諾頓客服電話的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

抱歉，我搞砸了你的公司！：害我們誤判問題、迷信數字的八大類不良管理產品

為了解決諾頓客服電話的問題，作者凱倫．菲蘭 這樣論述：

第一封來自名門企管顧問業的真心道歉信！ 　　「當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。」 　　我們假裝電腦程式一樣的思維，能勝過人類的想像力。 　　我們假裝開發新管理系統就會讓商業關係上的每一方互相信賴。 　　我們還假裝員工們像產品一樣，能被監視、評估、標準化和最佳化。 　　最後我們假裝販賣方法、模式、公式 、流程和系統。 　　凱倫．菲蘭擔任《財星》百大企業管理顧問和管理者三十幾年， 　　全面揭發「硬套模式的管理誤用偽科學」，並提出讓「人性」重回職場最有效的方法。 　　這樣的問題也正在你的公司發生── 　　●人管理方法，不是方法管理人─太美好的SOP流程，都只是紙上談兵。 　　●指標是方法，不

是結果─KPI、平衡計分卡……小心患了「數字評量強迫症」！ 　　●績效管理、獎金制度最終目的─是為了分錢，最後結果是一個分數和一筆錢。   　　【真相曝發】 　　2014年，就在本書出版前夕，前索尼常務董事天外伺郎撰寫了〈績效考核毀了索尼！〉一文，並在網路上被大量傳閱，該文中指出：「原本具備強大基礎研發精神的索尼，在1995年逐步推行績效『評價』制度後，公司內部人才日漸喪失了動能，也走上了近期連四年虧損的窘境。」 　　天外伺朗批評：「今天的索尼職工好像沒有了自發的動機。為什麼呢？我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是：『業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。』如果外

在的動機增強，那麼自發的動機就會受到抑制。」 　　並指出：「不單索尼，現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。」 　　再回到2012年，由知名的國際競爭力大師麥可．波特（Michael Porter）創辦的摩立特顧問集團（Monitor）宣告破產，並被同行收購。當時《富比士》雜誌評論指出：摩立特的「一力」（客戶不再買單）， 就連波特著名的「競爭五力」理論也挽救不了……。 　　而正如本書中提到的，波特開啟了商業顧問的時代，因為： 　　「有了波特的模型和評量，管理顧問們不但有方法，還有一套標準答案，經過包裝之後，任何一個大學畢業生都可以拿來用。因為評量和選

擇題取代了複雜的策略，所以任何人都可以用。」 　　到底，這些由MBA系統人才組成的顧問集團， 　　並以昂貴收費和科學模式聞名的「管理販售」者，究竟出了什麼問題？ 　　他們數十年來推廣的「管理改革」，到底夠科學、夠有效嗎？ 　　名校MIT出身、也曾是大型顧問公司的「企業流程再造」推銷者與導入者的作者──凱倫．菲蘭要告訴你： 　　管理並不是科學、難以第三方實徵，管理方案如果使用不當， 　　造成的危害比你「還沒請顧問來幫你改善」前更大！ 　　這也是罕見的管理書作者一開始不向你展現睿智，相反地，凱倫．菲蘭要說「我真的很抱歉。」 　　因為，以前她也是那種想用數字來做生意──以那種大牌管理顧問的方

式──制定評量、讓過程更有效率和量化績效的顧問。在那之後，她也曾擔任過兩家《財星》前百大企業的高階經理職。 　　在這本管理誤用剖白書中，內含許多作者曾經親身參與、導入新管理模式的第一手慘痛故事， 　　你將會看到企業如果硬套管理模式產生的大問題，諸如： 　　●無效＋過度的指標與流程使現代公司失能、部門各自為政 　　●30年管理風潮下的「虛假績效改善」真象 　　●系統化＋數字化原則如何打造成今日的「無人性職場」？ 　　●經典管理原則的僵化執行問題內幕 　　●導入外部管理專家與系統可能是場更大災難？ 　　●新做事流程：用模式及數字指標「卡關」，讓每個想認真工作的人都嘆氣。 　　●新員工領導力評估

：讓主管行為都「被規格化」。 　　●新決策資訊整合：它不能反映事實，只呈現高階經理人們想看到的。 　　如果很多管理模式都未必見效，我們該怎麼做？ 　　作者將提出應該讓公司管理者從MBA或各種知名管理系統中解放的主張── 　　就是由最基本的「人與人溝通」、「一起好好找出問題」開始， 　　讓「人性」重回職場，回歸最有效，也不需耗時填寫文件／計畫的 　　「面對面說清楚」解決方案，像是： 　　●貼標籤的「人才分級」制度應該揚棄，不再強求公司人才潛力分布的鐘型曲線，好的領導者未必有「共同特質」 　　●別再迷信策略，多「規畫」未來，而非「預測」未來 　　●找回主管與部屬的「關係」成份：當主管和當個好

人並沒有差太多！比起更多僵化人性行為的模式，常不如組建一個合作愉快的團隊！ 　　●判斷能力與思考能力的長期培養，更甚於「找一堆管理工具產生出的數據」來取代你思考！ 　　 　　●多問基本的問題（比如公司如何變好）──並且，直接去問問公司裡的人（但不要發表格給他們填回）通常，公司裡的問題「總有一個人知道」──但要有人去問！ 　　●別再相信「你不能評量的就不能管理」──你可以哦！ 　　所以，真正重要的問題是──做生意的是人， 人無法變成方程式或「平衡計分卡」上的分數。 　　在這本以「痛徹心扉」動機寫作，讀來卻又讓人笑淚並陳的「管理誤用分析書」中， 從「六標準差」到「流程再造」，細數了各種曾流行

一時的管理量化系統， 　　讀者將可從中窺見誤用管理模式、違背人性工作的可怕後果。 　　．．．更多更多「好管理為何失敗」的內幕，這本書能讓所有從事管理工作者有深刻的反思！ 深思推薦 　　「終於有人對我們拙劣的管理模式提出質疑，而且有憑有據──因為她本身就是顧問。菲蘭在這本書中不只解釋了為什麼『國王』──我們神聖的管理方式──沒有『穿衣服』，也給了我們更有洞見和價值的選擇，一定能讓企業和營運企業的人有所收穫。」 　　──丁恩．施羅德（Dean Schroeder）/商業經典好書《創意不用錢》（Ideas for Free）合著者 　　「好笑、大喇喇又無法無天，這本書提到深刻又重要的事：跟真

實的人對話、找出工作更好的方式才會讓組織更茁壯，而不是做一份PowerPoint報告。」 　　──羅錫娜．瑞西歐皮（Rosina L. Racioppi）/女性高階經理人訓練公司「Women Unlimited」總裁兼職執行長 作者簡介 凱倫．菲蘭 Karen Phelan 　　畢業於麻省理工學院，主修工程。菲蘭曾在勤業眾信管理顧問公司（Deloitte & Touche）與雙子星顧問集團（Gemini Consulting）服務超過十二年的時間，後於《財星》百大企業擔任管理工作。她是營運原則顧問公司（Operating Principals）的共同創辦人，該公司旨在追求以真正可行的方

案取代過去的商業管理陋習。 譯者簡介 張玄竺 　　畢業於英國愛丁堡大學，碩士主修英國文學，學士主修則為英國文學與中國文學。現從事教學及翻譯工作 作者序 前言 當管理成了流行商品 No.1 不良管理產品 策略規劃無法預測未來 我們發展策略，其實應該是為了描繪願景。 ※擬定策略的另一面代價就是：錯失機會 ※數字能管的只有數字 ※預測未來是種風險 ※規畫未來和預測未來是不一樣的 No.2 不良管理產品 「人」更需要再造 太美好的流程，都只是紙上談兵。 ※人的進步才是最重要的 ※很多問題員工都知道，卻沒人處理 ※人管理方法，不是方法管理人 ※只遵守流程，等於停用人的判斷

力 ※在人創造的世界裡，大多數問題都是人製造出來的 ※我們很難把「人」最佳化 No.3 不良管理產品 指標是方法，不是結果 小心患了「數字評量強迫症」 ※我們總想評估所有東西 ※真有趣，我們總是可以達到指標 ※有評量就有人為操作，有操作就有失真！ ※當目標變成人們不想要的東西 No.4 不良管理產品 人資管理標準化的騙局 績效制度如何讓員工士氣低落？ ※績效管理機制只是將策略目標強行置入 ※好多文件要處理！ ※在不公平的流程裡，沒有什麼是公平的 ※說說我喜歡和不喜歡你的地方吧 ※我們不只是為了錢工作 No.5 不良管理產品 我是主管，你也可以 為什麼《成功經理人指南》要609頁那麼長

？ ※管理模式和技巧沒有捷徑 ※無意間開始的管理生涯 ※當好主管和當好人沒什麼不同 No.6 不良管理產品 別把菁英管理強加在員工身上 愛因斯坦可不玩這套的！ ※ABC分級 ※情境影響表現 ※標籤是死的 ※有時A級員工也被疏離了 ※彼得原理不是開玩笑的 ※把所有人變成平均值 ※把工作給適合的人做，不是把人丟進箱子裡 No.7 不良管理產品 好領導不適用模型 賈伯斯沒辦法通過「領導能力評鑑」 ※持續不斷的爭議：什麼才是領導人特質？ ※所以好的領導人有什麼特質？ ※如果領導力和特質無關，那領導力評估在評估什麼？ ※但，那賈伯斯呢？ ※我們有團隊，因為人不可能樣樣好 ※什麼都好，什麼都不精

※自我實現無法按表操課 No.8 不良管理產品 箱子、圖表和表格之外的世界 沒有顧問和這些產品，你能怎麼做？ ※管理不是科學 ※換一個腦袋 ※思考練習一：提高人性 ※思考練習二：換個角度想，或者在家試試看 ※思考練習三：怎麼想就怎麼說，怎麼說就怎麼做 ※顧問怎麼用 結語 特別收錄1：真假評量 特別收錄2：真假可行性 致謝 關於作者 附註 前言 　　當管理成了流行商品 　　大部分的人都擁有一項不為人知的天賦─但有些太愚蠢或太好用的天賦，則可能只有極少數人才會有。 　　我曾見過一個女人擁有「預測丟銅板結果」的不可思議能力；我還認識另一個女人可以「模仿電話答錄機錄的聲音」，她能讓

你不用按任何按鍵就可以聽到對方留言。我大兒子則可以在腦中模擬3D影像，所以我們一起玩模型的時候，我發現他都先在腦中構圖。 　　我的小兒子會在夢中說話，我不是指發出無意義的片段字句，而是完整的對話。我先生可以在森林中準確判斷出所在位置，不用GPS導航就能偵測出回到車子三十公尺以內的路。我也有種天賦，是我在幾年前才發現的。 　　二○○六年，我參加了MIT的「史隆管理學院」一堂「系統動力學」課。我們的第一個任務就是分組玩啤酒遊戲，模擬啤酒產銷的供應鏈。這個遊戲說明了供應鏈上著名的「長鞭效應」（bullwhip effect）─也就是需求端的細微改變會被過度放大，造成供應端極大的誤差。 　　玩了

幾分鐘後，我馬上就知道這是怎麼回事。當其他人還在絞盡腦汁時，我便想出了正確的訂購方法。我對供應鏈的問題很熟悉，所以幾乎不需思考。課堂上問題一個接著一個，答案對我來說卻是再清楚不過了。當大家都在埋頭研究、歸納其中的來龍去脈時，我早已知道問題所在，而且想出了解決的辦法。 　　我的同班同學對我的能力感到驚訝，於是我成了注目的焦點。只有我覺得自己像個騙子。沒錯，我能在幾分鐘內解決整個系統的問題，但我腦中並沒有什麼驚人的電腦程式。我的能力便是同理心─讓自己設身處地思考。 　　面對每個問題時，我都想像自己身在其境，做每個角色的決定，直到找出有效的方法。我和課堂上其他人─包括老師─的不同，便是我知道問題

並不在供應鏈、廠房維修、改善方針或施工進度，而在人。所有問題都是人的問題。 　　教科書、顧問和專家都把長鞭效應歸因於供需預測誤差、市場需求改變、資訊不足、存貨管理不當等等問題。他們沒提到的是，造成長鞭效應的主要原因是情緒。 　　當需求稍微降低，大家便因為害怕而將訂購數量越降越低。需求稍微提升時，大家便過度樂觀，擔心若需求持續提升供應會不夠，所以又訂得太多了。這都是因為每個人互不信任，為了避免運送出錯或消費者改變心意，擅自增減所需貨量而造成的。只有在預訂存貨時先消除過度的恐懼、希望和不信任，才是避免長鞭效應的唯一方法。 　　寫這本書是因為，當了三十年的顧問後，我厭倦了假裝。 　　我假裝了

很多事─假裝自己用的開發管理系統就是讓供應鏈上的每一方互信互賴的方法；假裝重新設計新產品開發流程，其實我做的只是讓營業部、行銷部和研發部可以更處得來；我假裝我的能力就像是電腦程式一樣的思維，而不只是人類的想像力。 　　最重要的是，我厭倦企業員工們像產品一樣，被監視、評估、標準化和最佳化。我不能老實承認我的服務只是讓大家處得更融洽，因為這樣一來，沒人會買我的帳。所以，我假裝販賣方法、模式、公式、流程和系統。 　　當年，我創造了許多模式、流程和計畫，試圖抹去職場上的個別差異、做決定的情緒和管理的判斷力。簡而言之，我企圖排除人性。我並不孤單，因為過去二十年來，用在改善效率、技能標準化和提升績效上

的管理方法大量激增： 　　平衡計分卡（Balanced Scorecards）、按成效給付（Pay-for-Performance）、核心競爭力發展（Core Competence Development）、流程再造（Process Reengineering）、領導能力評鑑（Leadership Assessment）、管理策略（Management Strategy）、競爭策略（Competitive Strategy）和一連串的績效評量，全都是現今企業管理上根深蒂固的模式，即使並沒有太多證據證明這些模式確實有效。這些模式和理論都試圖將職場去人性化，而且都成功了，即使它們本來的目的並不在

此。結果，人像機器般被壓出最大極限，直到崩潰，而他們獨特傻氣的天賦從沒機會見天日。 　　管理學祖師和顧問公司一直以來都讓我們相信，企業就是邏輯和數字，他們的模式和理論會引導我們邁向成功。每家公司都試圖套用模式或嚴格控管數字，卻從未達到預期中的成功，只因為企業並不全然理性。 　　我要說的是，人才資產並不只是企業的一部份，若沒有人才資產，剩下的只有什麼也做不到的辦公室和設備，也就沒有企業。 　　因此，企業就是人─不理性、充滿感性、無可預測、充滿創造力和擁有奇異天賦的人，而且有時聰明人並不會按牌理出牌。這本書希望能夠提醒我們停止將職場去人性化。並且，若加入了人性，其實就什麼都有了。 　　給管

理顧問、僱用管理顧問的人、非顧問和每個厭倦再假裝管理真能有效的人，若你曾懷疑是不是每個人都瘋了，那你並不孤單。這本書獻給你。 　　管理顧問讓人不滿的事 　　「顧問」這個詞非常模稜兩可，任何簽約的企業承包人員都可以叫做顧問。除此之外，我們有各式各樣的科技顧問、行銷顧問和設計顧問。當我說「企業顧問」，我指的是那些給予公司高層管理人員建議的人。 　　更確切地說，我的不滿主要針對那類「雇用剛畢業的企管碩士、給他們空白表格、標準方法、前後不連貫的術語和極為自負心態」的大型顧問公司。 　　我不滿這些人將許多造成企業內問題─如「缺乏創新、短視近利、利潤取向、員工壓力過大、使人過度勞累而無法投入工作」

等管理迷思，大量的散布和增殖。 　　他們也使得企業領導人們不問：「我的企業如何使生活更美好？」而是花了過去幾十年來緊盯著其他不那麼有意義的問題，像是： 　　■如何獲取競爭優勢？ 　　■如何提升股東價值？ 　　■如何提升利潤（個人和公司）？ 　　■如何提升人力資源績效？ 　　於是，扭曲變形的企業競相抄襲模仿，並依賴併購成長。這許多問題都在既有大量而幾乎無法證明其實的管理學中生根，而這些管理教條都來自管理顧問。 　　我可以用一個類似的例子來說明：那就像各種流行一時的減肥方法和運動。每年都似乎會有醫生或運動專家發現了某種減重方法，可能是種神奇的食物或精確的營養配方、新的運動養生法。 　　然

而，這些風行一時的流行都沒有用，更慘的是它們往往會導致復胖，於是想減肥的人變得更胖，健康也每況愈下。想要健康，有節制而均衡的飲食、充足的運動和睡眠是不二法則。減重的秘密是每個人都知道的，那其實並不是秘密。 　　同樣的，管理顧問每年都會推出新的模式或理論來解決企業問題。只要上各顧問公司的官方網站看看，便會看見「企業解決方案」。 　　管理顧問們拚命創造新的模式和理論，期望可以被企業界廣泛應用，於是他們就可以成為有名（又有錢）的管理先驅。然而，這些不過讓我們一而再、再而三地盲目跟隨潮流罷了。 　　每個最新流行的解決方案都有其問題，而這些問題又成了下一個解決方案的基礎。比如說，依據外在因素而成形

的競爭策略是依據內在能力提出的策略的基礎，然後又出現了綜合觀念的「藍海策略」（Blue Sea Strategy），再者是自下而上反應市場需求的「應變策略」（Adaptive Strategy）。 　　每一個策略都修正了前者的疏失，但卻又有了新的疏失。結果便是惡性循環，如同「減肥─復胖─更努力減肥─變得更胖」。 　　唯一的方法，便是阻止管理顧問再繼續創造和販售這些最新潮流。 　　關於本書 　　這不是一本要以原創研究或大量證據來支持我個人主張的學術書，而是我在商場上「認知到這樣不對」的故事，也有那些「我曾推廣的管理趨勢」的興衰。我選的例子都涉及我個人想法的轉變。 　　本書前三章以我對策

略發展、流程改善和數據置入的經驗為例，許多都是從我早年在大公司擔任顧問的經歷而來。接下來四章討論了「人才管理」這個標籤下的錯誤方法，也概括了績效管理模型、高潛能計畫和領導能力的範疇。這幾章主要是從我後來任職的公司企業中，經歷過和協助過的方法經驗而來。 　　我想說明我的目的，這本書的用意便是要揭發傳統商業智慧的謬誤。雖然我提出了建議，但這些建議只是另一種選擇。大致上，我會建議用更公平公開、讓同事能夠相互討論的方式或過程來取代那些不可行的理論。 　　不幸的是，我並沒有做出什麼研究，可以證明其實改善談話技巧和人際關係能夠增進商業利益。就讓你們來判斷吧！幸好，揭發一個理論的謬誤要簡單多了，只需要一

個反例就夠了。 　　我要再重複一次，因為多數我認識的管理顧問都很難了解這點：只需要一個反例，就能推翻一個理論。而證明一個理論，說實在要難多了，因為你得確定這個理論在任何情況下都可行才行。這也就是管理顧問常常錯用理論的原因，他們發現某個東西在一兩個地方有用，就認定那是最好的辦法，每個人都得用這個辦法。但事實上，這個辦法卻只能在某些特定情況下發揮作用。 　　我將提出建議和其他選擇，幫助我們丟棄現今普遍存在的錯誤思考，例如「無法評量的東西就無法管理」（嗯，你是可以的喔！） 　　我並不是說我一定有解決辦法，我只是提出建議，而比起誤植常見的錯誤方法，我們可以試著使用其他可能較有效的方式。 　　我

想我們應該要從謎團中找到問題的核心，並以這個核心去找出解決辦法。結果可能仍然有錯，但這不會明顯要比繼續那些必然的錯誤要來的更好嗎？若要說這本書到底關於什麼的話，其實就是這樣了。 第三章  不良的管理產品（摘）指標是方法，不是結果── 小心患了「數字評量強迫症」「有一年，他遊說客戶買下比他們原先想要的更多的產品，讓他和他的團隊能夠達到年度業績目標。他答應客戶，賣不出去的產品可以全數退貨。他和他的團隊達到了目標，拿到了獎金，兩季之後公司收到一大堆退貨。（他早就計畫離職了。）公司除了要花費大筆成本來勾銷這些呆帳，還要付多餘的倉管費，也因此受到了懲罰。」一九八○年代以來的經濟低迷，使得有人開始主張

經營企業不應只限於財務管理。這些人就是一九九二年在《哈佛商業評論》上發表了平衡計分卡(balanced scorecard，簡稱BSC)的卡普蘭(Robert Kaplan)和諾頓(David Norton)。我們總想評估所有東西平衡計分卡以四個評量項目列出企業成功經營的指標─財務、消費者滿意度、內部流程和創新學習。理想上，這四個項目並可以根據企業的決策目標來決定，平衡計分卡則可以用來使決策目標更有效率。平衡計分卡涵括了內部和外部條件，採用以數據為指標的策略來顯示進度。然而，只用平衡計分表來輔助新策略是不夠的。達到高階層目標對高階主管來說沒有問題，但如何讓員工也對市占率或訓練預算目標有所貢獻？

下一個步驟稱為「關鍵績效指標」(key performance indicators，簡稱KPIs)。每個平衡計分表項目都可分為幾個組成要素─例如利潤包含了銷售量和銷售價格。每個項目都可以再分為細項，細項也會再分為更細的項目。例如總銷售可能為鄉村地區銷售量，然後是地區銷售量；價格包含了單價和利潤率。這個不斷把指標分門別類，分解其組成要素的過程稱為「由上而下」的關鍵績效指標。如此一來，組織每個階層都能夠對達到策略目標有所貢獻。無論是機台操作員或客服業務代表，在這個分層之下都能夠看見自己的角色對整個策略的貢獻。

人力資源計分卡：連結人力、策略與績效的評量系統

為了解決諾頓客服電話的問題，作者布萊恩．貝克馬克．休斯李德戴夫．尤瑞奇 這樣論述：

　　超越財務報表的先期指標，衡量人力存量的儀表板；給你橫跨不同會計年度的判斷依據，不昧於數字的真實角度；劃時代的領先管理工具、人資與CEO的共同語言！ 　　企業85%的貢獻來自無形資產！ 　　而人力資源就是創造無形資產的基石；企業該如何評量、設計，甚至發展它最重要的關鍵資產？ 　　本書將引領你逐步發展出高績效的人力資源管理策略。 　　人力資源在維持競爭優勢與創造企業價值的關鍵驅動因素上，扮演著不容爭議的角色。作者們訪談三千多家企業後，歸納出一個具有七個步驟程序的人力資源計分卡，可以協助企業如何將人力資源系統植入公司的整體策略推展作業中，以及如何將人力資源架構視為策略資產，並能按其策略性的角色加

以管理。 　　人力資源計分卡是建構在經過驗證的平衡計分卡(Balance Scorecard)上，因此可以清楚表達出人力資源作業成果、公司獲利水準，以及股東價值等公司績效評量項目間的關聯，讓管理者樂於去了解及尊重人力資源的作業。 　　此外，本書亦強調人力資源在策略上扮演的角色，應從人力資源架構的設計──人力資源功能、人力資源系統與策略性的員工行為－－三個構面開始，並且需要無時無刻的關注與強化公司策略的推展工作。許多營運績效顯著的企業證明，人力資源計分卡的發展與推動，在提升人力資源管理架構成為策略資產，及評量此一資產對公司績效的貢獻上，成效卓著。 作者簡介 布萊恩．貝克(Brian E. Be

cker) 　　人力資源教授及紐約州立大學水牛城校區組織與人力資源學系系主任。貝克教授曾發表過一系列關於工會員工與非工會員工任用對公司財務績效影響的研究報告與書籍。目前致力於研究顧問服務與人力資源系統、策略推展及公司績效間的關係。 馬克．休斯李德(Mark A. Huselid) 　　羅格斯(Rutgers)大學管理與勞工關係學院的人力資源策略助理教授。主要研究方向在人力資源管理系統、企業策略與公司績效間的關聯。曾多次獲得教授獎，並擔任人力資源管理期刊的編輯。 戴夫．尤瑞奇(Dave Ulrich) 　　密西根大學企業營運教授。在創造領導品牌、發展組織能力、確保營運速度、發展共識及塑造

人力資源等領域著力甚深。曾獲得五個教授協會頒發的終身成就獎。 譯者簡介 陳正沛 　　國立政治大學企業管理研究所碩士。曾擔任財團法人中衛發展中心輔導顧問與專案經理：科技專案研究計畫專案研究計畫主持人，與SAP企業資源管理系統導入專案輔導顧問。 1.人力資源成為策略夥伴評量的挑戰人力資源演進：從專業夥伴到策略夥伴為何現在需要人力資源？無形資產創造有行效益深入檢視無形資產：評量的挑戰人力資源架構是策略性資產整合績效評量與策略推動本書宗旨目標對準人力資源主管閱讀本書最後的建議與鼓勵 2.釐清並評量人力資源的策略效應七個步驟程序平衡的績效評量人力資源納入企業績效評量：瞭解人力資源應達成的交付事項推動人

力資源策略角色的七個步驟結論：發展世界級的評量系統 3.建立人力資源計分卡發展人力資源評量系統人力資源計分卡背後的思維建構人力資源計分卡建立功能性的計分卡人力資源計分卡的效益結論：運用人力資源計分卡的管理技巧 4.人力資源變革的成本效益分析作業與策略的成本效益分析哪類人力資源作業應納入成本？原因為何？需要財務理解能力確立人力資源投資報酬率的三部曲以案例串聯本章論點結論：成本效益分析與發展人力資源計分卡的比較 5.有效評量的原則為何需要好的評量系統？評量系統的挑戰：屬性與關係有意義的數字評量vs.觀念或願景量度的重要性評量因果關係推動評量系統：共同的挑戰結論：評量作業的策略思考 6.人力資源評量

的整合整合的兩個構面評量內部整合考評外部整合登入複雜之境：系統整合地圖以員工策略焦點做為績效驅動因素：使用系統整合地圖進行績效管理結論：量度的組合 7.人力資源主管的能力成為專家什麼是人力資源能力？策略性的人力資源績效管理：新的能力項目人力資源能力的管理結論：新的專業能力 8.人力資源計分卡指南變革的共同體驗應用變革管理經驗推動人力資源計分卡結論：現在就去做 附錄：研究與成果人力資源的策略效應研究近來對人力資源管理的財務效應研究 前言與致謝 　　人力資源主管在企業組織中，需要扮演更多策略性的角色，我們也發現人力資源工作反映了這個挑戰。人力資源績效評量，及其對公司總體績效的挑戰，已持續顯現其重

要性並成為企業關心的議題。近十年來，無形資產價值漸為人們重視，並朝向策略性績效評量的趨勢發展──例如羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的《平衡計分卡》──就可說明這個趨勢已經到來。人力資源的新機會、人力資源任務的新需要，以及對評量組織績效的新展望已匯為一股潮流。透過這個潮流趨勢的挑戰，本書希望能夠提供人力資源經理人一些指引。本書的論述是以十年以上人力資源與組織績效關係的學術研究為基礎，還包括在許多公司擔任顧問工作的心得。我們的論述明白指出應將公司的人力資源架構（HR architecture）──包括：人力資源功能要項、廣泛的人力資源系統，以及員工行為諮商等──視為策略性資產（strategic ass

et），並進行有效管理，以衡量其對公司績效的貢獻。 　　我們的人力資源評量工作（有人稱之為「執著」），是從探索廣泛的人力資源架構能否幫助公司成功開始；如果它有正面助益，我們也希望瞭解其貢獻程度如何。過去十年多來，我們蒐集了近三千家公司的人力資源品管資料，並與這些公司的評量數據──例如員工流動率、生產力、股票市場價格及公司財務績效──一起進行分析。我們也拜訪這些公司，持續追蹤它們的經營績效，將它們的經營狀況寫成個案，並提供它們詳盡的統計資料。這些行動使我們得到一致的結論：人力資源管理較佳的公司，其經營績效亦能維持在同業水準之上。 　　到目前為止，我們對企業主管們的指導與諮詢仍然會面臨這類質疑：根

據顯示，人力資源工作對企業經營績效會有貢獻，但不意味著每家企業都能受惠。無論是人力資源主管或主要職能部門經理人，他們也常會提出這類質疑：「根據你們的研究，我該如何使人力資源成為公司的策略性資產呢？」 　　我們深信，策略性人力資源評量系統（strategic HR measurement system）──本書稱為「人力資源計分卡」──與執行能力，是企業用以規畫推動更有效人力資源策略的重要手段。當然，執行有效評量系統並非易事；如果簡單易行，我們就會發現許多案例。此外，經由評量系統承擔的績效責任，可能也會對某些人的職位造成威脅；因此有些管理者即使有能力執行，也會避之唯恐不及。而根據我們的經驗顯示，

人力資源投資不足與投資錯誤，都會對企業造成傷害，尤其嚴重的是，許多企業往往忽略這些投資結果會對員工造成影響。我們認為改變這些情況最有效的方法，就是發展一套能連結員工、策略與績效的評量系統，這也是我們撰寫本書的目的。 　　這個計畫激發出的靈感與智慧，得自許多人的努力和支持，我們要特別感謝GTE（譯著：原吉悌電信公司，後與大西洋貝爾﹝Bell Atlantic﹞電話公司合併，改名渥里森﹝Verizon﹞）人力資源規畫、評量與分析經理葛瑞特．沃克（Garrett Walker）與西爾斯百貨（Sears）負責創新與組織發展的副總裁史帝夫．柯恩（Stev Kirn）先生。他們付出時間與耐心，提供當今企業

最佳的人力資源評量系統經驗給我們參考。讀者很快也會發現，本書有許多來自羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的智慧，他們不僅闡述策略績效評量的「平衡」（balance） 概念，也慷慨熱情的與我們分享想法。本書另外兩名作者布萊恩．貝克（Brian Becker）與馬克．休斯李德（Mark Huselid）特別要感謝資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers, PwC）立德．凱勒（Reed Keller）與鮑伯．林德葛藍（Bob Lindgren）兩人，他們對於人力資源評量在組織績效上的影響，一直抱持著願景與熱誠，即使面對我們的質疑，仍然不改其堅持的理念與信心。 　　本書亦得自許多同事的幫助

，其中我們最要感謝的就是珍妮．巴尼斯（Jane Barnes）、 迪克．比堤（Dick Beatty）、韋恩．布羅克邦克（Wayne Brockbank）、蘇珊．傑克森（Susan Jackson）、史蒂夫．柯爾（Steve Kerr）、傑佛瑞．普飛佛（Jeffrey Pfeffer）與藍道．蕭勒（Randall Schuler）等人，他們不但在評量功能上提出看法，也願意對這些看法提出討論並分享他們的思維邏輯。卡羅．塔澤（Carol Tutzauer）非常熟悉伽利略（Galileo）計畫，本書第6章的主要部分就是來自他的貢獻。韋恩．卡西歐（Wayne Cascio）對於本書的思想也有很深的啟發

，尤其是在第4章的部分。 　　本計畫若無羅格斯大學（Rutgers University）管理與勞工關係學院（School of Management and Labor Relations）、人力資源規畫協會（Human Resource Planning Society, HRPS）與人力資源管理協會（Society for Human Resource Management, SHRM）的財務支持，是不可能完成的。羅格斯大學不僅提供財務資源，也給予馬克一年的休假，讓他能全力投入這個研究計畫。馬克同時也要特別感謝他在人力資源策略、人力資源評量與人力資源經理研究班財務分析課程的研究生們，由於

他們不斷對他提出質疑，讓他釐清了一些看法。 　　我們也要特別感謝哈佛商學院出版部（Harvard Business School Press）的編輯群，由於妮柯娜．沙賓（Nicola Sabin）與嫪利．約翰生（Laurie Johnson）的協助，讓我們修正寫作方向，不致讓本書讀起來像教科書一樣枯燥乏味。 　　最後，我們要感謝為我們付出珍貴愛心與支持的家人。 　　布萊恩．貝克（Brain E. Becker）　　馬克．休斯李德（Mark A. Huselid）　　戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich） 序 　　西元一九九二年羅伯．柯普朗（Robert Kaplan） 與我首次在《哈佛商業評論

》（Harvard Business Review）中，提出平衡計分卡（Balanced Scorecard）這個概念。爾後，我們與我們服務的顧問公司已為兩百家以上的公司設計過平衡計分卡。這些設計過程通常是由一些簡單的問題開始，例如：公司的策略為何？這樣的經驗，讓我們能夠深入瞭解公司經營團隊對組織與策略的想法。一般經營團隊對公司的財務策略大都能夠充分掌握，並且獲得相當共識──就像對公司的作業流程改善也能掌握優先順序一般。但他們在顧客服務策略上卻沒有共識；例如：目標市場在哪裡，以及獲利公式為何？雖然近年來這種情況已有改善，但對人力資本（human capital）發展方面的瞭解，卻有加強的空間─

─他們缺乏共識、沒有創新，以及對主題架構思慮欠周。更糟的是，我們發現這個現象在過去八年來幾乎沒有獲得些許改善。 　　在新經濟時代中（New Economy）中，人力資本是價值創造的基礎。許多不同的研究報告都指出，企業85%的貢獻來自無形資產。但荒謬的是，這個最重要的資產卻是我們認知最少、也是最無意加以評量的；正因為如此，也就不易納入管理。很明顯的，我們現在正處於一個分水嶺，新的經營模式已為經濟造成衝擊，也創造新管理知識的需求。在這個經濟時代中，價值的創造已由人力資本及其他無形資產所決定。站在一個新管理知識的起點來看，沒有比從人力資源策略評量開始更好的行動。人力資源計分卡正好可擔當此一重任，讓我

們在建立策略管理能力上踏出重要的一?。 　　本書多項論點對於企業會有長遠貢獻。首先，因果模式（causal models）的發展，建立了人力資源價值趨動因素（value driver）與經營成果的關聯，並將人力資源計分卡的應用帶入更普及的層次。其次，對於擁有高績效人力資源的組織而言，這種價值驅動因素的研究，可幫助企業經營者建立一個人力資本發展架構。最後，本書透視人力資源主管應具備的能力需求，並建構企業達成績效評量系統目標的基礎。 　　「管理」是一種描述組織與策略的語言，但我們難以管理那些我們無法詳細描述的事務。本書作者提出的架構及涵蓋的研究與個案說明，提供我們衡量並管理人力資本所需的新世代工具

。對新經濟時代的管理者而言，這本《人力資源計分卡》是必讀的經營書籍。 　　大衛．諾頓（David Norton）　　麻州波士頓市（Boston, Massachusetts） 推動人力資源策略角色的七個步驟人力資源要如何才能扮演上述的策略性角色？圖2-3顯示人力資源該達成交付事項與策略推動作業的連結架構。我們會在後面幾章闡述這個模式的組成元素，並歸納整理成以下七個步驟：步驟1：明確定義營運策略在策略發展協商的會議桌上，高階人力資源主管應提出必要的展望，但其重點應擺在策略的推展上，而不要只考量策略的組成項目，這樣做能幫助公司進行策略目標的溝通。當策略目標尚未具有前瞻性發展，或尚未決定該如何傳達

到組織各階層時，這個策略目標仍處於一般( generic)層級——例如：「要達到最大的作業效能」、「增加國際市場的曝光率」，或是「改善生產力」等；這些目標非常模糊，員工並不知道該如何去做才能達成目標，更糟糕的是，員工可能並未感受到這些目標有什麼了不起。我們常在主管教育課程中，以一個簡單的實驗來做說明。我們請學員寫下他們公司的使命與願景，然後我們將公司名稱塗掉，再將這些使命與願景重新繕打發還給學員，請他們找出自己所寫的使命與願景。結果我們發現，那些陳述是如此的含糊——也是那麼的相似——以至於只有少數人能找回他們先前所寫的那一份。運用精確辭彙描述公司的策略，這是需要不斷練習的。關鍵的作法是要讓員工

們充分瞭解自己被賦予的責任；而組織也應該知道如何評量其達陣的程度。步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖一旦公司能清楚陳述其策略，人力資源主管就應該建立一份說帖，說明人力資源為什麼能成為，以及如何成為策略資產？在編寫這份說帖時，本書累積了十年的系統化研究，能夠支援你的觀點。雖然深入探討這些研究的內容已超出本書範疇，但我們仍願提出一些關鍵性的結論。首先，從四次全國性調查兩千八百家企業獲得的實證，顯示擁有高效能作業系統的公司，其財務績效也明顯優於其他公司。圖2-4就顯示這個結果。圖2-4的x軸代表公司人力資源系統符合高效能作業系統的程度，範圍從「0」開始，它代表調查樣本中符合度最低的公司，「

100」則代表符合度最高的公司。Y軸代表公司在1996年時每一員工的市場價值。這再次證明人力資源管理較佳的公司，在其他方面也會有較佳的績效表現。圖2-4也顯示高績效人力資源策略的投資報酬率並非是線性( linear)關係。從受訪的公司樣本中發現，當公司的人力資源系統開始重視績效時，會出現三種不同的現象。第一，公司從最低水準提升到20%時，績效將可獲得大幅提升。在這個階段，人力資源功能從策略推展的障礙位置，提升成為策略推動的中性角色。換句話說，20%的效益是因為人力資源管理系統發揮了它對價值創造流程的影響力。第二，20～60%這個階段，人力資源管理系統的改善對組織績效的邊際效益(marginal

impact)非常有限。這個階段代表人力資源由人事作業轉型為專業功能，在過程中發生了相互牽制的效用。這個轉變並不會有什麼壞處，但人力資源將無法真正成為策略性的角色。最後，當整合度逾60%以上時，意味著公司已經採用適當的人力資源管理作業實務，不但能在內部有效推動，還能將人力資源管理系統整合到公司的策略結構( fabric)之中。實際的結果顯示，整合度逾60%以上時，人力資源管理系統對公司績效的邊際效益，與整合度在20%以內的情形相似，但它們形成的原因並不相同。我們也在此階段的調查樣本發現，結合人力資源管理系統政策與實務，讓它轉變成為「可以創造經濟價值、整合營運順位、創新作業」的內部系統時，這些

卓越的公司將獲益匪淺。基本上，我們的研究也證實，公司人力資源管理系統品質若獲具體提升，附加在財務績效上的效益也會非常明顯。