正航一號會計系統的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

好策略‧壞策略：第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書

為了解決正航一號會計系統的問題，作者魯梅特 這樣論述：

　　如果你心中對於能否擊敗對手有那麼一絲懷疑，請立刻拿起這本書。──《競爭大未來》共同作者、策略大師　哈默爾（Gary Hamel） 　　第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書 　　金融時報、高盛集團「年度最佳商業書獎」決選名單 　　策略的好壞決定了企業的成敗，不幸的是，好策略並不常見。發展與執行策略雖是領導人的首要任務，領導人卻時常誤把願景、業績目標、獲利率、市占率、甚至華麗空洞的口號當成「策略」。 　　皇冠製罐以「購併策略」迅速擴張，8年內成為全球最大的容器製商，公司股價、股東收益率和資本報酬率卻大幅滑落，「購併策略」為何無法帶來價值？ 　　面對成屋銷售和房價漲勢皆停滯

的情勢，雷曼兄弟以「市占率策略」因應，接受競爭對手拒絕的高風險貸款申請，不僅造成這家歷史悠久的投資銀行徹底垮台，還引發一場波及全球的金融災難。這個策略出了什麼問題？ 　　美國的沙漠風暴行動成功擊退了入侵科威特的伊拉克軍隊，美軍採用的「包圍策略」出自軍方出版的《作戰綱要》手冊，一般人花25美元便能買到，這算是好策略嗎？ 　　3D繪圖晶片設計廠商輝達，如何在短短幾年內迅速竄升，超越英特爾等大公司，獲《富比士》雜誌評選為年度最佳企業，它又採取了哪些策略？ 　　「策略大師中的大師」魯梅特教授指出，真正的好策略是針對企業所處情勢的「問題」或「挑戰」，清楚而明智的思考。他分析「好策略」的三大核心要素

、「壞策略」的四大特徵，及好策略的九大力量來源。結合他多年來對經濟、金融、科技、歷史、人類性格的觀察、教學與顧問實務，誠實地面對並探究表象底下的種種艱難問題。 　　本書從商業、非營利機構和軍事等領域列舉許多精采案例，包括：蘋果、沃爾瑪、輝達、矽圖、蓋堤基金會、思科系統、通用汽車、帕卡重型卡車、登月計畫、教育改革、伊拉克戰爭、阿富汗戰爭，及金融危機等，剖析好策略與壞策略從原始構想、進展、結果的過程。 　　除了極具深度與廣度的案例，魯梅特教授更揭示「策略家的思考術」，運用各種工具引導你深入了解情勢的本質和隱藏的力量，培養出擘畫好策略所需的洞察力。   作者簡介 魯梅特　Richard P

. Rumelt 　　哈佛大學商學院博士。現任加州大學洛杉磯分校安德森管理學院Harry & Elsa Kunin社會與商業課程首席教授，曾在歐洲工商管理学院任教多年。他為山繆高德溫電影公司（Samuel Goldwyn Company）和殼牌（Shell International）等知名的跨國企業、教育界、非營利組織擔任顧問，協助企業理清思路、擬定策略，迎接挑戰。 他的研究開啟了以資源為基礎的策略分析，是目前全球管理學和策略領域最具影響力的思想家。《經濟學人》（The Economist）稱他為當今管理概念和企業實務二十五大最具影響力人物之一，《麥肯錫季刊》（McKinsey Quart

erly）稱他為「策略大師中的大師」、「策略領域的巨人」。 譯者簡介 陳盈如 　　德州大學聖安東尼奧分校（The University of Texas at San Antonio）工商管理碩士及應用統計碩士、台灣大學社會學系學士。曾任職於AC Nielsen台灣分公司、今週刊與數位時代雜誌、富邦商業銀行，以及科技業與非營利機構。現為遠智證券資深經理。合譯有《萬全策略》、《科技行銷》等書。   序　千里之行，始於足下　司徒達賢 前言 ︱第一部︱何謂好策略、何謂壞策略 第一章　好策略是出乎意料 案例：蘋果公司．沙漠風暴行動 第二章　找出隱而未現的力量 案例：大衛與歌

利亞．沃爾瑪．美蘇戰略情勢 第三章　什麼是壞策略? 案例：美國國家安全策略．安達信會計師事務所的簡報．國際收割機公司．羅根與圖像藝術公司 第四章　為何會有這麼多壞策略 案例：迪吉多公司．葛洛夫的轉捩點．範本式策略．兒童十字軍．新思維運動 第五章　好策略的核心 案例：星巴克．肯楠的圍堵政策．葛斯納的顧客解決方案．史蒂芬妮的街角雜貨店．歐洲商業集團 ︱第二部︱策略力量的來源 第六章　使用策略槓桿 案例：殼牌石油的商業預測．柒和伊控股公司．蓋堤信託基金 第七章　訂定近似目標 案例：甘迺迪總統的登月計畫．太空總署噴射推進實驗室．商學院的策略．駕駛直升機 第八章　環節系統 案例：義大利倫巴第一家機械公

司．宜家家居 第九章　運用設計 案例：坎尼戰役．BMW 3 系列．旅行者一號太空船．全錄．帕卡重型卡車 第十章　聚焦 案例：皇冠製罐 第十一章　成長 案例：皇冠製罐．義大利電信 第十二章　運用優勢 案例：美國對阿富汗的策略．洛爾國際．eBay．迪士尼．石油業 第十三章　運用動態 案例：馬特拉通訊．思科系統 第十四章　運用慣性與亂度 案例：大陸航空．AT&T．丹頓公司．通用汽車 第十五章　整合應用 案例：矽圖．輝達 ︱第三部︱策略家如何思考 第十六章　策略科學 案例：休斯電子．星巴克 第十七章　善用你的思考力 案例：范斯提爾鋼鐵．鋼鐵大王卡內基．TiVo．賈伯斯 第十八章　保持理智 案例：環球

電訊．金融風暴 序 千里之行，始於足下 司徒達賢（國立政治大學講座教授） 　　在企業管理相關議題中，大家公認「策略」是最核心的一環。策略不僅引領企業經營方向，而且有了策略共識，各部門的行動才能協調一致，不會互相矛盾或互相掣肘。 　　然而策略決策所需要的思維極為精緻，創新與風險的成分又高，使策略決策不僅挑戰領導人的雄心格局與經營智慧，也考驗了他的政治手腕。也正因為難度高以及時間迫切性不明顯，使許多高階領導人對策略決策長期陷入猶豫不決，甚至以拖待變。加上策略決策具有若干機密性，更使他們漸漸習於用空泛的理念、願景、文化等來回應組織內外對其策略方向的詢問，同時也可藉此掩蓋他們策略決策能力的

不足，以及對策略抉擇的逃避與失職。久而久之，社會上有些人會誤以為策略只是一些對組織行動與資源分配毫無指導作用的空話。 　　另一方面，以產業經濟學為基礎的策略學者，固然為策略管理注入大量新的思考方式與分析角度，但產業結構、市場供需、獨佔力、規模經濟，甚至交易成本等學理，遠不足以詮釋企業內部產銷、研發、人力資源，以及所有其他的各種經營流程互相配合的細節。然而這些「主流理論」又使近期的策略管理研究逐漸與這些實務上的內部商業活動或產銷流程脫勾，甚至造成「策略指導功能政策取向」、「策略指導組織整體行動」等傳統上極為重要的原則在學術研究上不再受到重視。這些對正統策略管理而言，未免有些遺憾。   咖啡

業的異常現象 舒茲（Howard Schultz）於1983年察覺到一個異常現象，因而開創出迷人的新事業。當時，舒茲只是在西雅圖一家小型連鎖深烘焙咖啡豆專賣店擔任行銷暨零售業務經理。他有一次到義大利出差，發現了義大利濃縮咖啡體驗。他回憶初訪米蘭咖啡館的情景： 我走進一家小咖啡館，一名高瘦的男子愉悅地跟我打招呼：「早安！」同時用手壓下機器上的一根金屬桿，蒸氣嘶嘶地冒出。吧檯前有三名男子併肩站著，這位咖啡調理師遞上一小杯濃縮咖啡給其中一位男子。接下來他又手調一杯卡布奇諾，用一層完美的白色泡沫裝飾在最上面。他的一舉一動十分優雅，看起來好像同時在研磨咖啡豆、拉桿汲取濃縮咖啡和熱牛奶，還一邊愉快地跟顧客

聊天。整個場景看起來十分輕鬆愉快⋯⋯。 就在這一天，我發現了義大利咖啡館的儀式和浪漫，咖啡館是那麼受歡迎並充滿活力。每家咖啡館都有自己的特色，但相同之處在於，顧客之間、顧客與充滿表演天賦的咖啡調理師間相處融洽。當時全義大利有二十萬家咖啡館，單在和費城一樣大的米蘭，便有一千五百家。 舒茲以零售業者的眼光，注意到咖啡館的顧客翻桌率高，且咖啡消費金額也相當高。 對舒茲來說，米蘭咖啡館的體驗是一種異常現象。在西雅圖，重烘焙的阿拉比卡咖啡豆是利基市場，受到一小群品味獨具的消費者歡迎，人數也在成長中。但大多數西雅圖（甚至全美）的人都習慣飲用便宜的淡咖啡，連有錢人也一樣。在米蘭，昂貴的高品質咖啡不是利基市場

產品，而是大眾市場產品。 此外，還有另一個異常現象：在美國，速食代表廉價食物和塑膠包裝；在米蘭，舒茲看到的「速食咖啡」不僅價格昂貴，咖啡館也成為生氣蓬勃的社交場所，與美國大街上的小餐館或咖啡店大相逕庭。美國人（尤其是居住在美國西北部的美國人）的生活起碼跟義大利人一樣優渥，為什麼他們就該喝「劣質」咖啡，無法享受在融洽的社交場合飲用拿鐵咖啡的樂趣？ 於是，舒茲形成一個策略假設—把義大利咖啡館的體驗複製到美國，大眾就會喜歡上重烘焙咖啡。回到西雅圖，他向任職的星巴克咖啡公司（Starbucks Coffee Company）兩位經營者說明他的構想。他們聽了之後雖不表認同，但仍給他一個小空間嘗試濃縮咖啡

。他們認為星巴克的強項和目標在採購、烘焙與零售上等阿拉比卡咖啡豆，而不是經營咖啡館。此外，開咖啡簡餐館並不是什麼新穎的構想，只是很小的市場，也常依時代的變遷，主要消費者不外乎波西米亞人、嬉皮、披頭族和X世代夜貓族等。 

先坐下來再說：教你取回主導權的減壓生活指南

為了解決正航一號會計系統的問題，作者卡爾．維農 這樣論述：

不論發生天大的事，你都得先坐下來再說！   　　本書作者卡爾．維農，是英國知名減壓生活專家， 　　但你可能不知道，過去的他曾受焦慮所苦，長達15年之久。 　　這回，他要透過自身經驗，分享擺脫高壓生活的10個行動。   　　卡爾認為生活中的壓力是不可能移除的（適度的壓力更有助完成任務）。 　　儘管如此，我們還是可以透過一些技巧，有效率地管理壓力：   　　●打造｢壓力防火牆」，有技巧杜絕壓力蔓延。 　　●透過「減壓小撇步」（深呼吸、寫便條、「坐下來」）告別習慣性焦慮。 　　●學會辨識壓力的好壞，好壓力能提高效率、避免做白工。 　　●重新調整生活節奏，有效減少工作量，得出更多空閒去做你享受的事

。 　　●利用被動收入讓錢去滾錢，不再為了賺錢而賣命。 　　◎行動1+2：改變你的心態，把壓力降到最低：   　　．作者曾飽受焦慮症所苦，2008年金融海嘯後更絕望地想自殺。 　　他的解決方式是：想像心裡有一道巨大、結實的紅磚牆， 　　所有的負面想法都會撞在牆上被彈回去； 　　或是製作壓力箱，把壞念頭寫下來、丟進去，然後正視它。   　　．長期承受焦慮帶來的「壞壓力」（例如老是擔心「萬一」）， 　　將付出巨大的情緒代價，你真的負擔得起嗎？ 　　與其如此，刻意設定完成期限，就能帶來「好壓力」： 　　你會發現事情並沒有這麼困難，也會在不知不覺中學會放手。       ◎行動3+4：重新發現快樂，

並學會專注：   　　．很多時候，人們是否快樂，取決於觀點的不同，而觀點可被操控。 　　舉個例子，大家都知道電腦鍵盤遠比馬桶座還骯髒， 　　但若真要你伸舌頭去舔其中一樣，你會怎麼選？   　　．專注就是一切：全球暢銷書《祕密》提過的吸引力法則： 　　忠於自己想要，當你越專注，從中獲得的就越多。   　　◎行動5+6：想法健康、採取行動，都有助於提升信心：   　　．我們就是自己認定的模樣：相信自己是什麼人，你就會是什麼人。 　　——這是好萊塢性格男星阿諾．史瓦辛格的親身經驗談。   　　．注意你每天醒來的第一個想法，這將決定你一天的成敗。 　　例如：吃得更健康：食物會影響你的情緒，少吃白糖、白

米、白麵包。 　　其他還包括：戒菸、少飲酒、多喝蔬果汁。   　　．一旦你有任何不健康的念頭，第一件事就是強迫自己運動。 　　醫學證實：針對輕微的憂鬱和低落情緒，運動和任何藥劑一樣有效。 　　從散步做起，大腦就會漸漸上癮——當然囉，因為這對你有好處。 　　．想擊敗拖延，有兩個最有效的方法：激勵與絕望。 　　你要嘛讓別人激勵你，要不就讓自己感到絕望，為什麼？   　　◎行動7+8：投資你的首要資產（猜猜看是什麼），唯有熱情無價：   　　．每個人最重要的資產就是自己，做自己的最大股東，你可以怎麼投資？ 　　．別只聽正面評價，負評裡頭才有通往偉大的鑰匙。 　　你不必討好每個人，但要學會利用他人的

怒氣和挫折提升自己層次 　　——《地獄廚房》的毒舌主廚戈登．拉姆齊就是這麼做的。   　　．有時候，生活會踹你一腳、任何人都會讓你失望。 　　能帶領你度過這些鳥事的，就是熱情——緊盯目標，別的都別管， 　　這是決定一個人終將成功或失敗的關鍵。   　　◎行動9+10：重新組織你的生活、改變環境，讓錢去滾錢：   　　．每個人都是自己生活環境的結果。 　　擺脫平凡且低價值的任務，就能擁有不凡人生。例如： 　　學會帕雷托（80／20）法則，就能減少四分之三以上的工作量。   　　．學會說「不」，拒絕低價值任務，把時間留給自己，創造更多機會。 　　此外，更要小心那些總能使你更不愉快的「有毒人物」，怎

麼做？   　　．有錢真的能使人快樂，但也有個上限：大約年收入新臺幣220萬元。 　　賺不了這麼多？你還有很多「被動收入」可用，例如什麼？   　　當壓力正面來襲，你得重新取回主導權！ 　　讀完這本書，你會更快辦到。 英國讀者超紓壓推薦：   　　每翻開一頁，就像是又抹去了我的一絲煩惱。──裘裘．奧蜜   　　這是我生平頭一次期待未來的日子能過得更好。──克蕾兒．漢普森  

以系統動態學探討軍人保險準備金政府應計負債撥補模式

為了解決正航一號會計系統的問題，作者劉俊麟 這樣論述：

2016年1月1日前之軍人保險年資之應計退伍給付，屬於舊制軍保準備金由中央政府負責審核撥補。影響舊制軍保準備金規模變化的關鍵因素在於政府撥補金額。由於政府應計負債撥補政策，涉及應計負債總額、每期撥補金額、撥補期數等因素，具動態複雜、非線性及時間延遲等特性，本研究應用系統動態學建構出因果循環回饋環路，考量各影響因素之間的因果關係。研究結果顯示若能及早進行舊制軍保準備金撥補，透過多元投資運用，可發揮複利效果，有效提升準備金規模。此外，無論是悲觀、中性、樂觀的情境下，每期撥補金額越高、投資比例越大，對於準備金規模的成長均有正向影響，建議相關政策單位可爭取政府盡早進行舊制軍保準備金撥補，並進行多元投

資，以期增加準備金投資收益，進而減少政府未來財政負擔。