電信股 配 息的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

國營事業「搶分系列」【網路概論】（重點精華整理，精選試題剖析，網際網路概論首選用書）(9版)

為了解決電信股 配 息的問題，作者倉持修陳啟豐 這樣論述：

☆全真模擬循序漸進☆ ☆最新網際網路介紹☆ ☆國營事業首選用書☆ 　　所謂的網際網路，係指能夠藉由傳輸媒體與網路介面配備讓硬體設備可以相互連接，使彼此能傳遞訊息和資料，簡言之就是資訊流通的路徑。網路可以小到以兩台設備相互連接，也可以大到網際網路(Internet)般連接散佈在全世界各地的設備，都可稱之為網路。   　　一、本書特色 　　【考情完備】 　　本社網站將隨時提供最新考訊與最新相關考試情報。 　　【重點整理】 　　將重點內容分拆成網路基本概念、資料通訊及資訊安全等七個章節，協助考生快速掌握考科之重點。 　　【模擬試題】 　　依照本科目命題方向，建立十回全真模擬試題共 282

題，增加演練機會。 　　較難試題附有解析，透過大量試題演練提昇自我實力。 　　模擬試題採循序漸進方式，引導考生熟悉各式題型。 　　【歷屆試題】 　　精選收錄 98～108 年相關試題，使讀者全盤掌握考試趨勢。 　　艱深考題附有解析，使讀者能熟習基本作答方式。 　　二、學習心得 　　歷屆相關試題偏重於資料通訊技術，少數題型會配合新興網路技術出題。因此讀者在閱讀本書之餘，也要多加閱覽網路技術相關文章，在考試時才不會被沒看過的網路名詞難倒。 　　IPv4之基本運算的題型一定要拿到分數，讀者可先熟讀IP基礎的章節，最後配合模擬及歷屆試題相關題型練習，近年IPv6相關題型比重增加，不過皆屬於記

憶題型，讀者也須注意。 　　對於計算類型之考題，若時間允許，可先由教科書或原文書所附上的練習題開始，對練習基本觀念幫助甚大，但是十分耗時；其次才是歷屆試題，了解每年考試題目重點趨勢，以及每份試卷考題的答題速度，切記，考古題是有可能再重複出現的，建議在考試前，要能先做完相關試題。 　　可相約志同好友編組讀書會，對於難懂的觀念，或是難解的試題，可由互相討論的方式解決，如此教學互長，必然有所裨益。 　　三、網路概論命題重點趨勢 　　基礎概論：本書第一章 ★★★★   　　資料通訊  本書第二章 ★★★★★   　　雲端運算  本書第七章 ★★★   　　編者按：若有餘力者，可以翻閱最近半年

的資訊雜誌或是一些科技文章，看看最新探討的熱門技術為何，藉此去找其相關知識熟記，這部份很容易做為考試的出題類型。 PART 1    內容整理  1 第一章    網路基本概念  3 第二章    資料通訊  20 第三章    區域網路  62 第四章    廣域網路  71 第五章    無線網路  80 第六章    雲端運算  88 第七章    資訊安全  93   PART 2    模擬試題綜合演練  103 第  1  回    基礎觀念‧穩固根基  105 第  2  回    基礎觀念‧穩固根基  113 第  3  回    基礎觀念‧穩固根基  121 第  4 

回    測驗題型‧牛刀小試  127 第  5  回    測驗題型‧牛刀小試  139 第  6  回    混合題型‧強化演練  150 第  7  回    混合題型‧強化演練  157 第  8  回    混合題型‧強化演練  163 第  9  回    混合題型‧強化演練  168 第 10 回    進階申論‧實力飛躍  173   PART 3    歷屆試題與解析  179 98   年中華電信股份有限公司新進從業人員遴選「internet  網路與平台技術」試題  181 98   年中華電信股份有限公司新進從業人員遴選「寬頻網路與無線通信技術」試題  192 98  

年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機概論、2.網路概論」試題  201 99   年臺灣菸酒股份有限公司第 2 職等從業人員（相當評價職位第 6 工等）甄試「網路管理」試題  212 100 年中華電信股份有限公司新進從業人員（基層專員）遴選「網際網路概論」試題  217 101 年中華電信股份有限公司從業人員（基層專員）遴選甄試「1.網路與資訊安全、2.程式設計概論及資料庫管理」試題  229 102 年中華電信股份有限公司所屬機構從業人員（基層專員）遴選「1.計算機概論、2.網路概論」試題  254 102 年中華電信股份有限公司所屬機構從業人員（基層專員）遴選「1.計算機概論、

2.網路概論」試題  268 103 年中華電信股份有限公司所屬機構從業人員（基層專員）遴選「1.計算機概論、2.程式設計概論及資料庫管理」試題  283 103 年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機原理、2.網路概論」試題  300 104 年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機原理、2.網路概論」試題  311 105 年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機原理、2.網路概論」試題  326 106 年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機原理、2.網路概論」試題  344 107 年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機原理、2.網路概論」試題  361 10

8 年經濟部所屬事業機構新進職員甄試「1.計算機原理、2.網路概論」試題  376   附錄 1    網路概論常用詞彙  395 附錄 2    臺灣 5G 釋照計劃  435

電信股 配 息進入發燒排行的影片

數位匯流時代下的網路內容治理與著作權調和

為了解決電信股 配 息的問題，作者王朝民 這樣論述：

網路視聽服務的興起使得網路內容治理變得更加重要，其中，OTT TV的著作權保護與網路服務提供者的義務即為網路內容治理的兩大核心。 OTT TV服務類型及管制模式與其他視訊服務市場不同，且我國《網際網路視聽服務管理法》草案仍未解決盜版OTT TV所引發的著作權問題，現階段僅能另以「域名扣押」遏阻侵權網站。而相對於PGC（專業者生成內容）型態的OTT TV影音平台，社群平台上的UGC內容（使用者分享內容）已被歐盟的《視聽媒體服務指令》納入規範，我國目前在內容治理上並無專法規管。 此外歐盟的《數位單一市場著作權指令》重新調整了網路平台與著作權人之間的利益分配，其在新聞受數位使用

時之保障及內容分享服務業者之責任值得我國參考。在網路服務提供者（ISP）的民事免責事由方面，針對侵權或不當內容的處理，網路服務提供者面對此問題不無責任，作為核心的通知∕取下機制各國也有不同的操作模式。 本文認為《網際網路視聽服務法》草案的適用範圍，不應侷限於中國業者，要能包括未落地台灣的各國非法侵權業者。另外對於盜版侵權網站的防範，域名扣押還是有其束手無策之處，除加強民間自律及公私協力外，或可搭配資訊設施或金流等控制手段；而境外侵權網站的網路邊境管制，若可透過行政機關命令而非司法程序來申請執行，或許更直接且有效率。

零偏見決斷法：如何擊退阻礙工作與生活的四大惡棍，用好決策扭轉人生

為了解決電信股 配 息的問題，作者奇普．希思丹．希思 這樣論述：

　　人的一生充滿各種決策，從日常瑣事到企業發展藍圖，我們每分每秒都活在自己與他人的決策中。本書要探討的，正是影響工作與生活的最重要課題—如何做出最好的決定？不幸的是，人類的決策行為多半受偏見及情緒影響，以下四大惡棍總在決策時如影隨行、影響判斷： 　　•    選項狹隘：多數人只問「要不要」或「好不好」來二選一，忽略了其他可能性。 　　•    確認偏誤：只看支持自己假設的資訊。 　　•    短期情緒干擾：事實已經擺在眼前，還是不願相信。 　　•    過度自信：認為自己一定可以預測並掌握未來，不願調整做法。 　　即便是標榜快速精準的直覺式決策法，也有適用情境的限制，無法免於上述

四大惡棍毒害。本書作者根據大量與決策相關的研究，提出能確實戰勝四大惡棍的WRAP決策四部曲： 　　•    W 擴增更多選項（Widen Your Options） 　　•    R 真實驗證假設（Reality-test Your Assumptions） 　　•    A 抽離自我情緒（Attain Distance Before Deciding） 　　•    P 準備迎接錯誤（Prepare to be Wrong） 　　書中以簡明的文字，輔以大量日常生活與企業經營的真實案例，說明如何運用WRAP進行決策。從企業的創意發想、徵才、併購或經營方針，到日常購物、搬家、結婚、

醫療、幫孩子選學校等情境，都是WRAP決策法可以大顯身手的範圍。甚至當你為了告白而猶豫不決時，WRAP也能幫你做出最好的選擇，而非只憑著一時衝動。 　　此外，我們還能學到許多有助決策的實用技巧，例如：搖滾樂團Van Halen如何用巧克力糖幫助決策？如何以簡單問句突破盲點？為決策煩惱時，如何跳出思考迴圈以免影響判斷？事關群體的決策，如何將傷害減到最低？若判斷不幸有誤，如何緊抓在中途改變方向的寶貴機會？ 　　《零偏見決斷法》是希思兄弟截至目前為止最重要的著作，針對如何做出更好的決定，提出全新的策略與具體方案。期望讀者能藉由縝密的WRAP決策法，在決策時謹慎避開偏見與情緒的陷阱。 　　

就從今天開始，讓每一個好的決定，成為你扭轉人生的契機！ 本書特色 　　◎本書的「WRAP決策法」適用於工作與生活上的所有情境 　　企業：創意發想、徵才評估、併購、經營方針等。 　　個人：求職、求學、談戀愛、購物、搬家、結婚、醫療、親子教養等。 　　◎分析大量實際案例，歸納出幫助決策的實用技巧 　　＊如何以簡單問句突破盲點？ 　　＊為決策煩惱時，如何跳出思考迴圈以免影響判斷？ 　　＊事關群體的決策，如何將傷害減到最低？ 　　＊若判斷不幸有誤，如何緊抓在中途改變方向的寶貴機會？ 　　《華爾街日報》、《紐約時報》暢銷書 　　Amazon編輯選書 　　入圍英國皇家特許管理

學會CMI年度最佳管理書決選名單 　　入圍美國最大書評網Goodreads Choice Award年度「最佳非小說類好書」決選名單 佳評 　　領導者最重要的工作是做出好的決策—即對未來有著近乎完美的認知，但這是難以一貫之事……希思兄弟在《零偏見決斷法》一書闡釋如何穿越我們不理性大腦埋下的地雷，並增進我們得到優異成果的機會。—《Inc.》雜誌 作者簡介 奇普．希思Chip Heath 　　德州農工大學理學士、史丹佛大學心理學博士。現任史丹佛大學商學院組織行為學教授。 丹．希思Dan Heath 　　德州大學奧斯汀分校文學士、哈佛商學院MBA。曾任哈佛商學院研究員、亞斯

本研究所顧問，現任杜克大學社會企業精神推廣中心（Center for the Advancement of Social Entrepreneurship）資深研究員。亦為創新媒體教育公司Thinkwell的創辦人之一。 　　希思兄弟在知名商管雜誌 《高速企業》（Fast Company）闢有專欄，也經常舉辦演講，並提供諮詢服務，服務對象包括微軟、日產汽車及西點軍校等。合著有《創意黏力學》、《改變，好容易》。 譯者簡介 程嘉君 　　1954年生。1979年畢業於國立政治大學企業管理研究所。曾於資訊工業策進會先後擔任資訊市場情報中心主任、推廣服務處處長及網路事業群總經理。1998年

，於Seednet獨立為數位聯合電信股份有限公司後擔任總經理。2009年退休。現為實踐大學兼任講師與數家上市櫃公司之獨立董事。 引言 1 決策會遇到的四大惡棍 —W 擴增更多選項— 2 避免陷入偏狹的框架 3 分頭並進 4 找到曾解決類似問題的人 —R真實驗證假設— 5 反向思考 6 大範圍觀照，近距離檢視 7 試水溫 —A抽離自我情緒— 8 克服短暫的情緒 9 尊重核心優先事項 —P準備迎接錯誤— 10 拉出未來的區間 11 設置絆腳索 12 信任程序 讀完本書之後，可以做的幾件事 進階閱讀建議書目 個案診療室 克服障礙 致謝 註釋

引言 　　香儂是某家小顧問公司的主管。這陣子，有件事讓她傷透了腦筋：到底該不該開除公司的資訊部門主管克里夫？過去幾年，他只做份內該做的事，多的一概不理。克里夫不是沒能力，他才華洋溢，在技術問題上，經常可以想出既便宜又獨特的解決竅門。但他從來都不主動。更糟的是，與同事互動的態度也不理想。會議上，他經常批判其他人的想法，甚至到了尖酸刻薄的地步。 　　然而，如果克里夫離開，公司在短時間內可能會有些麻煩。因為，維護公司的客戶資料庫這事，沒人比他更上手。 　　如果是你，會給香儂什麼樣的建議呢？該不該請克里夫走路呢？ 　　如果我們回頭檢視剛剛那幾秒鐘腦袋裡出現的念頭，或許會驚訝地發現，自己

的判斷居然會這麼快就開始形成！以克里夫這案例來說，多數人會覺得，已經有足夠的訊息可以給香儂建議了。或許會建議請克里夫走路，或許會建議再給他一次機會。問題是，當我們給出這些建議的時候，絲毫不覺得有何不妥。 　　二○○二年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾•康納曼（Daniel Kahneman）是位心理學家，專事研究人類的決策行為。他對傳統經濟學者認為人類行為是絕對理性（strict rationality）的假設，提出了不同的見解。他說：「人類心智活動中有個非常了不起的狀況，就是我們幾乎不會被卡住。」他在《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）這本著作中說明了人們在下結論這事上

，是多麼的輕鬆和不在意。「我們心智活動所處的狀態，對於來到面前的所有事情，幾乎都有直覺的感受和見解。在我們還沒真的熟識某人的時候，就會做出喜不喜歡的判斷；也會沒來由地信任或不信任某個陌生人；也會在還沒深入瞭解某個企業的經營狀況時，就一頭熱地認定它會做得起來。」 　　康納曼認為，人之所以會很快對事情做出結論，是因為我們過度倚重當下掌握的訊息，而忽略了尚未浮出台面的部分。他把這種傾向稱為「所見即是」（what you see is all there is）。順著康納曼這種視覺上的譬喻，我們則稱此現象為「聚光燈效應」（spotlight effect，想像一下劇場裡的聚光燈是如何吸引我們的注意

力，聚光燈下的景物是如此鮮明）。 　　就以上面提到的克里夫這事來說，很清楚的是聚光燈效應的顯現。關於克里夫我們知道：他只做最少的工作、極度被動且態度糟糕，他的主管可能請他走路。於是，我們就準備下結論了。 　　然而，聚光燈其實只照亮了很小的範圍，之外的東西是看不清楚的。以克里夫這案例來說，人們通常不會馬上想到應該再問一些顯然需要澄清的問題，例如：是不是可以讓他轉換一下工作內容，讓他的專長有更大的發揮？（他不是很擅長以經濟有效的方法解決技術困難嗎？）或者可以給克里夫搭配一位他信得過的職場導師，協助他訂出高一點的工作目標，也想辦法讓他不再刻薄地批評同事。 　　如果再深入瞭解一點，說不定會

發現，其實有不少同事還挺欣賞他這種直來直往的臭脾氣！（也許他是科技界的怪醫豪斯〔Dr. House〕。）是什麼讓我們認為香儂對克里夫的看法就完全沒有瑕疵？說不定她並非一個稱職的主管！當我們把聚光燈的位置來回移動，情況必然有所不同。如果不試著移動聚光燈，就不可能對克里夫的未來做出更好的決定。當然，如果只要有想法就好，不移動聚光燈當然比較簡單。 　　本質上，這就是決策的核心困難所在：要做一項睿智的決定，聚光燈很少照亮事物的全貌，但我們經常忘記該移動它。有時人們根本忽略了還有這盞聚光燈的存在。因為長久以來，我們處在一盞小燈的光影下，忘了燈光照射的範圍之外還有更廣闊的天地。 　　仔細探究人們所

做的決定以及這些決定創造的結果，或許會發現，人類在這類事情上的表現，還真是不怎樣。 　　以人們職場生涯的選擇為例，半途而廢或後悔不已的情況所在多有。美國律師協會（American Bar Association）的調查發現，有四四％的律師建議年輕人不要進這一行。另一項針對二萬名高階主管所做的調查顯示，有四○％的人在受聘十八個月內被解僱或自行離職。在四年內離開教職的教育從業者則高達五○％以上。事實上，在費城地區學校所做的研究發現，離開教職的老師比中輟生還多一倍！ 　　企業界的決策更是千瘡百孔。就以影響最重大的企業購併決策來看，某個研究顯示，有高達八三％的併購案並沒有為股東帶來任何利益。另

一個研究則請二二○七位企業高階主管評估自己在組織中做決策的情形，六○％的受訪者認為，自己所做的決策好壞各半。 　　在個人事務的決定上，似乎也好不到哪去。多數人所存的退休金都不敷使用。有人認真地存了老本，卻又在股票市場上買高賣低而虧蝕累累；有些年輕人則誤交損友，影響終生；中年人則讓工作嚴重影響家庭生活；老年人則後悔沒有在更年輕的時候，多花點時間聞聞玫瑰的芬芳。 　　為什麼做出好決定這麼困難？這幾年，很多立論精闢的書籍與文章都在探討人類做決定時遭遇的問題。或是人類與生俱來的偏見與執著，或是人類的不理性有以致之。或許可以這麼說，當人們做決定的時候，腦袋似乎不是那麼管用！若真是如此，那另外一個

必須探討的課題是：既然我們的腦袋已經長成這副德性，讓我們經常做出很笨的決定，那要如何才能改善？這方面的探討似乎較為少見。* 　　在做重要決定的時候，有人會勸我們要相信自己的本能直覺（guts）。令人遺憾的是，我們的本能直覺本身就充滿各式各樣根本靠不住的意見。終極紅絲絨起士蛋糕（Ultimate Red Velvet Cheesecake）是連鎖餐廳起士蛋糕工廠（The Cheesecake Factory）供應的甜點，非常好吃，一份就有一千五百四十大卡的熱量，相當於三份麥當勞的雙層起士漢堡，再加上一包Skittle彩虹糖。這是正餐用完後才吃的東西。 　　然而，終極紅絲絨起士蛋糕正是我們

直覺就會喜歡的東西。當然，不會有人錯把本能直覺給我們的引導當成有智慧的舉動。再者，從來也不曾有人在精心規畫一個進食計畫後，得到的結論是：「多來幾份甜點！」 　　在大事情的決定上，我們的本能直覺依然好不到哪去。記得一九七五年十月十日，伊麗莎白•泰勒（Elizabeth Taylor）和李察•波頓（Richard Burton）快樂舉行的結婚典禮吧！這是泰勒女士梅開六度，波頓先生則是第三次結婚。英國十八世紀散文家強生（Samuel Johnson）曾說，所謂的第二次婚姻是：「希望戰勝了經驗。」（Triumph of hope over experience.）以泰勒女士與波頓先生過去的婚姻紀錄

來看，應該可以說是：希望戰勝了巨量實證。（這次婚姻也只維持了十個月。） 　　我們的本能直覺其實經常是拿不定主意的。二○○九年，在美國有六一、五三五個刺青被要求塗去。英國某項研究則發現，三千多位曾在新年許下新希望的人，有八八％沒有著手實踐。⑥即便訂出像是「要更享受人生」這種決定的人，也有六八％的人沒有去做。美式足球著名的四分衛布萊特•法佛（Brett Favre）宣布退休，之後復出，然後又退休。在本書付梓時，他真的退休了。 　　如果沒辦法相信自己的本能直覺，那該相信什麼？許多企業界人士是以詳細的分析評估讓自己有信心。分析評估可以讓人們有多大的信心呢？雪梨大學教授丹•洛瓦羅（Dan Lov

allo）與麥肯錫（McKinsey）顧問公司的研究主管奧利維•席波妮（Olivier Sibony）進行了一項研究，他們找出過去五年企業界的一、○四八項重要決策，諸如新產品或新服務的推出、組織結構的調整、進軍海外新市場或併購某家公司，分別深入瞭解當初是怎麼做出這些決定的，以及這些決定帶來的營收、利潤與市占率等結果。 　　研究發現，大多數決定都經過團隊的嚴密分析，他們建構周詳的財務模型，並評估投資人可能的反應。 　　除了瞭解這些分析評估之外，兩位研究人員還詢問決策團隊有關「決策程序」（decision process）的問題，也就是屬於決策的軟性層面課題。決策團隊成員是否曾針對既有的不

確定狀況，有過毫無保留的討論？與高階主管意見不同的觀點是否曾放在檯面上討論？對於有不同看法的人，是否曾鼓勵他們積極參與並表示意見？ 　　研究人員探討，要產生好的決策，為企業帶來更多營收、利潤與市占率，決策程序與分析評估到底哪個比較重要？他們發現，「決策程序比分析評估更重要，其程度甚至高達六倍之多。」好的決策程序會讓分析評估做得更好！比方說，有機會將有瑕疵的邏輯，從思維幽暗的洞穴中趕出來。但好的分析評估則未必能產生好的決策：「再厲害的分析評估也是枉然，除非在決策過程中能讓各種意見有機會表達。」 　　對於多數組織之決策程序的弱點，席波泥用以下的例子打了個比方： 　　想像我們走進法庭，進

行中的審判庭，檢察官用二十張非常具說服力的圖表簡報提出控告，認為被告有罪。之後，承審法官針對檢方提出的事證提出質疑。檢察官對法官提出的質疑一一做出適當的回應與說明。於是法官下了決定，判決被告有罪。沒有人會覺得這樣的程序是合宜的，對不對？所以，如果我們覺得法院裡出現這樣的審理程序是不像話的，那為什麼當我們做某項投資決策時，沒聽聽另一方的反對意見，卻是可以接受的呢？ 　　當然，上面這段敘述過分簡化，但絕大多數公司都是以這樣的程序在做決策。決策團隊通常只專注在一個面向的意見討論，形成想要的論點，找到支撐這些論點的理路。這樣的程序，讓最後做決定的人，一方面必須提出質疑，一方面得做出最終的裁定。如果

能夠建構好的決策程序，可相當程度地確保這種缺憾不致發生。 　　洛瓦羅教授說，他跟幾位企業領導談到企業需要這樣的決策程序時，對方通常都不以為然。「他們多半不相信決策程序這種軟實力比分析評估更重要。他們很少花時間在決策程序上。每個人都自以為知道怎麼做。」然而，資料顯示，關注決策程序的企業會得到較豐碩的成果。也就是說，一個好的決策程序顯著提升決策的成果，財務面的報償當然也會伴隨而來。 　　好的企業決策者採行的決策準則，包括發掘各種可能的觀點、確認尚存的不確定性、設法尋找跟自己信念不符的事證等；這對我們的居家生活與維繫親朋關係也有幫助。務實的程序不只有益於企業經營，在生活中應用也會得到好處。

　　為什麼「程序」這麼重要？因為光是知道自己的缺點，也於事無補。難道知道自己有近視，就可以讓我們看得更遠？知道自己脾氣不好，就能壓下壞脾氣？同樣地，即使知道自己的心智充滿偏見執著，要修正卻是困難重重。 　　我們在考慮重大決定的時候，例如是不是該請克里夫走路、該不該換工作或該如何安置年長行動不便的長輩時，幾乎很少用上「程序」這個概念。目前唯一被廣泛使用的決策程序，是「正反意見表列法」（pros-and-cons list）。這個方法的好處是讓我們更謹慎，避免結論下得過於倉促。在克里夫的例子裡，我們可以動一動聚光燈，找到正、反面的意見，直到我們覺得可以下決定為止。 　　或許人們不知道，

「正反意見表列法」有著輝煌的歷史淵源。一七七二年富蘭克林（Benjamin Franklin）的一位同事接到邀請，要去出任某個不太尋常的工作，因而請教他的意見。富蘭克林寫了封信回覆他，由於所知情況有限，沒辦法建議他接受或不接受這工作；但富蘭克林建議這位同事運用某種程序為自己做決定。富蘭克林說，方法是這樣的，「用筆在一張紙的中間畫條線，一邊寫下正面的理由，反面理由則寫在另一邊。」在未來的三、四天，只要想到什麼，就寫在這紙片上的適當位置。然後他說： 　　當一眼看到這些寫下來的東西時，我會試著評估這些因素之間的相對重要程度。如果發現正、反兩邊都有一個同等重要，就把它們槓掉；如果發現一個正面的理由

和兩個反面的理由同樣重要，就把這三個一起劃掉；如果有反面的兩個理由加起來跟三個正面理由有同樣的比重，就再刪去這五個。依此類推，花了相當長的一段時間，才終於理清楚那些仍留下來的東西。再經過一、兩天的沉澱思考，如果沒有繼續發現正、反兩面的重要考慮因素，就是我必須下決定的時候了。 　　富蘭克林給這方法取了個名字叫作「心智代數」（moral algebra）。兩百多年後的今天，他在這封信寫下的方法，在人們做決定時仍廣泛使用（當然是在人們不相信自己的本能直覺的時候）。或許我們未必會按照富蘭克林的建議，逐一刪去同等比重的理由，但是在精神上，我們是遵循這樣的程序。當我們面對選擇的時候，會比較正、反兩面的

考量因素，之後做出自認為比較有利的選擇。 　　這方法大家都很熟悉，幾乎是眾所周知的常識了。不過，這方法也有很嚴重的缺點。 　　過去四十多年心理學領域的研究發現，人們在思考行為上確實存在一大堆的偏見與執著，讓我們做決定時慣常使用的「正反意見表列法」日暮途窮。如果我們真的希望能做出更好的決定，就必須瞭解，思考行為上的偏見與執著是怎麼發生的；當然，也得學習（如何用另一種比「正反意見表列法」更有力的工具）和這些偏見與執著奮戰。 　　請準備好來面對做決定時會遇上的「四大惡棍」（the four most pernicious villains），以及該用什麼樣的程序來降低它們造成的影響。

1.   史迪夫•寇爾（Steve Cole）在非營利組織希望實驗室（HopeLab）擔任研發副總裁。實驗室成立的宗旨，是希望運用科技來提升青少年的身體健康。他說：「生活中，我們總會想：『我到底該做這件事或那件事？』要不要試著這樣問：『有沒有什麼方法，能讓我同時做這件事和那件事？』或許令人難以置信，但在多數情況下，人們是可以同時完成兩件工作的。」   寇爾帶領希望實驗室的團隊執行一項重要企畫，要尋找具專業設計能力的夥伴，一起完成某種行動裝置，以衡量青少年的運動量。舊金山灣區具備這種能力的公司至少有七、八家。依商業議約的常規，希望實驗室會請這幾家廠商各自提出建議書，之後從中挑出最好的一家簽約。

  但寇爾這次沒這麼做，他用的是「賽馬模式」（horse race）。他縮減了工作範圍，使之僅涵蓋此企畫的第一階段，然後同時請五家廠商各自進行第一階段的工作（特別要澄清的是，寇爾並未把預算變成五倍—作為非營利組織，希望實驗室的資源有限。寇爾知道，他在第一回合學到的東西，會讓後續幾個回合更具效益）。   經過這樣的程序，寇爾掌握了行動裝置幾種不同的設計腹案。在接下來的設計工作中，或是選取他最喜歡的設計，或是擷取各家精華；他還可以把配合度不好或效率不佳的廠商先刷掉。   寇爾這種做法是在對付決策行為上會遇到的第一個惡棍—「偏狹的框架」（narrow framing）。也就是在界定選項時，經常過於

狹窄，甚至掉入非黑即白的二分法。有人會問：「到底要不要跟夥伴拆夥？」而不是問：「有沒有什麼方法可以搞好跟夥伴的關係？」有人會問：「該不該買部新車？」而不是問：「要讓我們一家人生活更優裕，錢該怎麼花才是最上算的？」   在引言中提到的例子，若是問：「香儂該不該請克里夫走路？」思維就卡在偏狹的框架裡了。也就是說，我們只聚焦在單一選項，而放棄了所有其他可能。

企業導入軟體定義廣域網路架構之決策關鍵因素

為了解決電信股 配 息的問題，作者楊昕維 這樣論述：

隨著網際網路的使用量不斷成長，企業資訊單位須快速回應業務需求，以因應業務快速的發展。軟體定義廣域網路（software-defined wide area network, SD-WAN）的優勢在於可協助各種規模的企業減少網路複雜性。有鑑於市場需求，愈來愈多的供應商加入，使得軟體定義廣域網路架構市場的競爭日益激烈，不少廠商紛紛推出差異設計的產品來因應不同的市場需求。 過去文獻中並無特別探討企業導入軟體定義廣域網路架構的關鍵決策因素，所以本研究擬探討國內相關企業採用軟體定義廣域網路架構的關鍵決策因素，以提供有意採用軟體定義廣域網路架構的企業用戶作為導入決策評估的參考依據，及提供供應商作為產

品開發、市場發展策略之參考，期待幫助供應商更進一步定位目標市場與目標客戶群。 本研究擬採取修正式德菲法問卷調查與企業問卷調查之方式進行，並以層級分析程序法(AHP, Analytical Hierarchy Process)分析各受訪企業對於所有評估指標及屬性之間的重要性排序，結果顯示專家意見認為重要排名前五名為「導入軟體定義廣域網路後，公司資料是否可能流失」、「導入軟體定義廣域網路後，網路設備集中管理和自動化配置」、「導入軟體定義廣域網路後，產品有完整的報表系統」、「能提供應用程式的分類，依照不同需求來進行的路由機制，享有較好的應用程式體驗」、「導入軟體定義廣域網路後，是否能增加封包在網路

中傳輸的安全性」、「導入軟體定義廣域網路後，能具備防火牆的功能，保護基礎安全」。 專家認為，在導入SD-WAN，資訊安全是最優先考量，尤其管理平台資料的保護是否選擇自建平台、能提供自動更換金鑰加強隧道的保護、增加內建防火牆功能彌補外點資安設備的不足，報表分析上能根據邊際設備、使用者、IP位置、服務端口、應用程式、所選擇的線路、流量多少等已達到網路可視化，都是在導入軟體定義廣域網路所需要去優先評估的重點。