Intel 12代 缺點的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

速解OKR : 開啟企業經營與管理的顛覆式革命

為了解決Intel 12代 缺點的問題，作者蘭堉生,王星威 這樣論述：

　　OKR目標與關鍵成果：台灣企業經營管理的顯學： 　　John Doerr 的「OKR：做最重要的事（Measure what matters）」在台灣出版之後，掀起企業經理人的學習熱潮，成為企業經營與管理上顯學。華碩施崇棠董事長，更在哈佛商業評論中，表達「OKR是華碩轉型的最後一塊拼圖！」，顯見OKR的重要性！ 　　台灣企業導入OKR的障礙： 　　兩位作者從2019年中，開始在台灣宣傳、推動OKR管理方法，在2019年共舉辦三十餘場的OKR演講、論壇與實務工作坊，協助企業主、專業經理人學習OKR的理論與實務技巧。許多企業聘請兩位老師擔任OKR顧問與教練，透過企業內訓、輔導與諮詢，來協助企

業導入OKR。 　　完成學習OKR的基礎架構： 　　作者從實際教學與企業輔導過程中，發現要順利推動OKR，需要對於目標管理之框架，有一定的基礎認知。經過討論之後，決定合力著作「速解OKR」一書，一方面作為課程中的教材，一方面也希望成為眾多OKR的學習者的墊腳石。 　　完整剖析目標管理演進到今日的OKR，見林又見樹！ 　　OKR從目標管理MBO不斷的發展與演化，近數十年的時間，加上John Doerr以OKR實際管理各類型企業的經驗累積，才奠定今日的OKR框架與基礎。 　　作者從MBO目標管理、SMART原則、KPI（Key Performance Index，關鍵績效指標）、BSC（B

alance ScoreCard，平衡計分卡）等各種主流的管理工具，讓讀者能進一步了解OKR為什麼在新的世代，成為管理上的關鍵思維。 　　並且作者搭配實務的經營與管理上，給予讀者更高維度的思考與絲變得空間！例如：有超過3個章節，來與讀者探討OKR與績效！KPI失敗的原因、OKR與平衡計分卡的差異等高維度的主題，讓讀者更掌握管理的核心思維。 　　OKR到底該如何實施？OKR如何找回企業核心競爭力？ 　　OKR追求達成企業的經營目標，而績效的綑綁，卻讓員工專注於個人的績效而忽略了企業績效。該怎麼辦？企業主、專業經理人又該如何在企業中實施OKR，找到企業最重要的目標，並且領導團隊達成目標？在本

書中也透過幾個章節來說明。協助企業主、高階主管對OKR有正確的認知。 　　OKR是否是企業萬靈丹？如何正確認知OKR？企業導入OKR的條件與限制為何？ 　　全球疫情的擴散，正式讓企業、組織與個人重新審視自己，什麼是企業最重要的事？OKR真有神效，藥到病除？作者在本書中也特別提醒讀者，企業導入OKR需要哪些基礎與條件，讓OKR才能真正發揮它的效益！   作者簡介 蘭堉生 　　現任敏倢人資整合服務 總顧問、OKR實踐家社群 知識長。 　　過去曾擔任訊連科技(5203.TW) 人資長、Phoenix 亞太區最高人資主管（HR Director）與其他跨國科技公司亞太區人資主管等要職。具

備人力資源各領域堅實的實務經驗與深厚歷練。 　　台灣OKR先驅！ 　　從2003年，Intel推動OKR，蘭堉生便以Phoenix亞太區人資主管，協助亞洲各國子公司推動OKR，直到今日超過17年，對於企業中各種管理工具之發展與演化，以及實務推動上的優缺點均了然於胸。並長期輔導台灣上百家各型企業運用各種管理工具達成企業經營目標。 　　協助台灣人資人永續發展為使命。 　　許多企業聘請蘭堉生作為企業顧問，並在臉書經營「蘭老師」粉絲頁與社團，固定舉辦人資大趨勢課程，以協助台灣人資人為使命，每天花費數小時蒐集全球人資發展趨勢，希望給予台灣企業主、人資主管在維度上有所提昇，格局與視野更加開闊，超前

佈署相關能力，因應未來更大的挑戰！ 王星威 　　現任敏倢人資整合服務 執行長、OKR實踐家社群 總召集人。 　　曾任托福（TOEFL）與多益（TOEIC）測驗 台灣區代表、米其林輪胎（Michelin Tire） 行政副總等職。由於過去擔任外商、本土企業高階主管，超過20年以上的總經理的經歷，擅長企業策略管理、專案管理等。也受聘擔任許多大型企業的經營顧問。 　　熟悉教學現場與技巧，協助OKR學習者快速認知、理解OKR！ 　　在各種OKR的演講、小論壇、工作坊中，王星威以十餘年的教學理論與教學技巧，協助企業與個人有效率認知、理解OKR，讓上百名OKR的學員，能夠從短短的時間內，學習到O

KR思維與實務。 　　升維與降維x解構與重構，多視角認知OKR管理工具！ 　　透過總經理的維度與視角，協助學員理解、跨越經營層與管理層的立場鴻溝，生動活潑的教學風格，直指關鍵問題的教學技巧，也獲得許多企業主、學員的肯定。   推薦序 推薦序 序 前言 為什麼OKR 這麼紅呢？ 第一部 OKR的概念     第1章 OKR的前世今生         1.目標設定理論         2.目標設定         3.目標管理的迷思與真義         4.SMART         5.KPI         6.BSC         7.OKR與John Doer

r     第2章OKR 是什麼         1.O與KR     第3章OKR與目標管理MBO         1.錯誤的目標管理         2.目標管理的精髓         3.目標管理的真管理         4.目標設定過程與參與過程         5.認同感與自我激勵         6.責任感與自我管理         7.團隊凝聚力與行動計畫 第二部 OKR與企業經營     第4章OKR與績效(一)      第5章OKR與績效(二)      第6章OKR與績效(三)     第7章OKR 的單向迷思     第8章OKR為何需要公開透明     第9章OKR

的思考邏輯         1.O與 KR 的思考邏輯         2.OKR 的兩階段思考VS KPI的一段式思考     第10章 借鏡 KPI 的失敗經驗      第11章藐視與錯誤應用KPI 第三部 OKR與策略規畫     第12章OKR與企業策略規畫         1.企業使命與經營理念         2.企業價值觀         3.深悉剖析市場與趨勢         4.客觀評估與比較競爭對手         5.自我超越與超越競爭對手         6.高階經營團隊共識     第13章OKR與企業年度計畫         1.組織目標展開        

2.PDCA 的管理過程     第14章OKR與平衡計分卡         1.平衡計分卡的時代革命與背景         2.什麼是平衡計分卡         3.平衡計分卡的精髓－策略地圖         4.平衡計分卡與 KPI         5.平衡計分卡的邏輯挑戰     第15章OKR 與 KPI 的差異 第四部 OKR與主管管理     第16章OKR 與主管管理領導         1.CEO與主管的責任         2.主管的激勵功能         3.主管的擔當與勇氣         4.OKR與組織管理的金科玉律         5.彈性但須避免混亂的組織管理

    第17章OKR 的設定機制     第18章OKR 的檢討機制         1.主管檢討與自我檢討         2.看板機制與顏色／燈號管理 第五部  OKR與組織變革     第19章OKR 與組織變革         1.決心與雄心         2.觀念變革帶動績效V形反轉         3.結構化與敏捷的OKR     第20章OKR與績效大革命         1.對傳統績效考核的質疑與挑戰         2.廢除績效帶給 HR 的沈重省思         3.打破傳統的思惟框架     第21章掌握敏捷精神的 OKR         1.跳脫框架思考因應快

速變動         2.先射擊、後瞄準     第22章OKR 與心態           1.成長心態         2.定型/僵固心態         3.變革心態     第23章以團隊為核心找回失落的執行力 第六部 OKR與HR     第24章OKR的評分機制         1.如何評分／評分範圍         2.共識與評分重點     第25章有沒有搞錯OKR與考績脫鉤         1.你很難接受的革命         2.考績評分／評等，對企業績效提升的價值     第26章有沒有搞錯OKR與獎金脫鉤         1.為何要脫鉤         2.對主管管

理能力的要求         3.主管的全方位激勵     第27章有沒有搞錯OKR與調薪脫鉤         1.OKR與調薪脫鉤         2.OKR 與員工自我挑戰         3.OKR 評分偏差的本質     第28章有沒有搞錯OKR與晉升脫鉤         1.為何晉升的思考         2.熟練度 ≠績效         3.承擔更大的責任的基礎     第29章結論 附錄   推薦序 以全方位角度理解OKR的指南 　　這幾年OKR因為Google使用其作為內部的管理工具，加上許多科技公司與新創企業運用的案例透過媒體或社群傳播為人所知，開始引發許多企業的

關注，希望可以藉此提升營運效率。不過觀察下來能夠實際導入運用的企業卻屈指可數，原因不外乎以下幾點： 　　1. 徒具形式，對OKR的精神不求甚解 　　2. 不了解如何由現有的管理制度成功轉換為使用OKR 　　3. 沒做好與組織內其他的管理工具與制度面的對接整合 　　4. 無法堅持，中途放棄 　　我因為擔任一些企業的數位轉型顧問，也有嘗試建議運用OKR作為數位轉型過程中的管理工具，從企業內部在與員工溝通OKR的精神與做法，以及在導入後實際追蹤執行情況的過程裡，明顯的感受到企業主、主管與員工對於運用OKR「看似簡單但不容易」的執行過程的困惑與不適應。 　　雖然市面上已經有數本以OKR為主題的書

籍，不過有的比較像是心法與案例，比較欠缺導入的步驟指引。而有些又太類似操作手冊，仍無法明確解答組織在「為何導入」「如何根據組織特性規畫導入策略」等深入的問題。 　　上述的問題，《速解OKR》可說是目前中文版書籍中，以最全面視角涵蓋OKR不同層次、面相主題的一本著作。本書兩位作者，蘭老師以其資深人力資源領域權威的學養以及多年來在科技產業的OKR導入實戰經驗，加上王老師數十年高階經理人的歷練，充份解答了實務上企業在導入OKR的過程中需要了解並具有的各項觀念，也讓企業導入OKR的過程有了具體的方向與進程。全書就OKR的發展歷程、主要觀念、與現有管理工具或績效考核工具的比較、導入需克服的問題、人力資

源制度如何搭配等重要主題均有深入淺出地闡釋，輔以明確易懂的圖解，讓讀者可以充分理解與吸收。 　　無論您是希望徹底了解OKR的完整面相，抑或是希望可以成功運用OKR進行組織管理，《速解OKR》都是您不可缺少的一本指引，誠摯推薦。   數位轉型顧問 李全興（老查） 推薦序 一本OKR之『經師』與『業師』共創結晶 　　關於人資專業以及管理實務，我有兩位很重要的導師，一位是蘭堉生老師，一位是王星威老師(其實我平常都是稱呼他 Ben哥)。其中在學習的面向上，我跟蘭老師學習的比較偏人資專業，所以嚴格來說，蘭老師是我的經師；而跟Ben哥學習的，則比較偏管理實務，所以他算是我的業師。 　　我不算是稟

賦佳資質聰慧的學生，但兩位老師則在揉合管理與人資這件事上，堪稱『達人級』的人物。2018年底，在我的提議下，兩位老師合開了『敏倢人資整合服務』這家公司。去年這家公司算是異軍突起，業務展開的紅紅火火。但不瞞各位，這家公司其實成立之初的最重要目的，就是希望能夠有效的倡議『OKR』這個重要的議題。 　　也許您會想問我，既然是要倡議OKR，那為什麼取名『敏倢』呢？這主要是因為在前期摸索的過程中，兩位老師發現：要有敏捷管理的組織，OKR是不可或缺的工具；而建構有效執行的OKR制度，則是往敏捷組織邁進的核心起點。因此要推敏捷，OKR反而是最佳的切入點。 　　就這樣，兩位老師在去年初，隨著知名投資家Jo

hn Doerr 這位『OKR 傳教士』暢銷著作『OKR 做最重要的事』中譯本上市，去年展開了一段驚奇之旅。John Doerr 這本書是否是去年台灣最暢銷的商管書，我不敢瞎說。但OKR這個議題，在去年逐漸成為企業界一個『現象級』的議題，則應該會獲得許多人的認同。 　　至於為什麼關於OKR 這個議題會有這樣的態勢發展，我個人覺得簡而言之：是因為OKR，應該是眾多經營者與管理者在載浮載沉的管理困境中，突然發現的一塊浮木。一種具有『典範移轉』態勢的管理發展趨勢～關於這方面更多論述與細節您可以在本書中一探究竟，我就不要不自量力的再叨叨絮絮了。 　　但忝為兩位老師的小徒，對於兩位老師在OKR這個議

題教導上的相輔相成，以及在理論探討與實務執行上的相互辯證。我有幸做為一個小小協助者與參與者，不得不說，面對含金量如此之高的論辯，真是一件令觀者/習者賞心悅目的知識饗宴。同時，兩位老師都胸懷廣大，銳心執意在人生的下半場，人生的智慧與經歷最成熟的階段，戮力為台灣的企業界與人資圈，以OKR為題留下一段新曲，我相信一定是未來可為人稱頌的佳話。 　　最後，我想回到開頭的『經師』與『業師』這兩個稱呼上。經師指的是：所思所想，概然成一體系，為學習者所衷，願意全力鑽研者。業師指的是：啟迪解惑信手拈來，匡扶正心諄諄叮嚀 ，孰近於一般所稱之『教練』者。 　　以主題倡議的角度看：OKR 做為一個受到全球矚目『非

學院產出』的議題，不能僅僅停留在概念的探討，而需要眾多實踐個案的建構，才能產生更多的影響力。而這是兩位老師不畏繁瑣，以經師與業師之綜合態，親入企業擔任顧問之動能。 　　而轉換到個人的視角看：一個人的知識學習與能力發展，除了自我努力外，往往更需要外部指導，而在外部協助上，『經師＋業師』的組合應該是最高效的。因此看兩位老師竟然願意將寶貴的專業晶華，悉數以文字展現於書帛之上，省卻多少人學習摸索之苦，身為小徒怎能不簡言為之推介。 人資小週末 創辦人 盧世安 前言　為什麼OKR 這麼紅呢？在我擔任總經理的那些年，我所有的困難可以總結成三句話：1. 為公司的產品，找到一個既能成長又有利潤的策略。2.

把這個「策略解構」成數個公司組織能夠執行的方案與目標。3. 帶領高執行力團隊完成這些專案與目標。年紀輕的時候，總覺得只要能找到一個好產品、制定一個好策略，成功與成長就一定能水到渠成。年紀漸長，吃了些苦頭之後，才漸漸地發現「策略的解構」與「組織的執行力」， 才是眞正困難的部分！大部分公司都會使用PDCA循環，當作基本的管理工具，我也一樣！可是這個概念，卻一直無法解決我分工不淸楚與責任無歸屬的問題。隨著業務的成長與組織的擴大，也用了KPI，然而上述的問題依舊不淸楚。當本位主義的困擾逐漸越來越大，我也就只好繼續尋找更好的答案！終於在OKR的架構中，我可以淸楚建構出企業的三層次目標主從架構：第一層是

經營層的OKR：說明了整個公司的目標與相關子任務。第二層是部門層的OKR：配合部門的執掌與功能，部門主管去解構公司的OKR，完成部門的OKR。第三層是個人層的OKR：有了部門的OKR，個人的OKR就可以順勢而完成。這樣子的目標設立與管理系統，淸楚了分工與責任歸屬，又有明確的主從架構，確實可以解決企業的「策略解構」困境！在OKR的制度中有個特別的規定，就是目標的數量與關鍵成果的數量都有嚴格限制，而且這種限制不分階層，不論你是經營層還是部門層，都必須受到目標與關鍵成果的總量限制。在這種情況之下，企業從策略解構出來的子任務就必須詳細考慮優先次序，避免大家無限制增加目標，這樣組織的專注力就 能因此大幅

提升！OKR承襲KPI的優點，一樣重視量化指標，不過OKR發明人，也就是英特爾的前總裁安迪．葛洛夫，特別說明在用OKR當做企業經營管理工具的時候，要儘量優先描述質化，量化指標配合！英特爾使用下列量化指標，這樣的分類比較淸楚，也比較好用：1. 數量型指標：例如，多少個、多少人、多少錢、多少家 公司等等。2. 百分比指標：成長百分率、利用率百分率等等。3. 時間型指標：某月某日完成。

Intel 12代 缺點進入發燒排行的影片

輸出級與靜態隨機存取記憶體之鰭式與閘極全包覆式電晶體設計

為了解決Intel 12代 缺點的問題，作者吳奕廷 這樣論述：

本論文採用半導體製程與元件模擬軟體(Technology Computer Aided Design, TCAD)來研究現今鰭式電晶體(FinFET)所遭遇到的挑戰。和傳統的平面電晶體相比，鰭式電晶體所遭遇到的第一個挑戰是其橫向擴散金氧半電容元件(laterally-diffused MOSFET, LDMOS)的特性較差，這是因為其元件漂移區(drift region)的鰭式結構寬度很小(截面積不足)而導致了高導通電阻的產生，本論文的第三章提出了一種新的製程方法，將原本橫向擴散金氧半電容元件的鰭狀飄移區(fin-type drift region)改成完整的塊狀平面飄移區(bulk pla

nar drift region)，使得導通電阻可以大幅下降，而不減損崩潰電壓。鰭式電晶體所遭遇到的第二個挑戰是其等效通道寬度只能是非連續的特定值。由於整片晶圓上的所有鰭式電晶體的通道寬度(fin width)與高度(fin height)皆相同，改變鰭的根數是調變電晶體等效通道寬度的唯一方法。由於鰭的根數一定是整數，所以在固定電壓下，電晶體的電流也只能是不連續的特定值。對於靜態隨機存取記憶體來說，其上拉(pull-up)電晶體相較於閘門(pass-gate)電晶體的電流比例(上拉比例pull-up ratio)必須是某個小於1的特定值，才能有最好的寫入能力與良率。然而，當鰭式電晶體的電流只能

是特定值的時候，這個比例將難以被達成。本論文的第四章提出了一個新的方法以達成這個比例。藉由插入一個薄的氧化層在鰭通道內，將鰭通道將分割成上通道和下通道。接著，藉由重摻雜上拉電晶體的上通道使其不導通，上拉電晶體的導通電流將由僅存的下通道高度來決定，氧化層的位置越低，下通道高度就越低，上拉電晶體的導通電流由氧化層的位置來決定。鰭式電晶體所遭遇到的第三個挑戰，在於其短通道效應的抑制能力不足以應付元件的持續微縮。今天，大部份的學者專家都認為，當未來電晶體的閘極長度小於15奈米的時候，現有的鰭式電晶體將被閘極全包覆式電晶體(Gate-all-around transistor)所取代。然而，閘極全包覆式

電晶體的缺點在於，奈米線(nanowire)與奈米線間的垂直間距至少需要大於10奈米，才能提供足夠的空間來填充具有一定厚度的功函數金屬(work function metal)。因此，在一樣的元件高度下，所能堆疊的奈米線數目將十分有限，導通電流不高。僅管，有學者專家提出將奈米線拓寬成奈米片(nanosheet)來增加導通電流，這個方式會增加電晶體面積導致成本增加。本論文的第五章提出了一個新的高介電係數插入氧化層鰭式電晶體(high-permittivity inserted-oxide FinFET, iFinFET)來提升電流。藉由利用一個超薄(約3奈米厚)的高介電係數材料來取代原本奈米線間

10奈米間距的功函數金屬，相同元件高度下可以堆疊更多的奈米線。最後，本論文的第六章提出了一種新型態的混合靜態隨機存取記憶體。藉由使用高電流的插入氧化層鰭式電晶體當作閘門(pass-gate)與下拉(pull-down)電晶體，再使用低電流但低漏電的閘極全包覆式電晶體當做上拉(pull-up)電晶體，靜態隨機存取記憶體的上拉比率得以最佳化，使得良率提升，最小操作電壓下降，功率消耗減少，記憶體面積與存取時間保持不變。本論文的第六章也針對了最近提出的叉子記憶體(Forksheet SRAM)進行了完整的分析。

小熊媽的創意思考教養法：用動機啟發學習，用體驗引爆成長，用愛與留白點燃孩子的生命力

為了解決Intel 12代 缺點的問題，作者小熊媽（張美蘭） 這樣論述：

　　★教養也可以很有創意★ 　　用動機啟發學習，用體驗引爆成長，用愛與留白點燃孩子的生命力 　　◆「我家孩子也是這樣！」書中案例，無不引起父母的共鳴！ 　　◆70則教養思考 &  64個教養創意，提醒父母重新思考教養初衷！ 　　◆推薦閱讀書單：63種中文書單 ＆ 50本英語繪本書單（適用科目：國語、英語、社會、自然） 　　許多父母擔心孩子缺乏競爭力，送孩子去補習、學才藝；然而，孩子們在這種高壓的環境下，漸漸喪失了與生俱來的感受力。在最純真的學生時代，應該擁有最直接的感動，這種「對愛的感動」才是支持他們勇往直前的力量。──小熊媽 　　 　　小熊媽的老大老二自小接受美國開放式教育，

返台後面對迥異的教育體制，孩子的挫敗感與學習困境接踵而至。經歷美式教育的洗禮與衝擊後，小熊媽融合中西教育優缺點，運用創意和感受力，自創「小熊媽的創意教養法」，引導孩子在制式的教育環境中，看見自己的興趣和天賦、激發孩子主動求知，用心體驗生活的樂趣！ 　　——小熊媽的創意思考教養法—— 　　▌ 學習力 ▌ 　　‧我的孩子連造詞都不會？！ 　　→圖書館放生計畫，讓孩子在書堆裡自己找出路。 　　‧孩子的英文學得呱呱叫還是哇哇叫？如何因應程度兩極的英文課？ 　　→有興趣才有動機，小熊媽的口袋書單都是孩子感興趣的主題。 　　▌ 多元能力 ▌ 　　‧孩子的創造力從何而來？ 　　→給孩子一個「空白日」

，去做他最~想~做~的事。 　　‧我‧也‧要‧學‧小‧提‧琴！→這是小小熊的怒吼.…… 　　→有動力才有學習動機。先勸退！確定孩子不是一時興起或「別人有，所以我也要」。 　　‧應該讓孩子玩社團嗎？ 　　→鼓勵孩子加入社團吧！Have fun~~玩樂高也能堆出人生智慧！ 　　▌ 感受力與品格力 ▌ 　　‧考試，考不出人文涵養？ 　　→學校不是加工廠，每個孩子不一樣。 　　‧不准哭，男孩要堅強？ 　　→勇敢流淚，總比流不出眼淚好。 　　▌ 教養力 ▌ 　　‧當個上班媽媽或全職母親？ 　　→母職是不求近利的追尋！無論扮演哪種角色，都要讓孩子記住你的擁抱。 　　美式自主學習vs.台灣學習經

驗， 　　小熊媽運用所學與創意，引導孩子找到自己的學習步調與生活節奏。 名人推薦 　　何琦瑜（《親子天下》雜誌執行長）、黃光國（台灣大學心理學研究所名譽教授）、 　　番紅花（知名親子作家）、嚴淑玲（資深閱讀推廣人）　　創意推薦 各界推薦 　　▌跟孩子一起認真生活，是多麼有力量的教養！ ──何琦瑜 　　小熊媽極富創意的為三個男孩打造有趣有益的學習環境，用心創造「不花錢的好玩學習」，也讓父母讀者從中獲得務實的幫助。 　　▌教養的初衷是讓孩子感受到家庭全部的愛！──番紅花 　　怎麼樣可以養育出優秀、善良、又快樂的孩子呢？小熊媽的無國界創意教養，給予我們一個實用、扎實、活潑的方向。 　　▌

感受濃濃親情的創意教養──黃光國 　　這本《小熊媽的創意教養》是小熊媽在美國和台灣兩地，引導兒子快樂學習、感受生活的體驗記錄。在她跟小熊的互動中，讀者不僅可以感受到濃濃的親情，而且可以看到源源不絕的創意。 　　▌《小熊媽的創意思考教養法》簡直就是「父母百萬小學堂」！──嚴淑玲 　　只是每一題都是沒有標準答案的實作題。這本書中是小熊媽回到台灣教育環境當中，突破教育體制的限制，全力投入引導孩子快樂學習，感受生活的實戰體驗。 　　近幾年來，世界各國的媽媽輪番上陣展現教養力，閱讀完《小熊媽的無國界創意教養》，我發現小熊媽已經跨越國家及環境的限制，自創一套無國界的創意教養，而且這些方法並非遙不可及，

只是需要父母給予孩子更多的陪伴及支持！ 　　*初版書名《小熊媽的無國界創意教養》  

發展基於深度學習之咖啡生豆顏色分類系統

為了解決Intel 12代 缺點的問題，作者葉翊暉 這樣論述：

隨著工商社會的發展，喝咖啡的風氣漸增，加上超商遍佈的推波助瀾，咖啡的年銷售量及經濟規模日益擴大，而咖啡的口感與品質也越來越受到消費者的重視。一杯咖啡口感的好壞，除了沖泡咖啡的方法之外，關鍵原因在咖啡豆的優劣。一般而言，咖啡生豆中的瑕疵豆約佔有15-30%，目前仍主要仰賴人工進行瑕疵豆的挑選工作。人工挑選相當耗時且增加成本，容易產生人為疏失，亦會影響咖啡豆品質與價格。近幾年機器學習的蓬勃發展，學術界同步投入咖啡豆分類方法的研究與辨識設備的研製。由於咖啡豆的顏色瑕疵會出現在不同位置，因此本文以咖啡豆正反二面的圖像建立訓練集。本文以4種顏色瑕疵豆與好豆為基礎，分別拍攝建構各240張圖像，圖像尺寸為

64x64，其中90%作為訓練用、10%作為驗證用。本文以卷積神經網路模型進行訓練與辨識，根據實驗過程中所得的數據調整模型參數與反覆測試，最終本文3組實驗之辨識正確率可達99%，且因圖像尺寸小，15次迭代的訓練時間僅需約74秒，因此具有高辨識率、運算時間少及提升效率等優點。