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hp筆電國家的問題，我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍，推薦桑原晃彌寫的 沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強?：賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。 和施振榮、黃亦筠等箸的 品牌，笑一個：施振榮給不同企業的品牌策略都 可以從中找到所需的評價。
這兩本書分別來自大是文化 和天下雜誌所出版 。
國立臺北科技大學 環境工程與管理研究所 胡憲倫所指導 駱佳玲的 中小企業導入新版EPEAT之障礙研析-以台灣某公司為例 （2020），提出hp筆電國家關鍵因素是什麼，來自於電子產品環境影響評估工具、重要－困難度分析、環境管理。
而第二篇論文長庚大學 管理學院碩士學位學程在職專班經營管理組 薛迪忠所指導 童文紀的 代工企業筆電回收事業部可行性分析－以台灣W公司綠色環保服務為例 （2014），提出因為有 環保創新技術、廢電子電器回收、廢資訊科技產品回收的重點而找出了 hp筆電國家的解答。
沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強?：賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。
為了解決hp筆電國家 的問題，作者桑原晃彌 這樣論述：
這是一本每個領導者都該看的書 2011年10月，蘋果執行長賈伯斯逝世，享年56歲。 當時，許多人對蘋果的未來感到憂心，認為， 沒有賈伯斯的蘋果，再也不可能是風光的蘋果了……。 如今，八年過去了，蘋果公司在全球品牌價值排名中長踞第一； 2018年8月，成為美國史上第一家市值突破1兆美元的企業。 （2019年榜首為亞馬遜，蘋果排名第二。） 於是，大家都在問：沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？ 本書作者桑原晃彌是日本資深財經記者， 曾採訪過豐田、蘋果、谷歌等各大企業，更是賈伯斯的大粉絲， 本書的重點不在討論蘋果手機的獨特，或是賈伯斯如何獨斷
獨行， 而是深入探究賈伯斯生前構思的理想組織為何？ 他在建立「蘋果」這個組織時，留下了哪些經典的見解？你將會發現 賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。 ‧「我想讓蘋果成為一家擁有靈魂的百億企業」： 當蘋果組織還很小時，賈伯斯曾和當年影印機第一品牌全錄談合作關係， 但這場會談不到15分鐘就破局，理由是？因為賈伯斯看不到全錄的創新靈魂。 如今，蘋果變成世界第一，全錄呢？ 一家公司須有規模以外的附加價值，才能成長。賈伯斯眼中，這個價值就是創新。 ‧「安全對我們而言是最危險的陷阱」： 2001年，蘋果推出的iPod熱銷全球。
但幾年後，為何賈伯斯宣布中止銷售最暢銷的iPod Mini， 之後甚至開發出會取代自家商品的iPhone？因為他知道， 今天最成功的產品，明天很快就會過時。 ‧「你必須對一千件事說『不』」： 谷歌的創始人曾向賈伯斯尋求意見，賈伯斯如此建議： 「如果谷歌只能專注於五種產品，你會選擇哪五種？若這個那個都想做， 只能生產出具合理性卻毫不亮眼的產品。」 擴大規模對公司絕對具有強烈的誘惑，但經營者不能讓公司失焦。 ‧「我們能正確做好的機會，只有一次」： 當初蘋果零售店的原型幾乎完成之際，專案負責人表示：「我們弄錯方向了。」 面對這個提案，賈伯斯叫罵：「你要我們
把做出來的東西全扔了？」 但在幾分鐘後，賈伯斯仍在團隊會議上公開表示：「他是對的。」 開始執行需要勇氣，但，放棄往往更需要勇氣。 ‧「一個能力出眾、一個理念相通，你選誰？」： 為什麼賈伯斯堅持，一個團隊不能多過100人？因為他厭惡「笨蛋的增殖」， 意思就是，如果A級團隊中混入B級人才，轉眼間整個團隊就會充滿B級人才。 那麼，什麼才是賈伯斯眼中的A級人才？ 還有，賈伯斯眼中，一家業務主導的公司，和由研發主導的公司，差別在哪裡？ 你聽過三個石匠的故事嗎？賈伯斯的用人術就隱藏在其中； 蘋果的iPod熱銷全球，微軟推出的Zune以失敗告終。蘋果成功的關鍵在於……
。 很難想像，賈伯斯心中的最佳事業典範居然不是一間公司，而是一個樂團？ 為什麼？本書有答案。 各界推薦 《經理人月刊》總編輯／齊立文 「大人學」共同創辦人／姚詩豪（Bryan） 知名部落客／矽谷阿雅
中小企業導入新版EPEAT之障礙研析-以台灣某公司為例
為了解決hp筆電國家 的問題，作者駱佳玲 這樣論述：
今日大量電子產品不斷推陳出新，短時間使用後便遭丟棄，造成環境相當大的負荷。因此各國均訂立各項相關的環境法令與規範，以保護天然資源，並降低電子廢棄物對環境的影響。除了實施法令外，近年來消費者環保意識提升，購買對環境相對友善的綠色產品意願也大幅提升；環保標章即是幫助消費者購買產品時，能簡易識別是否為綠色產品的工具。而美國的EPEAT標章為當中最具知名度、對產品全面性規範並受許多政府機關與大企業採用的標章之一；因此電子產品若能取得EPEAT標章，對企業的環境管理與業務銷售無疑是一大助益。但由於EPEAT標章在2018年發布了新版的標準更新，對產品與企業的要求與2009年所發布的前一版標準有相當大程
度的差異，導致企業重新取得標章必須做出較大的異動。本論文以某案例公司做模擬，探討新版EPEAT規範導入該公司的困難之處，期待由案例的探討與經驗分享，協助減少業者導入此標章的難度與障礙。本論文針對相關的環境法令、企業對環境法令與規範的因應做法與EPEAT標章標準要求進行資料蒐集。另依EPEAT標章新版要求，利用重要－表現程度分析法的方式，改以重要度與困難度為指標來設計問卷，取分結果落於四個象限。將執行相關人員列為問卷對象，以調查相關人員對EPEAT新版標準對於企業的重要與困難度之看法，希望能藉由探討簡化標章的導入，使得標章取得更順利。問卷架構依新版EPEAT標準分為10大面向，與61項指標要求，
依問卷結果將61項指標要求落於重要與困難度分析所建立的四個象限，並以此探討標章要求的導入與執行。除了將取分展現於四個象限進行落點評析，並根據執行重要度與困難度做優先順序外，也對問卷對象進行訪談，依訪談法分析訪談回饋，透過相關人員的專業與經驗，就執行實際流程給予建議或就執行障礙提供意見，從回覆結果發現執行障礙與研發技術、成本、標章執行時間點、部門溝通與供應商配合等相關。而EPEAT新版標準中，回收系統服務與產品的升級與維修服務的分數落點，均位在需優先執行的第一象限，且受訪意見也認同此為公司未來該強化的方向，建議公司可就EPEAT新版標準中的這兩個需求先行處理，並重視EPEAT其他需求執行、加強各
部門教育訓練、提前產品執行標章作業時間點、提高研發成本與提升研發技術。本研究原意為幫案例公司的進行EPEAT標章最新版標準導入的障礙研析，並希望透過案例分享，對相似的企業在導入該標章過程亦有所助益，期待降低EPEAT標章取得難度。而就最終結果，除了就現況探討EPEAT執行的困難障礙，也由於EPEAT標準對產品與企業的要求極為全面，此次障礙研析如同對案例公司的環境管理系統做了一次全面性體檢，在過程中亦發現該公司環境管理系統的不足與風險，為此次意外收穫。
品牌，笑一個：施振榮給不同企業的品牌策略
為了解決hp筆電國家 的問題，作者施振榮、黃亦筠等箸 這樣論述：
為什麼不做品牌，台灣笑不出來？ 提出微笑曲線二十年後，施振榮堅信，不只是IT、機械，大同電鍋、牛肉麵、醬油，都可以走向微笑曲線的右端。品牌先生施振榮以三十年的實戰經驗，「品牌十問」釐清台灣企業經營品牌的十大迷思，也親自進入十二項產業中，深入分析台灣企業的品牌策略。 1.攸關每日生活的產品，從大同電鍋、黑橋牌香腸到牛肉麵，老產品，都可以搖身一變，成為附加價值更高的世界品牌。 2.分析台灣企業擅長「以小搏大」的策略，在荷蘭企業式經營的夾殺中，打進全球市場的蝴蝶蘭、以創新技術打響品牌名號的摺疊車、機能布，是如何成功以小搏大，進軍全球？它們的挑戰又在哪裡？ 3.從台灣核心的競爭優勢
產業──精密機械與小筆電，由代工走向品牌，施振榮強調，讓產品品質超乎客戶期望，永遠是做品牌最重要的一環。 4.從品牌的跨國行銷溝通，談觀光產業的體驗經濟、口碑行銷，接連創造票房話題的台灣電影，這些都需要更細緻的跨國行銷溝通，而品牌專業服務的崛起，正是讓台灣「笑起來」的必要競爭力。 從蘭花、電鍋、觀光到百年老店，宏□創辦人 / 品牌先生施振榮，親自走進12個不同行業，讓你對品牌經營豁然開朗。 宏□創辦人施振榮所提出的微笑曲線，是台灣當代企業發展史中，不會缺席的篇章，看台灣的品牌發展均能適用於微笑曲線的理論上。微笑曲線理論至今二十多年，現在的施振榮如何再看「微笑曲線」？如何應用到各行各
業中？ 從微笑曲線來看「品牌」，就是要把端到端有效整合到最好，再提供給消費者，這當中很多工作都外包分工，但重點是責任不外包。整個經營就是要緊抓消費者所有的一切目光，以消費者的角度思考。把微笑曲線在各行各業展開，在價值鏈上去落實。 本書不只談施振榮先生熟悉的IT產業，是全面性的從傳統機械業、摺疊車到紡織業，從飲食到電影，分析品牌的現況與永續經營的關鍵能力。大方分享品牌經營的戰略性思維，道出各產業經營絕妙關鍵。 作者簡介 施振榮 宏□集團創辦人，現為智融集團董事長。 1944年出生於台灣鹿港，交通大學電子工程研究所畢業。1976年創立宏□，1992年獲交通大學頒授名譽工學博士。20
04年底自宏□退休後，與昔日事業伙伴成立智融集團。 施振榮以自身打造品牌之路的經驗，傾力在台灣推動「品牌運動」，所提出的「微笑曲線」理論，已是台灣當代企業發展史上，不會缺席的篇章。
代工企業筆電回收事業部可行性分析－以台灣W公司綠色環保服務為例
為了解決hp筆電國家 的問題，作者童文紀 這樣論述：
隨著科技日新月異，電子商品漸漸能夠被應用在生活各個層面之中。在過去二十年來，電子相關產業已成為台灣主要產業之一，在大量生產、製造及出口的情形下，也必然產生廢料及環保問題。除了商品製造過程所產生的不良品，產品售後服務延伸之汰換商品等電子廢棄物，數量因消費數量增高也隨之增加，因此電子廢棄物處理問題便隨之而生。台灣代工廠在筆電產業裡為一大翹楚，W公司為了強化企業本身實力、增加利潤，更加鞏固在筆電代工產業的地位，提供廢筆記型電腦回收業務，也被稱綠色環保服務，此環保服務產業被視為當代新興產業，為本研究一項重心。本研究從國際市場角度切入電子廢棄物回收市場，再縮小至台灣市場探討廢筆記型電腦回收產業。針對廢
筆記型電腦方面，透過五力分析，了解台灣整體綠色環保服務產業現況。再利用W公司的公開資料，探討其回收再製模式，並使用SWOT分析釐清對於W公司成立筆電回收事業部可行性分析。