業務助理英文自我介紹的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決業務助理英文自我介紹的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

擺脫不安的50個情緒修補練習【不被情緒勒索的51個方法 2】

為了解決業務助理英文自我介紹的問題，作者和田秀樹 這樣論述：

　　★ 日本最懂情緒的精神科醫師和田秀樹最新續作！ 　　《不被情緒勒索的51個方法》後，進入修補受傷內心的50個練習   　　會不安、有焦慮都不是你的錯，學習不安共處才是你能做！ 　　坦然接受情緒產生與背後的成因，走出負能量黑洞不踩雷。 　　懂得情緒調節，產生由負轉正的自我修復力。   　　——最近好多可怕的社會案件好恐怖！出門在外要更小心才行。 　　——每天聽到的都是壞消息，看久了心情真差...... 　　——看不見盡頭的疫情讓人快要憂鬱症。 　　——我都交不到女朋友，難怪是我沒魅力嗎？ 　　——計畫生變讓人好焦慮......   　　不可控的外在因素、人際煩惱，甚至是未來茫然，都容易落入「

不安黑洞」的陷阱。 　　人生想要活得平靜、內心自在，不要被情緒牽著走，先學著轉念再行動。 　　你會發現不安的情緒，其實是具有建設性的行為原動力。   　　精神科醫師和田秀樹以森田療法的理論為基礎， 　　搭配4大情境漫畫Ｘ50篇圖解重點Ｘ18個練習題， 　　每天一個小習慣，甩開不安黑洞，學會自救。   　　● 4P的漫畫引言：無痛進入情緒的修補與養成 　　● 50個重點總結：瞬間抓重點，迷惘時就翻一下 　　● 18個練習題：低落時，快速自我覺察   　　【不管是慣性不安，還是敏感焦慮，都有訣竅與解方！】 　　◎ 每一種不安都是一種欲望，擔心落榜所以努力讀書、擔心生病所以注意飲食、擔心裁員所以精進

工作技能。 　　◎ 別在意別人怎麼想，因為別人其實也沒這麼在乎你。 　　◎ 降低「預期性焦慮」指數，悲觀不加劇，行動更容易。 　　◎ 猶豫時學會用①最好②最壞③機率最高的三個方向預測結果，從機率最高的開始做。 　　◎ 人在享受樂趣時會暫時擺脫不安，每週找三個生活樂趣達到情緒平衡。   作者簡介 和田秀樹 　　日本最懂情緒的精神科醫師   　　1960年生於大阪市。1985年畢業於東京大學醫學系。 　　曾於東京大學醫學系附設醫院精神神經科、老人科與神經內科實習，先後擔任國立水戶醫院神經內科及急診中心住院醫師、東京大學醫學系附設醫院精神神經科助理、美國卡爾梅寧格（Karl Mennin

ger）精神醫學校國際研究員、專治高齡者之綜合醫院「浴風會醫院」精神科醫師。 　　現為國際醫療福祉大學研究所教授（專攻臨床心理學）、川崎幸醫院精神科顧問、一橋大學經濟學系非常任講師、和田秀樹身心診所（專治抗老化與企業主管諮商）院長。 　　1987年出版《考試的要訣》大為暢銷，自此成為大學考試的知名權威。 　　著有《不被情緒勒索的51個方法》、《解決所有煩惱的9種靈活思考》（三采文化出版）、《50歲的學習法》（天下文化出版）、《醫學系的大罪》、《腦科學不如心理學》、《煩惱的方法》、《40歲起的記憶術》、《77個習慣，養出一輩子不癡呆的大腦》（以上皆為日本Discover21出版）、《電視的

大罪》（新潮新書）、《不情緒化之書》（新講社wide新書）、《考試的要訣》（PHP文庫）等眾多書籍。 譯者簡介 伊之文   　　譯者生涯邁入第十二年。關注精神健康、憂鬱症、心理諮商與情緒管理等議題，相關譯作有《不被情緒勒索的51個方法》、《一天3分鐘，擺脫憂鬱！》、《3分鐘自我諮商筆記術》。 　　工作邀約與譯文賜教：[email protected] 　　噗浪臉書專頁：譯恐遲遲龜   【漫畫】案例介紹 凡事都有好壞兩面 電視看太多會讓日子更難過 為什麼人會害怕發生機率低的事情呢？ 即使不安焦慮，也有你能做的事   前言 練習拒絕不安綁架 第1章 面對不安的10

個基本祕訣 1 讓不安全感成為生活動力 2 越在意越容易讓不安增幅 3 被情緒支配，就會下錯判斷 4 認定「只有一條路可走」只會更痛苦 5 你是否安於現狀？ 6 自由必定伴隨不安 7 「請假會給別人添麻煩」只是你想太多 8 「想跟大家一樣」的不幸時代 9 九成的不安來自無知 10 不必設想最壞的情況而惶惶不安 和不安共處的練習題①   第2章 拒絕不安綁架的14個方法 1 試著預測可能發生的三種結果 2 別自己一個人承受，而是找人深談 3 主動收集資訊 4 預設停損點並接受風險 5 凡事都可以用機率法思考 6 不拘泥一種解決方式 7 把大家都當成好人，就不容易受騙 8 少看電視 9 專注在擅長

的事情上 10 凡事都是一體兩面 11 將計畫排鬆一點，享受意外的變動 12 別人其實沒有在看你 13 照著SOP做，做不好再改就好 14 失敗了也沒關係 和不安共處的練習題②   第3章 保持平常心的10個方法 1 就算擔心，也先做再說 2 豁達接受無法改變的事 3 再小的不安全感也要注意 4 享受獨處 5 擁有職場以外的歸屬 6 將不安具體寫下 7 找外界的人當心靈導師 8 累了就好好休息 9 接納不安的自己 10 要有期待的目標 和不安共處的練習題③   附錄 把不安化為動力的小習慣 習慣1 捨棄「就該這樣」的刻板印象 習慣2 不理會別人的不安情緒 習慣3 不過度解讀別人的話 習慣4 和

社群保持適度距離 習慣5 向哲學家學習解決方法 習慣6 要有能自豪的擅長領域 習慣7 誇獎自己 習慣8 不會看臉色也無妨 習慣9 順勢而行 習慣10 挑戰時要分散風險 習慣11 不一定要和大家一樣 習慣12 預留時間思考 習慣13 模仿優秀的人 習慣14 從第三者的角度凝視不安 習慣15 思考「如果不會不安之後要做什麼」 習慣16 問別人如何看自己   後記 化不安為動力的生活方式   前言 練習拒絕不安綁架   　　不安這種情緒相當棘手。無論是遇到轉帳詐騙，或是苦於慣老闆不合理的勞動條件，都和不安的情緒有關。和別種情緒相較之下，不安對人生造成的傷害更大。 　　二○二○年，新冠肺炎疫情

延燒，在社會上引發極大的混亂。根據「麥肯傳播集團（McCann Worldgroup）第六回全球調查」在七月和八月所進行的調查，因疫情嚴峻而感到不安的日本人占了六十九％。比起疫情更嚴重、死亡人數更多的義大利（五十％）和美國（五十一％），日本人對新冠肺炎更加感到不安。 　　然而，人們害怕疫情而減少外出的後果卻是罹患憂鬱症，甚至自殺，光是二○二○年十月的自殺人數就比去年增加了六百多人。此外，罹患「運動障礙症候群」（Locomotive Syndrome）的人同時也顯著增加。這是一種運動器官的疾病，會導致人臥床不起或需要照護，而銀髮族罹患此疾病的風險已成了社會問題。 　　人們甚至因疫情而減少出入

醫療院所，導致糖尿病等宿疾惡化，甚至還錯失早期發現癌症的機會。 　　身為精神科醫師，我一直警告大家要小心疫情憂鬱，但也面臨了患者幾乎都不願意前來看診的困境。 　　上述的原因都表示，人們因為對疫情的憂慮而忽視其他潛在風險，使弊病逐步成真。   　　●向森田療法學習面對不安 　　首先要冷靜下來，找出什麼事情才是最該擔心的，並且採取適當的行動。這是一位名叫森田正馬（一八七四─一九三八）的精神科醫師所提倡的精神療法。 　　森田療法主張，如果想要消除不安，反而會促使不安的情緒繼續增長，所以它採用的方法不是調控不安的情緒，而是把焦點放在患者對不安的態度和行動，藉此進行治療。因此，首先要思考原本的目

標是什麼。 　　舉例來說，森田醫師曾經問病人：「你為什麼對臉紅感到困擾？」病人回答：「因為我擔心別人會討厭我。」於是，森田醫師便告訴他：「也就是說，只要能討人喜歡，就算臉紅也無所謂對吧。世界上有些人就算臉紅也很受人歡迎，但也有很多人即使臉不紅同樣惹人討厭。所以，你的目標不是改善臉紅，而是要想一想如何才能受歡迎。」 　　只要知道原始目標是什麼，就能夠找出達成目標的方法並展開行動。 　　這樣的概念也能應用在對疫情的憂慮上。要是只想著防疫而損害身心健康，那就本末倒置了。 　　若考慮到原本的目標是活得健康，就要適度外出，增加運動量並努力提升免疫力。如有必要就去醫院求診，把心思放在維持健康的生活

。除了身體健康之外，心理健康也很重要。在罹患憂鬱症的病人裡，十人中有一人會自殺未遂，一百人中則有一人會死於自殺。 　　為了預防疫情憂鬱，這個時候更要拿出行動力。例如定時曬太陽，以及利用遠距通訊軟體和親友保持交流等等。   　　●抱著不安的心情展開行動 　　市面上有許多書籍或課程都在教人消除不安，遺憾的是，不安的情緒不可能完全消除。對疫情的憂慮也一樣，除非疫苗普及或疫情完全平息，否則人們仍然會感到不安。但是，我們可以選擇不要被不安綁架，也就是接受不安，與它共處。 　　森田醫師認為，人之所以會感到不安，是因為求生欲望很強烈。人有健康長壽的欲望，所以會擔心自己的健康狀況。既然如此，我們可以把不

安變成健康過生活的動力。 　　即使心有不安，但只要做好該做的事，就能緩和這樣的情緒。在這次新冠疫情中，一直有人抱持「經濟損失重於健康風險」的論調。事實上，公司確實有可能倒閉而導致員工失業，或是業績惡化而裁員。 　　然而，即使人們憂心會失業，還是可以實際採取對策，例如精進英文能力或經營副業。重點在於，要思考「怎麼做才能幸福」並展開行動。若情況允許，趕緊逃離現在的公司也無妨。 　　所謂知難行易，實際去做之後才發現比想像中簡單是常有的事。不以消除不安為目標，而是找出現在能做的事並實際行動，就能緩解不安了。 　 　　●因應時代變化 　　時代正在轉變。許多公司因應疫情而開始讓員工居家辦公，今後這

樣的潮流或許會更興盛，甚至成為常態。 　　我除了是精神科醫師之外也是電影導演，近幾年電影業界也發生很大的變動，往後在串流平台上看電影可能會成為主流，但進電影院看大銀幕的風潮也可能復活。無論如何，人們都只能因應時代潮流，把該做的事做好。 　　本書將以森田療法的理論為基礎，搭配圖解，為各位讀者介紹拒絕不安綁架並和平相處的祕訣。我再強調一次，不安不是壞事，關鍵在於別被不安的情緒牽著鼻子走。願本書能幫助各位讀者，將不安情緒化為具有建設性的動力來源。   和田秀樹 面對不安的10個基本祕訣7「請假會給別人添麻煩」只是你想太多 ★認真的人往往認為自己不能休息。★一、兩個員工請假，公司也不會停止運作。

★組織是靠團隊的力量支撐。 認真的人容易掉進「不能休息」的陷阱許多現代人都過得相當忙碌，想要努力完成眼前堆積如山的工作。在公司裡，越認真的員工越會覺得自己不能請假。若有人建議工作狂稍微休息一下，他們就反駁：「我請假會讓工作停擺，造成其他部門的麻煩。」認真的人即使身心俱疲還是會硬做，不會想到要請假或是把工作交給部下來減輕自己的負擔，一心認定凡事要親力親為。龐大的工作量會讓人誤以為自己絕對不能休息，無法做出「偶爾也要休息才不會身心俱疲」這種符合常理的判斷。 一個人請假並不會造成公司的困擾沒有任何一間公司的業務會因為一、兩個員工沒來上班就停擺，就像是即使有人得了流感請病假或喪假，公司仍然能夠照常運轉

，靠有來上班的員工設法彌補。那些一心想著「我不能休息」、「我得努力才行」的人，處於被不安壓垮的狀態，要是繼續硬撐，很可能會導致無法挽回的後果。但是他們卻因為害怕失去歸屬而硬撐著，結果就是身心俱疲，這樣的人屢見不鮮。我本身也是勞工健康服務醫師，實際接觸過許多太認真工作的員工。我給他們的建議是：「當你請假時，有責任填補工作缺口的人是公司而不是你。」因為組織並不是靠你一個人的力量撐起來的。 【Point】身心勞累會讓人做出不符合常識的判斷。 拒絕不安綁架的14個方法7 把大家都當成好人，就不容易受騙 ★「把大家都當作好人」能避開麻煩。★屬人思考讓人無法察覺資訊有誤。★抱著屬事思考的態度就能冷靜判斷。

 容易受騙和不容易受騙的人社會心理學家山岸俊男主張許多美國人都認為世上有好人也有壞人，但許多日本人會把所有人都當成賊。前者相信世界上有好人會伸出援手；後者則是怕受騙上當，懷疑所有人。

特殊教育學校教師助理員能力內涵之研究

為了解決業務助理英文自我介紹的問題，作者賴家汶 這樣論述：

本研究旨在台灣特殊教育學校教師助理員的能力內涵指標及重要程度，透過文獻探討進行分析歸納以建構台灣特殊教育學校教師助理員所應具備之能力內涵指標。本研究以德懷術調查法，進行三回合的德懷術問卷匿名調查，問卷資料採描述性統計與無母數統計之柯-史單一樣本考驗審視德懷術專家間意見一致性；與克-瓦單因子變異數分析確定各組不同專業背景專家之意見一致性。依據研究目的，所得結果如下：壹、 特殊教育學教師助理員能力內涵指標包含4項指標主構面，15項指標次構面，95項指標行為內涵。貳、 第一層4項指標主構面中，依重要性排序依序為「職場態度」、「職業技能」、「人格特質」、「專業知識」。參、 第二層15項指標次構

面中，有12項重要程度達「非常重要」，以「危機應變能力」為最高。肆、 第三層95項指標行為內涵中，共49項達「非常重要」的指標程度，其中以「當學生受傷時，能判斷學生所需醫療處理並積極作為（如至健康中心包紮或緊急送醫）」等5項指標平均數達5，為重要程度排序第一。根據本研究中建構的能力內涵指標，提出相關建議供特殊教育學校聘任考核教師助理員、教師助理員對自我能力檢核與後續研究參考。