 　　所以，我覺得怨天尤人，不如起身力行。郭台銘的一生並非一路順風，但依持著無比的意志力，不斷地擊敗對手克服困難，他所展現的總總正是一位成就大事業者必需要有的自身條件的貫徹——以具體且強大的思想力領導並指揮肢體的行動力，以不斷的突破再次強化思想力的循環過程。　　我相信，郭台銘永遠不會老，即使他的肢體會隨著時光歲月逐漸老去，但他的心不會老去，而這一切的成功祕密即展現在他的所言所行

與所創造的具體事業。 　　郭台銘是值得欽佩的，盡管他有許多不同的評價，但我佩服的是他所具備的無比的意志力。　　一般人看郭台銘，都只看到他的財富和風花雪月，這種觀察角度是淺薄的，深入他的言行才能了解深層成功的祕訣，而這樣的觀察角度我在這本書上發現了，所以推薦它。 第一篇　何為富士康第一章　規模：年銷售額四、○○○億元二○○六年，銷售額超過五○○億美元，臺灣《天下》雜誌統計的數據為一．六五兆新臺幣，即四、一二五億元人民幣，還不包括關係企業的收入，它就是總部設在深圳龍華的富士康科技集團。富士康到底是一家什麼樣的企業？日本人眼中的富士康富士康早年以日本企業為師，但今天日本企業對富士康卻不得不抱以敬畏

之心。二○○六年七月三十一日出版的《日經電子》以《富士康，究竟是敵？是友？》作為封面文章，表露出對富士康的複雜心態。《日經電子》的報導稱，為了搶攻二○○六年下半年的商機，日本各家消費電子廠商如任天堂與SONY，此前分別推出遊戲機Wii與PS3（Play Station 3）展開正面對決，而Wii與PS3背後的代工廠，就是多數日本人沒聽說過的富士康。從美國蘋果iPod的nano系列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾的電腦、日本任天堂的ＤＳ（Nintendo DS）、SONY的PSP（Play Station Portable），到芬蘭的諾基亞手機，雖然品牌不同，但都經由富士康的製造巨擘為其提供推力。

或許許多日本人還搞不清楚鴻海（HON HAI）或富士康（FOXCONN）的關係，但是富士康集團的總營業額已經超過了日本人熟悉的夏普與三洋電機。日本企業對富士康的心態是矛盾的，態度也不同。SONY中鉢良治社長表示，SONY與富士康的關係是「合作」而非「競爭」。相對於中鉢良治的友善，當然也有企業與電子代工企業保持距離。一位在富士康工作的日籍資深技術員，在被問到富士康對於日本企業來說究竟是敵是友時說：「背後有人笑我走私日本技術，不過，正因為富士康是大企業，才能對於規模效益有所期待，我也終於能盡情追逐以前在日本時未能實現的理想。而且因為富士康的規模愈來愈大，將來日本企業與富士康合作，也是我對日本有所貢

獻的方式之一。」總體而言，富士康正在形成四方面的優勢。優勢一：製造優勢令人生畏。富士康擁有製造高階精密模具與金屬加工大量生產的能力。蘋果電腦iPod機身背後的金屬鏡面框體，原本是日本新縣燕市的金屬加工廠，由「專精技術的工匠們」少量生產，當年獲得iPod代工時，對於這個從江戶時代就具有金屬加工絕活的工業小鎮來說，無疑是最大的鼓勵。但是富士康就像開著「割草機」的全球軍團，讓拿著鐮刀的日本農夫不知所措。過去工匠的工作模式，就像一畝畝由人力耕作的田地，稻米結穗之後，農人喜歡拿著鐮刀收割成果。但是富士康的做法是運用自動化機械耕田，結穗時使用割稻機，最重要的是，批量生產的產品品質跟技術工匠的心血結晶不相上

下。這個情景說明富士康以人海戰術二十四小時輪班、大量生產、快速交貨的優勢，對於日本精雕細琢、限量生產的工匠造成威脅。原本鏡面框體加工的人工技術竟然轉換為大量生產，衝擊非常大。衝擊不僅來自金屬加工的大量生產，模具是另一個衝擊。日系大廠遊戲機機身的框體有兩種樹脂，富士康擁有的「兩色成型」技術，讓不同種類的兩種樹脂，可以在同一個模具裡鑄模成型，這種高難度的技術不是由日本而是由中國的廠商實現的。優勢二：有效壓低管銷費用。富士康的管銷費用僅占營業額的四％，比日系企業的平均值二十二％低了許多。因為富士康以代工為主，管銷費用不必耗在品牌上。此外，富士康壓低管銷費用的訣竅，在於公司從上到下徹底發揮郭台銘「細節

是魔鬼」的精神。優勢三：全球知名度極高。富士康的世界級能見度，近幾年勝過日系企業。美國《商業周刊》二○○六年發表的「世界科技百強」中，二○○五年與二○○六年，富士康都是第二名。在日本企業中，日本電產二○○五年是第四十二名，二○○六年軟銀集團是第五名。優勢四：年成長率驚人。有人預測，富士康二○○六至二○○八年的營業額成長率每年為三○％，如果順利，二○○八年富士康的營業額會達到五、○○○億元人民幣，將像過去一樣，在全球性榜單上把一批批如雷貫耳的日韓美歐大廠甩在後面，超越現在的東芝，緊追SONY。四大核心競爭力第一，模具ＩＴ化。富士康因為有二十四小時輪班制，與模具資料庫化相輔相成，只要一星期就能將模

具批量生產，但是同業需要一個月。富士康用人海接力賽戰術，讓模具的研發生產二十四小時不間斷，甚至在中國大陸成立了三所精密模具職業培訓學校，一年培養二、○○○名左右的技術人員，學生經過一年的模具設計與製造訓練，只要畢業考試合格，就直接送入「戰場」——富士康位於中國大陸各地的工廠。第二，零件內製化。以價格取勝的祕訣就在於零件內製化。以偉創力（Flextronic）為例，出貨額內製率約為一○％至十五％，但是富士康高達到三○％，展現了低成本優勢。第三，交貨速度快。關於速度這一點，富士康絕不會讓客戶失望。從接單到交貨一氣呵成，讓客戶搶得先機。尤其是消費電子產品的生命周期短，能否攻占市場供貨穩定的商品，取決

於代工廠的交貨速度。第四，事業多元化。富士康新近除涉足數位相機、液晶面板之外，還投資生技產業與新材料鎂合金產業。

人身保全系統的設計與實作

為了解決sony手機註冊的問題，作者宋柏宗 這樣論述：

　　人口失蹤的問題，莫不為全世界所有國家所重視。人口失蹤的問題，對失蹤者及其家屬，都是慘痛的經驗。無論是順利尋獲失蹤對象的虛驚一場，或者是遲遲無法順利尋獲的情況，其搜尋行動所耗費的人力、物力資源，都是難以估算的。　　除了司法機關所屬的警察單位外，各國也都建立了民間協尋的組織，企圖利用社會以及群眾的力量，迅速地尋獲失蹤對象，以將傷害減輕到最低的程度。這其中又以較為弱勢的孩童、老人以及智能或精神異常的對象，更需要他人的協助以及救援。　　鑒於智慧型手機普及率越來越高，本研究創建之人身保全系統，係基於智慧型手機的應用程式，透過行動定位服務，讓家屬以及相關單位能夠追蹤已失蹤或者失蹤機率較高的對象。另外

，失蹤者也可透過手機或者智慧型手錶，來發出求助的訊息給家屬或者相關人員。　　人身保全系統提供了家屬可獲得被追蹤者即時座標的管道，另外也包含了位置的歷程，使家屬可以更全面的了解被追蹤者的動向。並且也可開啟被追蹤者的相機，獲取即時的影像資訊，用以判斷被追蹤者所處的周遭環境。