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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決華為官網的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

華為官網進入發燒排行的影片

連續金屬邊框全面屏手機雙頻WiFi連體MIMO雙天線研究

為了解決華為官網的問題，作者周健民 這樣論述：

為追求高傳輸速率，現今MIMO 多天線系統已經是基本需要具備的，此外天線操作頻帶若能涵蓋WiFi-6E 的2400~2484/5150~7125 MHz，將是現今手機MIMO天線設計的重點之一。而除了傳輸速率外，使用連續金屬邊框和高屏佔比手機也是天線設計的技術重點，因此本論文提出二項可應用於連續金屬邊框全面屏手機雙頻WiFi 連體MIMO 雙天線設計。第一個設計係天線設置於連續金屬邊框，再向手機內部延伸僅6.2 mm，雙天線總長為47.4 mm，約為2400 MHz 的0.38 波長，二天線均包含一饋入單極和一寄生短路單極，後者貢獻模態於2400~2500 MHz，將低頻頻寬取整數，同時二天

線共用短路部上有一晶片電容，形成一帶通結構，使兩天線之間有良好的隔離度，而饋入單極可貢獻模態於5150~5850 MHz，達成2.4/5GHz 雙頻WiFi 雙天線操作。第二個設計為第一個設計的延伸，天線總長由47.4mm 些微增加至48.6 mm，二天線同樣設置於連續金屬長邊框，再向內延伸6.2 mm，解耦合機制與第一個設計相同，由共用短路部的寄生短路單極貢獻模態於2400~2484 MHz，此設計天線結構較第一個設計複雜，低頻頻寬限縮至84 MHz，但仍然可涵蓋WiFi-6E 的低頻頻帶，另外於饋入單極旁新增一倒L 形寄生短路單極可額外貢獻模態於7000 MHz，使兩天線的高頻模態可以涵蓋

5150~7125 MHz，達成WiFi-6E 雙天線。天線結構、操作機制、模擬和實作結果將在本論文中討論與說明。

一期一會的生命禮物：那些讓我又哭又震撼的跨國境旅程

為了解決華為官網的問題，作者曾寶儀 這樣論述：

　　四段旅程就像四面鏡子，送給我一份坦然的禮物，面對真實的自我。 　　所謂的「一期一會」指的不只是那些我們遇到的人事物， 　　還有那個只要有一點遲疑就無法成行的雄心壯志， 　　跟義無反顧想要聆聽這個世界的意圖。__曾寶儀 　　在阿姆斯特丹，我見到第一位合法執行安樂死的醫生，他讓我看見像外太空膠囊棺材的模型，躺在裡面戴上VR，他說死亡為什麼不能是一場盛宴？ 　　在瑞士，我和一O四歲的人瑞擁抱，我們就像來自地球兩端的忘年之交，他讓我聽見生命的歡樂頌，我開始不斷與七年前的自己對話。 　　在洛杉磯，我見到「Hamony」，世界第一具AI人工智能性愛機器人。我意識到自己對她產生

認同感，但同時又對這個想法感到害怕......愛到底是什麼？「人」，不再獨一無二了嗎？ 　　在美墨邊界，很多人看見了暴力，分離，界線，隔離......但對我來說這裡也有愛，勇氣和希望。 　　在聖地牙哥，一場「長生不老大會」激情展開，從頭到尾對我都是非常矛盾的體驗，那是令人完全無法想像的未來世界！有人願意活到三百歲嗎？ 　　旅程中所有的問號，我也問了自己一遍；所有的答案，我告訴自己，不做預設與評判。 　　四段旅程，有人求結束生命，有人求永生；有許多菁英頭腦，或更多「科學怪人」。曾寶儀在鏡頭後勤奮做功課，壓力爆表卻又充滿戰鬥力；鏡頭前她的情感和情緒自然流露，毫不隱藏掙扎與淚水，悲傷和喜悅。

　　有時候我們面臨挑戰，不一定有勇氣迎接；有時候我們淚流滿面，但並不清楚豐盛的成長正在澆灌我們。讀著這本書的你，希望這是一趟帶給你思考的旅程，一趟能讓你更靠近真實自我的旅程，一趟能讓你直視生命的旅程，以及一趟能讓你全然自由的旅程，當旅程結束，你也有了一份屬於自己一期一會的生命禮物。   　　「我見了一些人，聽了一些故事，接著我將這些故事帶到你面前。」______曾寶儀 本書特色 　　我是來理解這個世界，而不是來評斷這個世界的。 　　聆聽這個世界，每個片刻都讓我成了現在的我。＿＿＿＿＿＿曾寶儀 　　★一部紀錄片，使她有機會走訪過去不曾接觸的領域，成為了寶儀2.0。 　　★透過她的雙眼和

文字，解答每個人心中曾經關於死亡、關於愛與性、關於界線、關於永生的所有疑問。 　　★這四趟橫跨世界的旅程，她像是先驅，早先一步看見了這個世界最真實且的一面。 各方推薦 　　【長文強力推薦】 　　我們跟著曾寶儀的腳步，也更清楚看見了自己的著迷與貪婪⋯⋯＿＿＿＿作家 褚士瑩 　　寶儀的四大旅程挑戰了不止四個核心議題，我感受到她強烈的企圖心與察納雅言的同理心。＿＿＿＿《人生引路》作者 楊斯棓醫師 　　【共感專文推薦】《明天之前》拍攝團隊 　　未來，像一個無法長久凝視的深淵。我更願意想起的是，和寶儀一起經歷的這趟旅程的點滴過去⋯⋯＿＿＿＿節目監製 金輝 　　選擇真正進入他人的故事，理解他人的

經驗，找到和其他人類的真實連接，這是對抗封閉的唯一辦法。＿＿＿＿製片人／中方導演 朱凌卿 　　她是將自己完整地交出來的，就像這本書名那樣，她將每一場相遇都視作《一期一會的生命禮物》。＿＿＿＿節目翻譯 甯卉 　　【短文感動推薦】 　　把「主持人」昇華為「人」 　　再次拜讀寶儀姊的作品讓我熱淚盈眶。這四趟旅程裡，我想她把「主持人」的角色昇華為「人」。 　　不同於以往的訪問，在這裡我跟著她的提問流下眼淚——「離開這裡以後，你最想念的會是什麼？」 　　她的每個提問，每個被她握起的雙手都讓我心中有無限悸動，同樣身為主持人， 我知道這些經驗有多麼可貴。 　　感謝寶儀姊，我也從她的生命切片中看到整個世界

！＿＿＿＿LULU 黃路梓茵 新生代女主持人 　　生命的反向是什麼？ 　　曾寶儀透過親身經歷深度探問生死、性愛等諸多在道德邊界來回擺盪的深層課 題， 　　就如她追尋答案的過程，彷彿戰戰兢兢走在鋼索之上，溫柔堅定地告訴讀者——生命的反向不等於天光滅沒，思考死亡、面對終點，就是熱愛生命最直接的體現。＿＿＿＿一頁華爾滋 Kristin 　　呈現不同張力的生命之書 　　與曾寶儀過去的出版著作相比，《一期一會的生命禮物》有一種比較不同的「背景」， 　　亦即是「跨國製作紀錄片的經驗記錄」，換句話說，除了她原本就擅長的說故 事、生命反思外，這本書多了不同的線軸，包含：「如何為採訪準備」「採訪過程的思考」

「與製作團隊的磨合」「與受訪者的互動」，以及對議題的思考與反芻。 　　可以說，我在這本書裡面看到曾寶儀以一個活生生的人的角度，踏進了一個普世性的人類 生命價值的議題中，在這個由紀錄片團隊、受訪者、主持人／採訪者共同築起的言說或表現空間裡，透過文字，呈現各種不同的張力。＿＿＿＿文字工作者 阿潑

感性消費品與理性消費品品牌社群輿情效果分析:以唇膏與手機為例

為了解決華為官網的問題，作者巫翊綾 這樣論述：

近年來，社群媒體儼然成為社會大眾生活的一部分，人手一支的智慧型裝置使得社群媒體與人們關係更加緊密，根據數位時代網的數據，台灣人在2018年第2 季與第3 季平均每天花1 小時又52 分鐘在社群媒體上，也使之成了廠商進行行銷溝通的必爭之地。社群行銷的需求激增伴隨著多元的社群行銷方式，越來越多平台開放越來越多的版面給廠商打廣告、越來越多本來不以工商為主的網站或頻道也漸漸摻入廣告的元素，而不同的商品應該要搭配不同的行銷方式才得以達到吸引消費者眼球的目的。因此，本研究欲探討不同類型的消費品分別應多注意哪些類型的社群行銷操作、少使用哪些類型的行銷操作。本研究將消費品區分為理性消費品與感性消費品兩大類，

運用意藍科技的OPview 社群輿情資料庫蒐集3 個月的輿情資料進行分析，並搭配策略行銷4C 架構的觀點檢視各類行銷操作的利弊，最後根據分析結果給出業界建議。研究結果顯示現行感性消費品與理性消費品的社群行銷操作大有不同，感性消費品傾向與Facebook、Instagram 及Youtube 內的頻道合作，理性消費品傾向發佈新聞稿及邀請代言人為其在社群上發聲。深入探討後本研究總結以下四點:一、所有品牌皆應積極經營自己的官方粉絲團，創造良性的4C 循環；二、部分類型新聞稿的行銷操作效果不彰，應去蕪存菁，盡量減少無貢獻的管道比例，將資源集中在較有效的管道；三、抽獎文是雙面刃，運用此法吸引觀眾之餘要一

邊提防逐漸攀升的道德危機成本；四、明星與網紅魅力大，尤其前者對於刺激討論熱度更加有效，但廠商應該謹慎操作避免話題只圍繞在名人身上，品牌與產品卻被忽略。