談判的定義的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

麥肯錫教你如何談判的說話課：16種方法讓對手卸下武裝，一起把利益的餅做大!

為了解決談判的定義的問題，作者寧姍 這樣論述：

★從華頓商學院、哈佛到麥肯錫的最強「談判勝經」！ 麥肯錫顧問如何贏得客戶的心…… 【搜集】用SCQA分析法挖掘對方需求 【說話】耐心傾聽贏過喋喋不休 【迷惑】沒有必要向對手傳達全部事實 【妥協】若出現僵局，有退路總比沒出路好 【收尾】當勝利在望，更需要保持理智 　　‧顧客邊看商品邊用手機查價，如何問出他真正的需求？ 　　‧跟賣家談價錢卻一直喬不攏，是否應直接攤開底牌？ 　　‧廠商的訂單對我方很有利，怎麼交涉能讓對方立刻簽約？ 　　你和對方都希望透過談判，消除彼此的分歧與爭議， 　　那麼，該如何說話才能實現這個目標？ 　　★談判不是贏家全拿，而是一起把利益擴大！ 　　談

判時，沒有人會永遠位居上風，必定有妥協與拒絕。雙方想順利達成協議，並建立良好合作關係，千萬不可讓任何一方覺得吃虧。 　　本書彙整麥肯錫的談判說話術，例如：SCQA分析法、黑白臉團體戰、期限或拖延策略、回絕技巧，還有加薪法、多媒體工具等等，讓你學會衡量短期與長期利益，懂得隨機應變，引導對手卸下武裝，一起把利益的餅做大，獲得互利共贏的豐碩成果。 　　★找情報：該如何搜集到關鍵資料？ 　　【方法】資料是金子還是沙子，從3方面來篩選 　　‧來源：是否源自權威人士？涉及的事物是否客觀真實？ 　　‧時效性：能否對當前或未來產生效益？這很重要卻常被忽略。 　　‧價值取向：價值多元多樣多變化，要考量它能否為

談判加分？ 　　★學讀心：用麥肯錫獨門SCQA分析法，挖掘對手需求 　　【方法】SCQA分析法是一種思考與溝通技術，由4個要點構成。 　　從彼此熟悉的情境（Situation），釐清有哪些衝突（Complication）， 　　向對方提出疑問（Question），商量如何解決，並且提出解決方案（Answer）。 　　【案例】 　　用SCQA介紹行銷專案，展開有利我方的交涉： 　　「在偏僻地方，你怎麼等就是等不到一輛計程車（情境）。 　　好不容易來了一輛，卻已坐了人，真是令人沮喪（衝突）。 　　如果當下是跟女友在一起，你心裡更焦急，想著該怎麼辦？（問題） 　　這時，只要使用我們家的自助旅遊趣A

PP（回答），全國的計程車都供你差遣。」 　　★懂回絕：麥肯錫7技巧幫你，應對討價還價的麻煩！ 　　◎透過「異地補償法」，避免對方不滿 　　‧當拒絕對方時，在其他地方做補償，但不是用金錢，而是對某種特定情況做出承諾。 　　‧例如，你不妨說：「我們無法再調降價格，但可以為每支刮鬍刀附上兩顆電池。」 　　◎藉由「推託拒絕法」，維護我方利益 　　‧若直接拒絕會遭到對方報復，最簡單的辦法是找一個無懈可擊的藉口，讓對方閉上嘴。 　　‧例如，你可以說：「因為需求數量龐大、價格過低，已超出我能決定的範圍。我先請您吃個飯，再找主管批示。」 　　此外，還有幽默拒絕法、條件拒絕法、提問拒絕法…… 　　★破

僵局：專家教你擱置、讓利、退出的贏家手段 　　◎「暫時擱置爭議」，另闢出路突破僵局 　　【方法】先暫時不碰觸爭論焦點，改為解決小問題讓雙方產生凝聚力，再回頭解決大問題。 　　【案例】 　　客戶開口要求：「你得提供樣品，否則沒得談。」 　　若你無法及時提供，可以回答：「我了解樣品對您來說很重要，但不妨先討論其他問題，比方說，您對付款有什麼建議？我們先處理這個部分。」 　　◎妥協未必要取中間值，改用「加薪法」調解 　　【方法】當你的開價與對方有落差，不一定要採用中間值。你先將兩者的中間值乘以2，減去對方的開價，再用這個價格展開交涉。之後，你還可以逐步抬價。 　　【案例】假設你想買手機，賣方開價4

0000元，但你只想用36000元買。你可以將36000元乘上2，再減掉40000元，得出32000元，這就是你進行交涉的底價。

談判的定義進入發燒排行的影片

伊朗與美國的核博弈（2002-2010）：談判的結構、權力與戰略

為了解決談判的定義的問題，作者周愷捷 這樣論述：

2010年6月9日，聯合國安理會通過1929號決議案，對伊朗實施新一波的制裁。新聞中表示，這是聯合國針對伊朗核問題所通過的第四次制裁案。伊朗核問題成為國際注目的焦點，是在2002年伊朗密秘核設施曝光之後。伊朗堅稱自己是為了和平利用核能源而發展核技術，但美國則堅信伊朗是為了發展核子武器。因此，美國使用各種外交政策阻止伊朗核技術的發展，包括軍事威脅、經濟制裁、談判、國際宣傳…等等，但經過了多年的努力仍未成功。其中，各國都主張應以談判為最優先的解決方式。是故，本文想研究的是，美國可動用的資源非常多，它是如何決定以談判做為主要的外交政策工具？又在選定後，其他的外交政策工具又扮演什麼樣的角色？在伊朗核

問題中，談判是各方最主要的解決方式。一場談判中，最重要的變數為結構、權力與戰略。本文將從這三個面向出發，分析美國在伊朗核問題中的談判，遭遇到什麼樣的困境，導致後來不能達成協議，而是推動安理會通過了四輪的制裁案。

談判要學數學家 桌上說出一朵花：100%的準備和傾聽，為對方「計算」雙贏的局!

為了解決談判的定義的問題，作者寧姍 這樣論述：

　　★從華頓商學院、哈佛到麥肯錫的最強「談判勝經」！   　　超業、公關專家、提案高手，成為談判贏家的方法是…… 　　．解決20%關鍵問題，獲得超過80%利益 　　．適時借助「中立第三方」的調解力 　　．在對方陣營中，培養或安插自己人 　　．瀕臨決裂時，使用終極的BATNA策略   　　‧客戶對長期合約拚命殺價，業務員該使出什麼談判策略？ 　　‧行銷人員要怎麼協調爭議、爭取資源，讓企畫順利完成？ 　　‧公司採購應如何活用籌碼與讓步技巧，化解議價僵局？   　　★衝突？爭論？快學這門最高明的說話藝術！ 　　任何人在工作上不可能一帆風順，都會遇到爭論和衝突，但如果你擁有正確的談判態度與方法，就

能立刻踢開絆腳石、把握有利資源，比別人快一步達成目標。   　　談判是一門藝術，更是一種技術。本書教你麥肯錫顧問常用的談判方法，例如：實地訪談、80/20法則、SCQA、邏輯金字塔、BATNA……，還搭配案例解說，讓你能看透對方需求，引導對方期待，還可以像數學家一樣，算出共同利益，用籌碼、讓步等多種技巧，創造雙贏的局面，建立長遠合作關係。   　　★想佔據談判優勢，你得學會數學家的「計算哲學」！ 　　◎計算1、挑選時間 　　‧釐清各個事項的優先順序，為最重要問題保留足夠的時間。 　　‧避免在自己身體或情緒不佳時，或者有不相干人在場時，討論議題。 　　‧看透對方的言行舉止，把握4種交涉時機，例如

：對方情緒高昂、非上班時間……   　　◎計算2、設定地點 　　‧當雙方勢均力敵，盡可能選擇在我方熟悉的場地。 　　‧無法在主場時，挑選雙方都沒有優勢的第三地，在相同起跑線起跑。 　　‧想在主客場都氣勢如虹，除了擬定應變策略、彰顯專業形象，還要注意什麼？   　　◎計算3、篩選成員 　　‧一搭一唱的形式最難防禦，因此主談者和成員必須在特性上互補。 　　‧優秀團隊的成員具有哪些特點？專業知識、語言能力、心理素質……   　　◎計算4、了解對方 　　‧用最短時間與對方團隊建立共識，能獲得信賴，並推銷我方想法。  　　‧在對方陣營中培養或安插自己人，可以利用機會取得重要資訊。   　　◎計算5、營造

氛圍　 　　‧談判的氣氛要嚴肅又和緩，才能避免陷入僵局，但該怎麼做到？ 　　‧別當應聲蟲、要做強硬派，再巧妙祭出迂回戰術突破障礙。   　　接著，看看書中的真實案例分析── 　　‧零售業的沃爾瑪對產品與成本瞭若指掌，使供應商在交涉時無力招架。 　　‧資訊科技業的聯想與IBM，怎麼透過併購談判，尋求利益互補實現共贏？   　　★用史丹佛、麥肯錫的6方法，你也能說出「雙贏」的火花！ 　　◎活用SCQA分析法，準確剖析對手的需求 　　S（情境）：從彼此熟悉的事物或情景，導入談判話題。 　　C（衝突）：以上的事物或情境中，存在哪些矛盾或衝突。 　　Q（疑問）：針對從矛盾引發的問題，向對方提出疑問，並商

量該如何解決。 　　A（回答）：提出解決方案，這會顯現出作法與利益。   　　◎瀕臨決裂時，啟動BATNA策略確保利益 　　‧BATNA就是「協議最佳替代方案」，在雙方無法達成預期目標時，用來謀求可能實現的部分，獲取次佳利益，甚至找到長期合作夥伴。 　　‧談判前，你備妥自己的替代方案，就會知道談判該在什麼情況下結束。 　　‧分析、比較對方的替代方案，有助於把握他們的交涉底線與重點。 　　‧如果你的替代方案條件優於對方，應該及時提出，因為箇中好處是…… 　　那麼，如何在工作上應用SCQA、BATNA？作者透過案例演練給你看。   專業推薦   　　新創及二代企業導師 丁菱娟 　　奧若文化創意總經

理 林家泰 　　兩岸知名企業指定管理顧問 李思恩

應用談判理論解析政府採購法之公共工程履約爭議

為了解決談判的定義的問題，作者邱兆庸 這樣論述：

公共工程為國家發展之基礎，我國履約爭議繁多，已造成許多工程延宕和經濟損失。由於營建工程面臨之風險與變化本來就較其他產業為高，工程爭議並不罕見，重點在於發生後如何盡速使雙方合意解決，以便後續施工。為了加速履約爭議處理，政府採購法主管機關公共工程委員會歷年來推動訴訟外糾紛解決機制。這些程序比諸傳統訴訟，最大的特點即為重視案件當事人之合意，故本文採用Raiffa發展的談判理論，自協同決策觀點搭配三個個案探討，分析現有公共工程履約爭議解決程序之特性，並提出管理意涵。本文結論主要有：公共工程履約爭議談判中，採購機關與承包廠商關係基礎為工程契約，契約對雙方權利義務之設定，已為關係定調，也可能成為長期紛爭

之根源；雙方爭執時，面臨成本高昂的協議外最佳替代方案，必須留在協議之中，衝突無法早期化解；公共工程採購機關受到法規和民意之限制，對於使用協議解決程序態度消極，是談判協議的障礙。由於機關對公共工程有主導權，協助與督促機關以談判協議解決爭議，應作為公共工程履約爭議管理方向之一。