intel 10代評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決intel 10代評價的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

intel 10代評價進入發燒排行的影片

歐盟競爭法下之忠誠折扣——從Intel v. Commission案重新啟航

為了解決intel 10代評價的問題，作者張維哲 這樣論述：

本文聚焦於歐盟競爭法下之忠誠折扣，試圖藉由歐盟之經驗向競爭主管機關、法院與事業（尤其是獨占事業）提供建議。忠誠折扣乃附條件折扣之一種，其目的在於誘導需求方對己身之忠誠，進而擴大或集中市場需求，最終實現市場力量之維持或強化。鑑於獨占事業之行為可能對市場產生重大影響，且忠誠折扣可能同時產生促進競爭與反競爭效果，如何精準而明快地評估忠誠折扣之違法性乃是競爭法之一大難題。在Intel案之前，歐盟競爭法有關忠誠折扣之分析方法存在割裂，即「基於形式的檢視法」與「基於效果的檢視法」。前者起源於歐盟競爭法之早期案件，形成一套穩定維持的實務見解，後者則起源於執委會於2009年發布之《關於執委會就獨占事業之濫用

排他行為適用歐洲共同體條約第82條規定時之執法優先次序指南》，執委會試圖以經濟分析方法革除歐盟競爭法「過於形式化」之弊病。考量忠誠折扣並非必然有害於競爭秩序，兩害相權之下，本文認為「基於效果的檢視法」乃是相對合宜之選擇。然而，將二種檢視法加以揉合，除去「基於形式的檢視法」對反競爭效果之「視為」，此亦不失為一種可行的折衷取徑。在Intel案中，歐盟法院正是採取此種作法，本文認為此將引領歐盟競爭法迎向正確的方向。在歐盟法院作成Intel案判決後，其評估框架在Qualcomm案與Google Android案中得到執委會之遵循，普通法院亦在Intel案更審中遵從歐盟法院之見解。至此，忠誠折扣的形式與

效果主義之爭終於在歐盟競爭法上有了止戰的端緒。本文將歐盟競爭法之啟示應用於我國公平會實際執法案例，發現公平會於歷來個案中所表示之觀點流於形式，可能導致積極錯誤，亦無益於效能競爭之維繫。為此，本文歸納歐盟競爭法當前所採之評估框架，希冀能敦促公平會改變其執法方法，建構妥善而完備的審查體系，最終完滿實現維護競爭秩序與促進消費者福祉之重責大任。

讀心溝通術：如何從「口頭禪」判斷對方個性?掌握七技巧，立刻看穿各種人!

為了解決intel 10代評價的問題，作者中村泰彥,中尾信也 這樣論述：

Intel、IBM、微軟等全球頂尖企業都在用，50萬人受惠見證！ 哈佛大學蓋爾．布朗寧博士，歷經20年研究最權威腦科學！ 　　★    只要1分鐘！瞬間看穿對方的溝通祕技 　　◆【祕技1】從「口頭禪」聽出對方是哪種人 　　分析型人：「重點是什麼？」 　　概念型人：「那個好玩嗎？」 　　◆【祕技2】從「肢體行為」看穿對方特質 　　自我表現性強──肢體動作大、穿著花俏 　　自我主張性強──進電梯就猛按關門鍵 　　自我調整性強──做好的決定變來變去 　　◆【祕技3】運用「問話技巧」解讀對方個性 　　問題一：「購買新手機，你會在乎哪些條件？」 　　結構型人會答：「……市面已有銷售的機型……

」 　　社交型人會答：「我朋友都用……買一樣的準沒錯！」 　　◎ 生活中的所有煩惱，有98%都是溝通不良 　　不論上班或日常生活中，以下的心情你一定很熟悉── 　　「我明明講得很清楚，為何他老是聽不懂我說的話？」 　　「開會不表示意見，事後卻又唱反調，老是扯我後腿，這個人真討厭……」 　　「只要我一上台報告，主管就會顯得不耐煩，但明明大家都認為我講得不錯……」 　　「那個人真強勢，凡事都得聽他的……」 　　當今數百萬人都為「溝通不良」而苦惱不已。 　　上班族絕大部分的時間，都在處理複雜的人際關係。 　　面對上司、同事與客戶，明明已使出渾身解數說明， 　　還是有人聽不懂，甚至誤解你，經常出現

反效果，到頭來白忙一場。 　　在私人生活方面，溝通也同樣艱難。 　　先生或太太不明白自己的意思，時常誤會原本的好意； 　　想和小孩聊聊學校課業、生活問題，他們卻覺得是在干涉、監控…… 　　想一想，你是否覺得和某些人就是「合不來」？ 　　倘若這個人是你老闆、上司或公司大客戶， 　　當因為和他們處不好而對你產生壞印象時，生涯前途必然蒙上陰影。 　　在家庭生活方面，如果也發生「合不來、處不好」的問題，又怎麼有心力兼顧工作？ 　　溝通問題若不加以解決，不僅職場生涯將產生大危害，家庭生活也會出現危機。 　　◎ 自我感覺良好的陷阱：「只要講清楚，別人自然會懂！」 　　由於人類複雜的大腦，每個人都擁有

不同個性。 　　無論是好惡、價值觀、行為態度、說話方式及對事物的重視程度，必然有不少差異。 　　假如你不了解對方個性，只想用自己的方式和人說話， 　　要對方全盤接受你的主張，必定會彼此生厭，交情決裂。 　　別以為「只要講清楚，別人自然會懂」，這絕對是錯誤的觀點。 　　溝通順暢的關鍵在於：了解對方的個性與自己的特質，知道對方在乎什麼、不喜歡哪些， 　　並藉由自己的長處強項，選用對方願意聽、也聽得懂的方式彼此溝通， 　　才能越談交情越好，越聊越開心。 　　◎ 破解溝通迷思！看穿別人才可以盡情做自己 　　《讀心溝通術》是哈佛大學博士蓋爾．布朗寧歷經20年的權威研究， 　　獨創出「全腦思維分析系統

」的溝通技術。詳實說明了人的各種不同個性， 　　並教你如何透過「口頭禪」、「發問技巧」和「行為觀察」等訣竅快速看穿各種人， 　　以及無需改變自己，就能和任何人都合得來的方法。 　　無論跟誰都能一路順暢溝通，建立好交情。 　　 　　在《讀心溝通術》中，你將學到實用可靠的技術， 　　而這些也是Intel、IBM、微軟等全球頂尖知名企業的員工研訓課程── 　　▶ 精準的「個性分析」診斷測驗 　　利用書中的測驗題目，只要幾分鐘，便能精準分析受測者的個性， 　　是公司內部管理、員工潛能開發、新人面試等快速又精準的工具。 　　▶ 從「口頭禪」聽出對方是哪種人 　　運用書中的歸納整理，你將能藉由旁人不自

覺的口頭禪， 　　看出他是哪一類型的人，該選用何種方式和他溝通。 　　▶ 從「肢體行為」看穿對方特質 　　本書詳述人的三種「行為模式」與各自不同的特徵， 　　只要你稍加細心觀察，就能看穿他是哪一種行為模式，精準預測對方的下一步。 　　▶ 利用「問話技巧」分析對方個性 　　儘管「人心隔肚皮」，但透過本書所教的「問話技巧」， 　　就能立刻察覺對方內心是怎麼想、偏向採取何種行動， 　　能預先做好準備，再難搞的人都能輕鬆應對。 　　◎掌握個性，說服勝率將大大提升 　　成功溝通的第一步在於了解彼此！ 　　掌握對方個性，知道他在乎什麼、討厭哪些，就容易找到雙方的「交集」， 　　任何事討論起來都輕鬆，

再也不會產生誤解。 　　《讀心溝通術》中列舉了相當多範例，幫助你輕鬆學會各項人際分析技術， 　　舉一反三應用於職場與生活中。 　　【範例】 　　你想說服上司增加人力，以減輕自己的工作負擔， 　　就應該針對上司的個性提案，如此成功率才能大大增加。 　　◆ 假如主管是「分析型人」 　　要把重點放在「擴編後能提升多少效益」。 　　提案一開始就把「目的」與「時間」說清楚， 　　記得多提一些「客觀數據」、「中長期觀點」等資訊。 　　◆ 倘若主管是「結構型人」 　　那麼「務實且詳細的提案」是關鍵。 　　盡可能舉出「過往經驗」、「備案與意外防範」和「詳細費用評估」等， 　　都是他會關心的事項。 　

　◆ 要是主管是「社交型人」 　　「以人為本」來對話就對了！ 　　可以提出比如「請某人幫忙推薦人選」等建議； 　　「表達你與其他同事的個人感想」也絕對有幫助。 　　◆ 萬一主管是「概念型人」 　　「想像越大，溝通越容易」是此類型的成功攻略法。 　　他在乎的是「帶來新改變」、「可以有多少創造力」等， 　　這會是你提案的主要內容。 本書特色 　　►4種思考特質、3種行為模式一次看穿！速判對方的個性類型 　　►哈佛大學博士權威研究，最強大腦科學溝通應用技術 　　►彩色圖解快速檢測個性特質，參考對照結果一目瞭然 好評推薦（依姓氏筆畫排序） 　　周震宇（聲音訓練專家） 　　謝文憲（企業講師、作

家、主持人） 　　戴晨志（暢銷作家、知名講師）  

社群媒體危機與企業形象修護－以福灣巧克力為例

為了解決intel 10代評價的問題，作者沈安玨 這樣論述：

傳播科技的發達加速媒介化與全球化，如同水能載舟亦能覆舟般的，社群媒體可以加快企業打響知名度的速度，但危機也相對容易乘之而來。社群媒體可能是社會大眾或甚至是媒體記者知曉危機事件的首要管道（Middleberg, 2001），也可能是危機事件發生的第一現場。當利益關係人不再需要透過媒體報導，在社群媒體上即可直接發表意見、分享資訊，經由網路24小時都能運轉的特性，資訊的擴散程度很有可能在短短的時間內一觸即發，另外，危機引發公眾憤怒的情緒，也影響組織聲譽，甚至進而遏制公眾的購買意願或是激起杯葛企圖。因此，可大膽預言，未來社群媒體場域將是形象修護理論的主戰場。本研究以福灣巧克力性騷擾事件在數年後被網友

回顧而引發的危機為主體，應用Benoit的形象修護理論，深入檢視福灣巧克力及桂冠公司在社群媒體發布的聲明稿及網路新聞內容，分析兩家公司在危機下的反應溝通策略，及呈於媒體上的效能。研究發現，福灣巧克力僅透過在社群媒體上發布聲明稿表達其致歉態度，並沒有高階主管或事件當事人出面說明，因此媒體記者在報導時，多以引用網路回顧文章及過去法院判決書中的反擊受害者及賠償判決作為主要策略內容，福灣喪失主導發言權的最佳機會，也使得媒體對其評論多偏向負面批評。桂冠在此事件中，雖是因合作廠商影響而受陷於危機風波中，但公眾也相當關注其立場，因此在公眾表達不滿其第一次的聲明後，桂冠為挽救企業聲譽，立場大轉向，從希望淡化傷

害地切割解釋僅是透過福灣進口原料，改為提高層次地宣布停產新品，並將已銷所得及其餘產品捐做公益，才成功平息眾怒。影響組織形象最關鍵的因素在於公眾對組織責任的知覺，本研究所選擇的福灣巧克力是臺灣本土企業，此事件的危機爭議主要場域發生在社群媒體平台上，除了事主福灣外，危機更進一步延燒至其合作廠商身上。在現今社群媒體平台當道，以及公眾不僅在意企業的產品品質，更會進而關注企業經營道德面向的年代，有其值得關注與學習的地方。