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OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南

為了解決鼎新系統 評價的問題，作者陳鐳 這樣論述：

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發，企業目標難以實現，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and KeyResults,目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。 　　 但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。　 　 本書遵循先有

清晰的公司願景和戰略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區別和聯繫，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的OKR實戰案例。   和君集團業務合夥人，OKR國內首批佈道者，KPA關鍵績效事件模型創始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析諮詢師。 　　 擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上

市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯網、金融、物流、製造等不同行業。 　　 致力於OKR的宣傳和推廣，願景：用“OKR+KPA”讓企業沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業運用“OKR+KPA”提升管理效率，啟動員工效能，幫助企業打通任督二脈，有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發出更大的創造力。 　　 歷任多家上市公司人力資源總監職位，專注于人力資源績效領域十餘年，是業內知名的人力資源專家。   推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際 推薦序二 數位人才

管理，驅動組織發展 推薦序三 革故鼎新，與時代共舞 推薦序四 引入OKR時遇到的困惑 推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題 自 序 前 言 OKR在中國企業實踐的現狀   第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用 1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 / 1.2 OKR在實施時的挑戰 / 1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 / 1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 / 1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 / 1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 / 1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 / 1

.3 放開被KPI固化的思想 / 1.3.1 不能將OKR當KPI用 / 1.3.2 不能以量化作為衡量結果 / 1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 / 1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 / 1.4.1 執行周跟蹤 / 1.4.2 執行月總結 / 1.4.3 進行季度評審和員工大會 / 1.4.4 過程要溝通 / 1.5 建立系統性思考、全程要透明 / 1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 / 1.5.2 部門間積極回應變化 / 1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /   第2章 戰略引導的目標設置及目標分解 2.1 戰略目標設定 / 2.1.1 戰略工具的選擇 / 2.1

.2 產業政策研究 / 2.1.3 宏觀政策分析 / 2.1.4 產融結合 / 2.2 從戰略落實到目標，需做到這幾件事 / 2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 / 2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 / 2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 / 2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性 / 2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI / 2.3 目標分解的3種思維誤區 / 2.3.1 目標分解的流程化思維 / 2.3.2 目標分解的職能化思維 / 2.3.3 目標分解的時間化思維 / 2.4 擊穿組織的目標 /

2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 / 2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 / 2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 / 2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 / 2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 / 2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 / 2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /   第3章 關鍵結果的可挑戰性 3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 / 3.1.1 突破常規 / 3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 / 3.2 緊盯目標而不是結果 / 3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 / 3.2.2 要吸引而不是追逐 / 3.3 要及時修正關鍵結

果 / 3.4 關鍵結果的調整要關聯 /   第4章 如何用OKR激勵個體 4.1 如何讓OKR有挑戰性 / 4.1.1 目標設置的5項原則 / 4.1.2 平庸與卓越 / 4.1.3 通過OKR的設置激勵人 / 4.2 如何激勵個體 / 4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 / 4.2.2 做自己想要做的事情 / 4.2.3 突破自我限制 / 4.3 如何設計激勵措施 / 4.3.1 選全場的MVP / 4.3.2 樹立標杆 / 4.3.3 給予特別獎勵 / 4.3.4 用合夥人制激勵 /   第5章 OKR與績效考核的衝突 5.1 兩者在理念上的衝突 / 5.1.1 OKR不是績

效工具 / 5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 / 5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 / 5.2 兩者在實踐中的衝突 / 5.2.1 如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯 / 5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的 / 5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /   第6章 OKR與績效考核的並存 6.1 現階段的國情需要績效考核 / 6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 / 6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 / 6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 / 6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 / 6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美

結合 / 6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 / 6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 / 6.2.4 用KPI設置日常事務事件 / 6.2.5 兩種不同的OKR類型 /   第7章 案例：北控水務集團 7.1 背景介紹 / 7.2 OKR諮詢 / 7.3 目標設定 / 7.4 各層級OKR / 7.5 OKR執行 / 7.6 總體評價 /   附 錄 附錄A OKR考核範本 / 附錄B OKR目標管理評分表 / 附錄C OKR目標設定表 / 附錄D 學習OKR進階表 /   OKR自這幾年在國內開始逐漸升溫,很多企業開始嘗試瞭解?應用OKR,最直接的原因是,現在的KPI

已經越來越不好用了,無論是考核還是激勵,企業都缺乏有效的工具,而OKR作為一個新的工具,正在不斷地刷屏,從京東?當當的OKR圖書銷售,到OKR微課都可看出?於是OKR也引起企業家和HR的關注,逐漸開始受到IT(資訊技術)產業從業者及海外投資人的追捧,開始流行起來? 　　 OKR在Google運用了近20年,從Intel發明至今也有40年了,而引入中國不過最近幾年,因此就形成了OKR的代差?而目前國內很多企業,在引入OKR時,忽略了這點,造成“水土不服”?國內一些企業在踐行OKR時,公司高層往往在看過一些視頻?微課?OKR的書後,覺得不錯,通過自己的學習總結,就開始在公司內部推行,用OKR進行績

效考核,這其中不乏一些知名的企業,但企業在運行了一段時間後,就發現不順,然後再找專家來輔導?經常有讀者朋友找我,因為他們公司已在推行OKR,實施一段時間後,出現一些問題,向我請教該如何解決?這些問題,歸納起來主要有以下幾點： 　　◆如何才能讓大家有興趣?主動填寫各自的OKR 　　◆當員工遇到臨時而又緊急的任務時,是調整KR還是調整他的O 　　◆KR的分數應該如何評?是以完成情況作為評分依據嗎 　　◆員工因為不滿主管對他的OKR評分而發生爭執,該如何處理 　　◆有了OKR還要不要KPI 　　◆如何才能設定有挑戰的O 　　◆OKR沒有獎金怎麼能調動員工積極性 　　◆領導KPI的思維太嚴重,如何改變

　　◆將OKR當作替代KPI的績效工具 　　◆OKR有什麼軟體可以用 　　◆上級根據進度來評分,這個進度怎麼來確定,是由上級自己評嗎 　　 這些問題的本身,已超出了OKR的設計,也就是說OKR的概念是有了,但整個思想卻還固化在原先的思維中?體現在KPI的慣性思維中,具有很深的績效考核的情結?目前市面上關於OKR的書,對於什麼是OKR及OKR的特點,都講到了,但出現以上這些問題的企業,依然還是有很多,這說明瞭在導入OKR的過程中,沒有進行思想上的宣導,讓每個人都充分地認識OKR與KPI的不同,為什麼不同,這樣的不同會給我們的企業帶來什麼樣的改變,而這種改變需要在整個執行的過程中,要注意哪些方面

,如何處理出現的問題?作為公司高層要堅定信念,將OKR的思想貫徹到底,同時也要清楚地認識到,任何一項變革,都不是一蹴而就的? 　　 OKR越來越受到國內企業的關注,作為一項變革,企業需要推動從上到下的思想觀念轉變,不能只就OKR而OKR,只有建立起系統性思考,通過OKR的導入,改良企業目前的氛圍;通過有效的手段激發出個體的活力,才能將OKR化目標為行動,產生出極大的活力?另外還有一些問題,是讀者沒有問到的,但在我的培訓和輔導中,已然發現很多企業會有著相似的盲區,而這些盲區就像一個個坑,很容易讓企業在實施OKR時掉下去,如: 　　■目標只分解到第三層,依然不聚焦 　　■公司目標到個人目標是斷層,

沒有擊穿 　　■KR的高度不夠,無法支撐到O的實現 　　■O的設定太多與業績掛鉤,不能支撐全域等 　　 這些盲區以及在實踐中出現的以上問題,讓我有了寫這本書的意願?本書試圖將OKR在企業執行中遇到的這些挑戰進行一一解讀,並遵循這樣一條脈絡:先有清晰的公司願景和戰略,再制定出公司目標,公司目標需要不斷細分最終到個人,因此需要配套不同的工具和方法?本書在附錄中列出了OKR的實用表格? 　　 本書主要內容如下? 　　 第1章“什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用”:介紹了企業在實施OKR時,面臨著諸多的挑戰,以及被固化的KPI思維束縛了思想,需要為OKR營造出特有的氛圍?本章適合初學者系統全面瞭解O

KR實施所需要的環境? 　　 第2章“戰略引導的目標設置及目標分解”:主要介紹了目標設定的背後是需要戰略支撐的,以及在目標分解過程中一直存在的誤區和目標沒有落地的困惑,適合對OKR有概念,但在目標設定時存在困惑的讀者? 　　 第3章“關鍵結果的可挑戰性”:OKR在實施過程中,KR是實現O的方法論?路徑和工具,要實現有野心?有挑戰的O,不能依靠之前的成功路徑,因為重複過去,實現不了有挑戰的O,所以一定要創新?本章適合在引入OKR的實踐過程中,當制定KR時始終擺脫不了KPI的模式,需要重新認識KR的創新性的讀者? 　　 第4章“如何用OKR激勵個體”:通過設定遠大的目標,做自己想做的事情,這樣才能

真正驅動有想法?有幹勁的人實現自我,而不是只依靠薪金?本章適合一直以來用薪金激勵員工,但收效甚微的讀者? 　　 第5章“OKR與績效考核的衝突”:OKR與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有衝突的,OKR是為了實現目標,而績效考核是為了結果產出,不一樣的思維,決定了不同的方式?本章適合企業高管和HR閱讀,可以幫助厘清KPI與OKR的區別? 　　 第6章“OKR與績效考核的並存”:這是現階段的中國特色,由於OKR是追求有野心?有挑戰的目標,因此一些日常的?流程化的工作不屬於OKR的範疇,但沒有對這些日常工作的績效考核,只顧著遠大的目標,就很容易因小的失誤而造成巨大的失誤,不能有效支撐O的實現?本

章適合企業高管和HR閱讀,解決其選什麼留什麼的困惑,OKR與KPI是可以相容的? 　　 第7章以北控水務集團西部大區貴州業務區為例,介紹一個完整的OKR執行過程? 　　 筆者在2017年8月出版的《目標與關鍵成果法:盛行于矽穀創新公司的目標管理方法》一書中,介紹了OKR的前世今生,OKR的特點,O和KR的關係,以及如何應用的原則,是一本比較全面的介紹OKR的書,適合需要對OKR進行全面瞭解和初步應用的讀者?讀者也可以根據本書附錄D裡的學習OKR進階表來閱讀適合的書籍。

生命的原典(薄伽梵歌+奧義書二冊套書)

為了解決鼎新系統 評價的問題，作者Vyasa 這樣論述：

人生中真正的戰場，就在自己的心中 一切文學中唯一真正的哲學詩、印度給予世界最深刻的禮物 　　 　　「僅次於但丁《神曲》的最偉大哲學詩。」——詩人 艾略特 　　「是永恆哲學最清晰、最全面的總結之一。」——小說家 赫胥黎 　　《薄伽梵歌》與《吠陀經》及《奧義書》同被譽為是印度三大聖典之一。《薄伽梵歌》出自古文明最長史詩《摩訶婆羅多》其中一篇，成為印度最著名的宗教哲學詩篇，廣為傳頌。十八世紀由英國威爾金斯首次翻譯成英文，當時著名的德國語言學家威廉．洪堡無比推崇《薄伽梵歌》：「是我們所知的一切文學中唯一真正的哲學詩。」又說：「或許是這個世界宣示的最深刻和最崇高者。」此後陸續譯成多種西方語言版本，

其中英譯文版本更多達上百種。 　　 　　這部宗教哲學詩，主要是印度三大主神之一的毗濕奴的化身黑天（音譯：克里希納）在向阿周那闡明如何達到人生最高理想——「解脫」的三條道路：業（行動）瑜伽、智（真知）瑜伽及信（虔信）瑜伽；這三條道路相輔相成，阿周那處在是否投身大戰的心理危機時刻，因而黑天著重在向其解說業瑜伽。業瑜伽是指以超然態度履行個人的社會義務及職責，但不抱有個人的欲望和利益、不計行動的成敗得失；黑天表示，行動是人類的本質，拒絕行動，恐怕連生命也難維繫。停止行動，世界將會走向毀滅，縱然行動難免有缺陷，個人也不該摒棄生來注定的工作。行動本身不構成束縛，是執著行動成果才帶來束縛，只要以超然態度行動

，便能解脫。 　　 　　然而超然態度易導致行動中的消極傾向，因而必須與智瑜伽及信瑜伽相結合。智瑜伽是指透過一切現象，認識到宇宙的最高存在——梵（絕對），達到個人靈魂與梵合一（梵我合一）；信瑜伽是指虔信、崇拜黑天。黑天是三位一體神之一的毗濕奴的化身，也是宇宙至高存在的化身，只要將一切行動作為對至高存在的獻祭，就能擺脫善惡之果、獲得解脫。 　　 　　由於《薄伽梵歌》蘊含許多超越宗教信仰的宇宙及人生哲理，到了近現代仍然對印度社會思想產生深刻影響，著名的精神領䄂維韋卡南達、哲學家提拉克、哲學家及民族主義者奧羅賓多、聖雄甘地、印度前總統拉達克利希南等，都曾透過《薄伽梵歌》闡述自己的哲學及政治思想，是現代

印度最普及的宗教哲學經典。 　　在世界上，沒有比研讀『奧義書』更令人受益和振奮的了。 　　它是我生之慰藉，也將是我死之慰藉。 　　──哲學家叔本華 　　 　　「這是自我。它不死，無畏，它是梵。 　　這個梵，名為真實。」 　　 　　《奧義書》與《吠陀經》及《薄伽梵歌》同被譽為是印度三大聖典。而《奧義書》標誌了印度從崇尚天神的「祭祀之路」，轉向了探討生命究竟奧祕的「知識之路」，在印度思想史上占有極為重要地位，對印度宗教和哲學的發展都產生了深遠影響。 　　 　　《奧義書》的核心內容是探討世界的究竟之因和人的本質。其中的兩個基本概念是「梵」（Brahman）和「真實自我」（atman，真我、靈魂）。

《奧義書》由吠陀發展而來，在吠陀頌詩中，確認眾天神主宰一切；而在奧義書中，確認了梵是世界的本源。 　　印度上古時代也稱吠陀時代（約自西元前二千前始），並形成種姓社會制度，分成四種種姓：第一種姓婆羅門是祭司階級，掌管宗教；第二種姓剎帝利是武士階級，掌管王權；第三種姓吠舍是平民階級，主要從事農、牧、手工和商業；第四種姓首陀羅是低級種姓，主要充當僕役。從四種種姓排列次序就可以看出，婆羅門祭司在社會中居於首要地位。《吠陀經》主要是頌神、祈禱等詩文集，表明了印度吠陀時代是崇拜神祇的時代，熱衷祭祀。 　　 　　在印度上古初民的心目中，人間一切事業的成功都依靠天神的庇佑，而婆羅門主導祭祀活動，並在祭祀活動

中接受布施和酬金，是最大的實際受益者。祭祀本身成了最高目的。包括天神在內的一切力量都源自祭祀。而婆羅門執掌祭祀，也被提高到等同天神的地位。婆羅門的祭祀理論在吠陀晚期達到鼎盛。 　　 　　一千多年之後（約自西元前八百年始）到了吠陀晚期，開始出現各種《奧義書》。《奧義書》並不是一部經典，而是當時哲學文獻的總稱，它超越吠陀經典，突破祭祀主義樊籬，可以說是在婆羅門教內部發生的一場思想革命。婆羅門一向壟斷知識，崇拜神祇，推行祭祀主義，已不能適應社會發展的需要，思想領域中的革故鼎新勢在必行。《奧義書》又被稱為「吠檀多」，即「吠陀的終結」，展現了對於祭祀和人生的另一種思路。 　　 　　《奧義書》來自於那些摒

棄世俗祭祀、也摒棄世俗生活方式的聖人隱者，他們遠離了城鎮和鄉村隱居在森林裡，並祕密傳授關於生命的真義。這些作者強調內在的或精神的祭祀，以區別於外在的或形式的祭祀。《奧義書》名稱的原義即是「坐在某人身旁」，蘊含「祕傳」之意，表示了「奧義」或「奧祕」，因此《奧義書》也成為研究神祕主義（密契主義，Mysticism）的著作。 　　 　　現存於世的《奧義書》多達二百多種，有些成書甚至晚至十六世紀。現代研究學者公認與吠陀時代末期思想密切相關的《奧義書》只有十三種，即本書所翻譯出的「十三奧義書」，包括散文體及詩體，產生年代約在西元前七、八世紀至西元初期。 　　 　　「這是我內心的自我，小於米粒，小於麥粒，

小於芥子，小於黍粒，小於黍籽。 　　這是我內心的自我，大於地，大於空，大於天，大於這些世界。 　　包含一切行動，一切願望，一切香，一切味，涵蓋這一切，不言語，不旁騖。」 　　 　　在《奧義書》中，「梵」作為世界本源，而「自我」一詞常常用作「梵」的同義詞，也就是說，梵是宇宙的自我、本源或本質。而「自我」一詞既指稱宇宙自我，也指稱人的個體自我，即人的本質或靈魂。梵是宇宙的本源，自然也是人的個體自我的本源。正如《歌者奧義書》中所說：「這是我內心的自我。它是梵。」 　　 　　在《奧義書》的創世說中，世界最初的唯一存在是自我，由自我創造出世界萬物。這個「自我」也就是梵。《大森林奧義書》中指出：「正像蜘蛛

沿著蛛絲向上移動，正像火花從火中向上飛濺，確實，一切氣息，一切世界，一切天神，一切眾生，都從這自我中出現。」按照《奧義書》的種種描述，梵創造一切，存在於一切中，又超越一切。 　　 　　與梵和自我的關係相關聯，《奧義書》中也探討宇宙和人的關係。在探討這種關係時，《奧義書》中的常用語是「關於天神」和「關於自我」。「關於天神」指關於宇宙，「關於自我」指關於人體。宇宙和人都是梵的展現，也就是以梵為本源。在《奧義書》的描述中，宇宙中的自然現象與人體的各種生理和精神功能具有對應關係。《大森林奧義書》將宇宙中的水、火、風、太陽、方位、月亮、閃電、雷和空間，分別與人的精液、語言、氣息、眼睛、耳朵、思想、精力、

聲音和心相對應，並且確認宇宙中的「原人」和人體中的「原人」都是「這自我」，換言之，「這是甘露，這是梵，這是一切」。 　　 　　《奧義書》將「梵」和「自我」視為最高知識。知道了梵和自我，也就知道一切。認識到「梵我合一」，也就獲得解脫。《歌者奧義書》中說：「這是自我。它不死，無畏，它是梵。這個梵，名為真實。」然而，在日常生活中，「真實」常被「不真實」掩蓋：「正像埋藏的金庫，人們不知道它的地點，一次次踩在上面走過，而毫不察覺。同樣，一切眾生天天走過這個梵界，而毫不察覺，因為他們受到不真實蒙蔽。」因此，《奧義書》自始至終以揭示這個「真實」為己任。《奧義書》確認梵為最高真實，以認知「梵我合一」為人生最高

目的。 　　 　　圍繞梵和自我的中心論題，《奧義書》還涉及其他許多論題，提出不少新觀念。其中包括「業」和「轉生」的觀念。而《奧義書》追求的人生最高目的是認知梵，達到「梵我合一」。人死後，自我進入梵界，擺脫生死輪迴，不再返回，自然是達到「梵我合一」之境。 　　 　　在《奧義書》之後產生的印度古代哲學中，「吠檀多哲學」是《奧義書》的直接繼承者。而「數論」和「瑜伽」也能在《奧義書》中找到淵源或雛形。在《奧義書》中，數論和瑜伽是作為認知梵的手段或方法。 　　 　　十九世紀初，法國學者迪佩隆（A. Duperron）依據波斯文譯本，將奧義書翻譯成拉丁文，題名為Oupnekhat，其中含有五十種奧義書。當

時，德國哲學家叔本華讀到這個譯本，給予奧義書極高的評價：「在整個世界，沒有比研讀奧義書更令人受益和振奮的了。它是我生之慰藉，也將是我死之慰藉。」他也在《作為意志和表象的世界》第一版序言中推崇奧義書，說道：「我揣測梵文典籍影響的深刻將不亞於十五世紀希臘文藝的復興，所以我說讀者如已接受了遠古印度智慧的洗禮，並已消化了這種智慧，那麽，他也就有了最最好的準備來聽我要對他講述的東西了。」 　　

配合十號公報-LED晶粒產品存貨出清策略之研究

為了解決鼎新系統 評價的問題，作者陳玫言 這樣論述：

本論文探討財務會計準則第十號公報新制的實施，使LED晶粒產業更貼近真實供需，實屬短空長多。對於產業的影響，由於存貨管理變嚴格，偏規格品產品提前出清，供應商可避免產生呆滯存貨。透過資料探勘決策樹CHAID模型分析，顯示出影響存貨價格折扣之變數：1. 存貨庫齡天數影響最大，存貨庫齡天數越長，產生之跌價損失存貨越高，而出清價格折扣率也越高。2. 產品之規格包含尺寸、波長(WD)與亮度(IV)影響了呆滯存貨庫齡天數與價格折扣，當存貨產品累積越久時，其淨變現價值就越低，而偏規格產品之出清價格又會比主規格品低。3. 客戶之交易條件，決定存貨銷售出清之價格折扣。當客戶為現金交易時取得之價格折扣最高。

而客戶的多寡、應用產品的層面及封裝技術良莠，可增加提前價格折扣出清非主規格之存貨，有助於企業減少呆滯存貨，及財報上提列存貨跌價損失。而決定LED晶粒產業之財報數字與企業之營運狀況，此為第十號公報新準則之精神。