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正念療癒力：八週找回平靜、自信與智慧的自己【卡巴金博士30年經典暢銷紀念版】

為了解決欣亞數位評價的問題，作者JonKabat-Zinn 這樣論述：

1990年出版，長踞Amazon分類榜超過20年的心靈聖經 正念減壓創始人卡巴金博士30年暢銷紀念版，療癒上市   　　★20多年來，不斷有人跟我說：這本書救了我的人生！ 　　你有多久不曾單純地坐著、單純地呼吸、打從心底「真正的」微笑？ 　　面對苦樂交融、悲喜交加的人生， 　　生活中每一件事都是「正念」的開端，也是自我療癒的開始。 　　「正念」不是要你正向思考，而是真實體驗當下的每一種感受， 　　在覺察中重新找回平靜、自信與充滿智慧的自己。   　　◎什麼人需要「正念」？ 　　‧你剛開始修習「正念」卻一知半解，需要更多指引。 　　‧你奉行享樂主義，認為每一天都要及時行樂。 　　‧你長期與癌

症、病痛、失眠或憂鬱纏鬥，感到身心俱疲。 　　‧你習慣評價他人、批評自己，總以偏見識人。 　　‧你認為人生像缺角拼圖般支離破碎，怎麼拼湊也不完整。 　　‧你害怕獨處，非得塞滿行事曆，填滿每一天的空檔。 　　‧你常吃飯聊著八卦、休息還想著工作，無法專注在眼前的事物。 　　‧你終日為了生活奔波，卻不知道所為何來，感覺人生無望。 　　‧生活壓力讓你喘不過氣，忘了感受自己真正的情緒，也學不會如何放鬆。   　　一九七九年，卡巴金博士於麻州大學醫學中心創設正念減壓（MBSR）門診。四十多年來，正念減壓已擴展至全世界的醫學中心與診所，在內科醫學、精神醫學、心理學等領域蔚為風潮。   　　數以千計的研究證實

，MBSR可以廣泛地運用於：睡眠障礙、慢性疼痛、憂鬱症、過動與注意力缺失、癌症等。   　　一九九○年，本書首度問世，卡巴金博士引導讀者，如何練習擁抱苦樂交融的人生，正面迎接生活中的各種挑戰。近三十五年來，持續擴大的數位革命影響了我們的生活型態，在未來數十年，如何適應這一切變革所帶來的壓力，將是最重要的課題。   　　二○一三年，本書更推出全新增訂版，大幅更新正念的發展與研究，以順應當代需求。卡巴金博士邀請讀者運用「正念」妥善處理生活不斷拋給我們的難題。與其任由生命的風暴摧毀自己或奪走力量與希望，不如學習如何在這變動的、充滿痛苦的世界中生活、成長與療癒，並藉此強化自身的力量。   　　過去四十

三年來，包括史丹福大學附設醫院共三百多家醫院及機構開設MBSR。全球各地，已有數百萬名飽受痛苦的生命透過正念減壓課程，帶來希望與轉機。   　　◎各種壓力來襲，給你的「正念減壓」建議： 　　‧時間的壓力。 　　面對時間壓迫，如果你已經很緊繃了，那就完全停下來，問問自己：「這麼拚命值得嗎？」或是「是誰在忙？忙著去哪兒呢？」   　　‧人的壓力。 　　我們常覺得「應該」要這麼做，才是「好人」。幫助別人並非壓力的來源，而是你在幫助別人時，內心缺乏寧靜與和諧，這才是壓力源。自信訓練的第一堂課，就是領悟你的感覺就只是你的感覺！   　　‧工作的壓力。 　　試著每工作一個小時就停個一分鐘，覺察自己的呼吸。

運用這些迷你靜觀讓自己回到當下，運用這些小留白重新自我調節並歸零。   　　‧飲食的壓力。 　　在你把食物吃掉之前，問問自己是否真的想把它們放入身體裡。好好聆聽你的身體，當你的身體說「夠了」，你聽得到嗎？   　　‧混亂世界的壓力。 　　試著實際投入你所在乎的議題，這會讓你覺得更有活力與參與感。去做些事情吧，即使看來「無足輕重」的事情，都能協助你感到自己是有影響力的。   　　◎八週正念減壓課程，開始練習囉！ 　　‧第一週與第二週──每週找一樣例行的活動練習 　　在日常生活中培育正念，如：刷牙、飲食、購物、處理電子郵件等。不論你做什麼，對當下正在進行的事情都能人在心在。   　　‧第三週與第四

週──每天覺察一件讓你愉悅的事 　　隨筆記下愉悅的經驗，當愉悅事件發生時，你是否有覺察到？當時浮現哪些想法與心理感受？寫下時，對你的意義是什麼？   　　‧第五週與第六週──正式練習一天靜坐、一天瑜伽 　　初期練習靜坐時，你可能會擔心不知該專注何處或到底自己做得「對不對」。在你發現自己閃神時，稍微觀察一下是什麼盤據心頭，然後溫和、輕柔地把注意力再帶回來而不苛責自己，那麼你就做對了。   　　‧第七週──實驗各種正念練習的組合 　　運用靜坐、瑜伽與身體掃描，自行發展出一套每天四十五分鐘的練習。例如：三十分鐘的瑜伽後，靜坐十五分鐘，或是二十分鐘的靜坐接著練習瑜伽二十五分鐘。   　　‧第八週──課

程結束，卻是自行練習的開始 　　第八週將延續進入你的生命，新的開始更甚於結束。現在，你對三種正念的正式練習及行走靜觀有一定的熟悉度了，可以在很多地方發現它們的實用面。例如：當你感到疲憊卻需要讓自己維持活力，或獨自身處在大自然中時，可於周圍的美景與新鮮空氣環繞下，自動、自在地做些瑜伽動作。   各界推薦   　　一行禪師、王正旭（癌症希望基金會董事長、基隆長庚醫院癌症中心前主任）、王浩威（台灣心理治療學會理事）、王進財（任林教育基金會董事長）、吳毓瑩（國立台北教育大學教育學院前院長、心理諮商系教授）、周介偉（光中心主持人）、洪敬倫（台北市立聯合醫院松德院區成癮防治科主治醫師）、陳映燁（台北市立聯

合醫院松德院區精神科主治醫師）、夏瑞紅（作家）、鄭存琪（台中慈濟醫院精神科前主治醫師）、熊秉荃（台灣大學社工系教授）一致推薦   　　「這是一本可讀性非常高又相當實用的書，在許多層面都很有幫助。我相信很多人會因此書而獲益匪淺。閱讀本書，你會發現，原來靜觀禪修所處理的都是日常生活的事情。可以說，這本書是一扇門，從世界通向法（dharma)，亦從法通向世界。能確實關照到生活問題的法，才是真正的法，這正是我最欣賞這本書的地方。感謝作者寫下這本書。」──一行禪師（初版推薦序）   　　「過去二十五年來，無數的人們發現正念是通往平和喜悅最可靠的方法，而且這個方法每一個人都做得到。大家愈來愈清楚了解，原來

正念不只是對個人的身心健康非常重要，整個地球的永續與文明發展更需要仰賴正念。這本書是個邀請，邀請每一個人過著覺醒的生活，邀請我們細細品味生活的每一個當下，這對今日的個人、社會與世界都是當務之急。」──一行禪師（增訂版推薦序）   　　「本於癌症專科醫師的專業敏感度，乍看書名，就認定這是一本很棒的書，一定可以幫助罹癌病人，細讀之後，更發現不僅能幫助病人，對家屬及醫療團隊也會有極大幫助。台灣民眾是最有福氣來分享喬．卡巴金研究成果的族群，因為我們都是在靜觀取向的宗教氛圍中長大的，期待大家能善用這個優勢，替台灣創造更多的正向能量。」──王正旭   　　「作者就西方醫學和心理學背景融合東方禪的修鍊，完成

和驗證「正念減壓」系統性的步驟，引導讀者在生命中每一刻看見和調正自己的起心動念來減低壓力。佛學心經上說：『觀自在菩薩，行深般若波羅蜜多時，照見五蘊皆空，度一切苦厄，……無掛礙故，無有恐怖，遠離顛倒夢想，究竟涅槃……』。實踐本書每一步驟將會引導你回到自己。」──王進財   　　「打開這本書，您將打開一種生活態度與生活方式。作者卡巴金博士從心靈與科學的角度寫就本書，譯者君梅更是以知識與感情完成翻譯。君梅自己就是身體力行正念的實踐者，且參與了卡巴金博士在北京、韓國與美國的正念工作坊，是故在翻譯時亦把自己對正念的體會，絲絲入扣放入字詞中。原書提及的資訊，君梅更以研讀的精神多方提供讀者深入的訊息。貼心與

用功，令人感念。念，不就是今心嗎？老祖宗把梵文的smṛti翻譯成『今與心』組成的念，我們當能體會這是一種什麼樣的智慧，引領自己存活且走過生命的風雨。」──吳毓瑩   　　「大約二○一三年的此時，我在美國麻州總醫院精神部擔任研究醫師，有機會參與一個正念認知治療團體，協助憂鬱合併疼痛的患者。隨著團體進展，許多成員都找到了和情緒、疼痛共處的新方式。 　　本書許多章節，就是當時的延伸閱讀教材。正念邀請我們抱持著開放好奇與非評價的心態，專注於當下，同時細察平時忽略的感官經驗。卡巴金博士這本奠基之作，英文書名直譯為《充滿災難的生活》，就是要突顯生命中的變化與意外乃是常態，練習正念或可培養一畝從容的心田，以

回應時刻更迭的內在狀態與外在現實。 　　正念可運用於壓力、憂鬱、焦慮、成癮等困擾，在台灣的推廣正要展開，而卡巴金博士也將在二○一四年來台。本書處處是他帶領團體時的細膩觀察，更涵蓋豐富的醫學與心理學論述，誠摯推薦給有心一探『正念』究竟的你。」──洪敬倫   　　「本書闡述一個人人隨時隨地都能練習的解脫痛苦的方法――提起正念。 　　這方法的重點不是去做什麼，而是不做什麼，特別是不做盲目慣性反應的奴隸。它可說是古老『無為之道』的現代論述，也是『內觀禪修』的引導講義。 　　作者並不鼓吹正念治病的神話，而是從臨床案例和科學研究來說明，正念可開發人人天生的療癒本能，幫助我們洞察當下現實，與任何狀況和平相處

，因而超越痛苦、轉化自我，遇見內在的完整與圓滿。」──夏瑞紅   　　「正念減壓法，這個源自於東方的智慧，經由西方的科學驗證，證實對促進身心健康有很大的幫助，並且在結合心理學的說明與系統性的架構之後，更加好懂易學，也更容易應用於日常生活中。卡巴金博士正是正念減壓法的建構者。誠摯地推薦您透過此書，透過正念的練習，體驗單純地活在當下，以接納、不批判、好奇、欣賞的態度，體驗身心世界，瞭解自己，品嚐生命的豐盛。」──鄭存琪

欣亞數位評價進入發燒排行的影片

國人出國東南亞旅遊知覺風險、知覺價值對重遊意願之影響

為了解決欣亞數位評價的問題，作者莊雅愉 這樣論述：

摘要 由於旅遊產品具有無形性的特徵，因此，各種風險可能在購買旅遊產品的不同階段產生，因此，研究者想了解旅客的特徵在知覺風險和知覺價值對重遊意願之影響。本研究針對曾去過東南亞旅遊的國人進行研究，探討一、旅客基本資料在知覺風險、知覺價值及重遊意願之間是否呈顯著差異；二、知覺風險和知覺價值是否顯著影響重遊意願。以網路便利抽樣法及滾雪球方式發放問卷。共發放350份問卷，收回有效問卷348份，以SPSS 22.0統計軟體作資料分析，分析方法有：描述統計分析、獨立樣本t檢定、單因子變異數分析、雪費法事後比較、逐步迴歸分析、相關分析。

本研究結果如下所示：（一）、「性別」、「學歷」、「年薪」在知覺風險、知覺價值及重遊意願皆無顯著差異。（二）、「年齡」在知覺風險方面並無顯著差異，但在知覺價值及重遊意願均呈顯著差異，其中31歲以下皆高於51歲以上。（三）、「婚姻」在知覺風險方面並無顯著差異，但在知覺價值及重遊意願皆呈現有顯著關係，其中未婚皆高於已婚有子女。(四) 在青壯年組中，若知覺風險和知覺價值同時預測重遊時，知覺風險中只有財務風險負向影響重遊意願；而知覺價值中以情緒價值的影響力最大，另外嚐新價值及附加價值亦顯著影響重遊意願。在中老年組方面，知覺風險只有身體風險與重遊意願有顯著關係；知覺價值的部分則是情緒價值有顯著影響。關鍵字

：知覺風險、知覺價值、重遊意願

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決欣亞數位評價的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

台灣民族學的發展與意義

為了解決欣亞數位評價的問題，作者周士煌 這樣論述：

民族學ethnology研究「民族ethnos，及附著於其身的文化」，台灣的民族學，研究對象是台灣諸民族/民族集團：原住民族、客家、Lán-lâng/Holo、外省人。其中，學科傳統領域研究的首為台灣原住民族，在政策的支持下，客家研究亦開始展現成果。原住民族研究和客家研究，已有整體性「知識體系」的建構。台灣其餘民族的學問，則以民俗學或地方學來表達，其體系尚待發展。作為近代學術的民族學，在台灣有其特別的歷史發展過程。由日本治理台灣時，為了施政所進行的大規模調查、與稍後的學術研究開始，累積成果。國民政府來台之後，以誌書的編寫及審查圈錮地方知識份子，確立「以本土為地方」，以台灣為學科的練習場，並橫

殖入文獻學研究的中國邊疆民族史。民主化之後，台灣主體性漸漸展現，本土研究開始興盛，教育系統與學術系統對台灣的觀點也開始正常化。對自身生活環境的興趣，則以「地方學」的樣態出現。台灣為一多民族的國家，清楚了解諸民族及其文化，為「屬族」的學問，以國家的文化主體性為學問的對象，可以稱為「台灣學」。台灣學為「屬國」的學問，為台灣的國學，其核心應該為台灣的民族學。台灣學或國學的發展，尚待觀察，但並非空想。