mio導航的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

誰在玩品牌?20位台灣品牌築夢人，驚豔國際的品牌傳奇

為了解決mio導航的問題，作者聯合晚報編輯部 這樣論述：

　　代工為台灣產業創造榮景，現在你聽的Apple的iPod、看的HP NB、用的Canon的數位相機、MP3等電子產品絕大多數是「Made in Taiwan」。但台灣除了代工，還有許多用心經營的品牌，它們的成績斐然，重塑了「Made in Taiwan」的價值，本書提供BenQ、microlife、Optoma、TONY WEAR等20個讓市場驚豔的品牌奇蹟。 讓品牌成為王牌 20個讓國際市場驚豔的台灣品牌奇蹟 你知道有多少台灣品牌正在國際舞台發光發熱？ 　　Vizio打敗三星，成為北美電視機市場新霸主；Optoma投影機在歐美主要國家位居第一；Transcend的記憶體模組緊追龍頭金士

頓之後，位居全球第二；microlife體溫計和電子血壓計的市占率分居全球第一、第二；A-Data、V-Data DRAM模組高居全球第二；無敵電腦辭典打造「賓士級」的語言學習機，在香港、東南亞國家居領導地位；Mio不走衛星導航系統的傳統功能，新增了吃、喝、玩、樂與停車等生活資訊，成為全世界第三大GPS品牌；D-Link在歐洲網通市場搶下第一寶座，在金磚四國也拿下第一……。 　　在低價競爭、技術火拚、機會競奪的全球市場上，這些台灣企業運用他們的智慧，正在打一場不一樣的戰爭，並已寫下讓市場驚豔的品牌傳奇。 本書特色 ◎讓品牌成為對手搶不走的王牌：台灣不只有代工，本書提供20則台灣品牌奇蹟，教讀者

如何在殺價競爭、技術火拚、機會競奪下，經營具有競爭力的品牌，成為對手搶不走的王牌。 ◎從CEO到基層員工都能受益的一本書：本書涵蓋了明基、正新、威剛、無敵、台南企葉、創見、百略、友訊等二十家台灣企業自創品牌的故事，他們的成功故事告訴我們，台灣品牌也能成為世界級品牌，只要你行，做什麼都行。

mio導航進入發燒排行的影片

產品專案團隊跨專案知識管理研究-以台灣自有品牌消費性電子產品為例

為了解決mio導航的問題，作者郭君怡 這樣論述：

由於產業競爭加劇、工作變動速度提升，專案已經成為企業工作常態方式，我國電子電機產業自經營代工業務開始，將每一張代工訂單視為企業內部的一個生產製造專案，而轉型經營自有品牌OBM業務後，不同於過去專注生產製造階段的專案工作，品牌產品專案的執行必須包括整體產品生命週期，從產品定義、規格設計、生產製造、市場銷售到顧客回應，產品專案流程涵蓋各式獨立的專案工作，隨著高度互動的專案工作成為常態，管理多個專案工作之間的互動合作、溝通協調，以及累積各個專案執行的經驗，成為組織專案管理及知識管理領域中越來越重要的工作，本研究欲了解在企業專案工作環境下，各獨立專案工作為完成創造單一品牌產品目的，專案彼此之間的互動

合作，從產品專案的開發流程、專案分工溝通互動、專案團隊組織三方面，深入瞭解自有品牌產品團隊的跨專案工作互動與產品知識管理。跳脫過往專注單一專案關鍵成功因素討論的專案管理研究，本研究針對目前企業多專案互動的常態工作環境，以動態角度綜觀探討多個專案之間的互動溝通；同時將過往知識管理文獻多以組織整體為主的角度，進一步深入專案執行階段的角度；本研究也不同於過往宏觀角度討論代工業務及自有品牌企業經營策略之研究，以微觀角度詳細描述品牌產品專案之開發流程，挑選Acer、ASUS、MIO、HTC四家台灣經營自有品牌消費性電子產品績優企業，討論Acer液晶顯示器、ASUS主機板、ASUS筆記型電腦、ASUS智慧

型手機、MIO導航產品及HTC智慧型手機六個自有品牌產品個案，以「產品開發專案流程」與「跨專案知識管理程序」兩個程序構面，訪談九位帶領產品專案團隊的產品專案經理，透過實際的第一手經驗資料 ，詳細撰寫產品專案開發流程，從產品定義、規格設計、生產製造、市場銷售到顧客回應各階段之整體開發，深入分析產品專案中涵蓋的各個獨立專案工作彼此之間的分工溝通互動、專案團隊組織、專案經理工作，並探討個案產品開發與市場的互動，以及跨專案的知識管理，從市場趨勢及顧客回饋兩方面檢視自有品牌產品在技術面及行銷面的知識吸收。研究發現產品專案開發流程包括產品定義、生產協調、市場回饋三大階段，由不同專案團隊專職各個階段，其中產

品開發團隊與研發生產團隊之間的專案分工溝通互動，具有一致性的緊密互動 ；專案團隊組織方面則發現，產品專案團隊日常主要以輕量型團隊執行衍生性產品專案，而進行新創產品時，則以重量型團隊搭配平台性產品專案執行。本研究以衍生性產品專案/平台性產品之專案分類方式，發現產品專案在執行上的不同特性，對專案管理體制有許多影響，如越常執行平台性產品專案的品牌產品，與市場團隊之間的合作連結越緊密，也越重視區域行銷單位的市場回應知識與內部研發團隊的市場技術知識。研究發現自有品牌與OEM/ODM專案流程一樣相當注重產品生產、研發製造階段，而產品經理工作多在維護與商業夥伴供應商、經銷商的關係，很少接觸消費者及產品市場面

，這對大部分執行衍生性專案產品的品牌產品而言，是相當有效率的工作方式，然而，對較常執行平台性專案的品牌產品專案，產品定義必須符合市場需求，產品經理鮮少接觸消費者及產品市場面，對產品的創造發展有極大的阻礙。因此本研究建議將產品的創新程度、銷售結果、市場顧客回應與產品經理的工作績效連結，提升開發創新產品的動機與勇氣，同時徹底發揮功能性組織的力量，強化產品開發專案各階段的專業性，使各階段獨立的專案工作更緊密地互動，整合創造新產品，把顧客當成參與產品創新的夥伴，加入市場聲音，把內部測試回饋當成市場反應的領先指標，建立創新意見回饋系統平台，儲存各式礙於組織架構、專案團隊等因素無法實現的新創想法，累積組織

創新能量。本研究提出以產品家族的角度經營品牌產品專案的結論，依據產品特性規劃產品系列，讓產品經理自產品開發階段就了解產品上下代的關係、清楚產品專案代表的企業市場意義、上一代產品在市場上最受喜愛及最被詬病的特點，以及認識執行上一代產品的PM，使產品經理之間的合作更有一致性與歸屬感，藉由自有品牌產品專案團隊跨專案的互動，更積極頻繁地針對產品經營討論溝通，以經營自有品牌產品、開創新產品、強化品牌印象、開創市場佔有率為主要工作目標。使產品經理充滿經營產品的熱誠、具有執行品牌產品開發的使命感；使大量多元的產品有系統的依據各不同規格、功能、設計，以產品家族方式統整呈現於企業品牌下，使各產品特色不受混淆地在

同一品牌中發展茁壯，既突顯產品獨特性，也加強品牌印象，是創造領導品牌最重要的根基。