旅遊家旅行社ptt的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

其實，你正在做商業開發：５個解決商業挑戰的行動方案

為了解決旅遊家旅行社ptt的問題，作者游舒帆 這樣論述：

　　商業開發是一種策略性工作，重點並非「做了沒」，而是「產生效益了沒」。 ——商業思維傳教士 游舒帆 　　電商平台蝦皮剛進入台灣市場時，登入平台的商家數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣家進駐，將商業模式發展成社群收單機制，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣家願意投靠，這其中仰賴的就是「商業開發」。 　　就台灣企業而言，商業開發是一個陌生的新名詞，類似職缺仍以業務代表為主，行銷、公關等工作則交由相關部門負責。其實，商業開發的工作範圍覆蓋度非常廣，除了銷售外，還包含了行銷、運營、公關等職務的工作在其中。 　　「BD是一種綜合工作，它不只是一種工作職能，而是多種工作

的聚合！」曾獲選兩屆微軟最有價值專家游舒帆，接觸過千千百百種企業流程，深入淺出解析商業開發人員必備的技能，例如「如何有效獲取開發精準名單？」「數據收集與痛點之間的相關解法？」「成交之後如何經營回頭客？」此外，「企業該如何盈利？」等經營層面的問題，也都有精闢的見解。 　　本書沒有深奧的理論，通篇是作者累積十幾年的實戰技巧，同時，透過精彩的企業案例帶出業績勝出的關鍵，便於讀者按圖索驥，一一克服所有商業挑戰。 本書特色 　　看完本書，你可以： 　　◎輕鬆了解BD人員各階段該做的任務 　　◎以OKR法設計亮眼出眾的商業計畫書 　　◎收集合作夥伴的內外部數據搶占商機 　　◎擬定談判劇本，拉高成功率

順利成交 作者簡介 游舒帆（Gipi） 　　商業思維教練暨傳教士，致力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識，推廣到所有需要的人身上，曾獲選兩屆微軟最有價值專家 ( MVP )。 　　剛出社會時是一個研發工程師，在14年內歷經了工程師、PM、技術主管、產品經理、營運主管等不同身分，並帶領過技術、產品、服務、行銷、銷售、運營相關團隊，同時還獲得了微軟最有價值專家的殊榮，並撰寫上千篇文章，成為許多線上媒體的管理專欄作家，所主筆的部落格「gipi的學習筆記」瀏覽人數已破千萬。 　　曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理，在14年的工作經驗裡，擔任主管的時間超過12年，期間帶領與指

導過的部屬超過500位，同一時間最多同時管理300位左右同仁，直接指導超過50位以上的合格主管。 　　目前為多家知名企業管理顧問與業界講師，同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等眾多電子媒體專欄作家。能運用簡單且通俗的架構來解釋複雜問題，並能根據對象的知識與能力水平因材施教，頗獲好評。 　　在工作上跨越研發、產品、運營、維運、行銷與銷售範疇外，每年仍閱讀超過200本以上的書籍。著有《商業思維BUSINESS THINKING職涯躍進的唯一解！一次搞懂企業如何高效運轉！》。 【前言】未來的工作，商業開發是必備技能 一、 企業高速擴展的推手 【行動方案

】掌握商業開發重要性 1. 從我的經驗說起 永遠創造商場經營的雙贏 2. 從我的觀察切入 就蝦皮的市場策略談商業開發 二、 商業開發的前置準備 【行動方案】精準訂定方向與策略 1. 各階段目標設定 探究商業開發的階段與步驟 2. 商業開發基本功 有效的產品定位是首要之務 3. 梳理計畫落策略 活用4W1H學會問對問題 4. 啟動業務首步驟 有效獲取開發精準名單 5. 目標管理大工具 以OKR來設定商開計畫書 三、 商業開發中關鍵工作 【行動方案】用關鍵利器掌握市場 1. 經營數據基本觀 企業營運與盈利關鍵要點 2. 市場大數據收集 看懂數據才能找對切入點 3. 合作數據不可缺 分析主力市場

的變化 4. 傾聽客戶的心聲 透過洽談挖掘客戶痛點 5. 意料之外的價值 擴大痛點拉高談判成功率 6. 同理心地圖畫布 收斂利害關係人的痛點 7. 痛點分歧的解法 善用會前會統合意向 四、 經營關係在成交之後 【行動方案】有效與客戶持續互動 1. 回頭客重點經營 留存率與回購率的重要性 2. 被忽略的留存率 提高回頭率兩大關鍵動作 3. 方案執行與追蹤 執行中難以避免的突發狀況 4. 計畫趕不上變化 有效修正計畫方向與作法 5. 買賣不成仁義在 檢視成果，確認持續或終止合作 五、 商業開發常見議題 【行動方案】確保擬定的目標實現 1. 時間成本不可忘 模組化管理，提高開發效率 2. 業務B

D分不清 頭銜不重要，結果才是拳頭 3. 終止合作的前提 退出有智慧，三大前兆省心力 4. 沒錢就要有誠意 資源籌碼不夠看，智慧誠意秀出來 系列緣起 今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！ 謝銘元 ／iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人 　　網路在近數十年快速發展，除了讓資訊以百倍、甚至千倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發了2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可

能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！ 　　今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就面臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是面臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，才能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。 　　以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵：

　　（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」 　　「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心法，能夠跨業態、跨產業持續累積。 　　（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習 　　多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和台灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大家「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同產業、商業模式有更具體的思考脈絡。 　　出版這系列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討

論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大家帶來一些管理概念上的啟發，然而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導致讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在台灣，我們會怎麼做」的落實層面上。 　　基於這個想法，我開始了這系列書籍的籌畫：「找台灣的經營者，談台灣的案例，論台灣的做法」，透過台灣產業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。 　　此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本系列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案

例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的。 　　期望本系列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的出版社願意投入台灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起台灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。 前言 未來的工作，商業開發是必備技能 　　在我近15年的工作經驗，時常代表公司與其他公司洽談各種商務合作，有時只是單純的銷售與買賣，有時則涉及活動合作或資源整合，甚至有品牌共創或企業併購。在一次次的商務合作中，接觸過成千上萬

的窗口，10年以前，與我洽談者大多是業務、行銷、公關或企業高階主管；近5年來，隨著網路創業風行，這群人大多被掛著「商業開發」職稱的人員所取代。 　　你一定很好奇，什麼是商業開發（BD，business development）呢？ 　　這個詞彙有數種解讀版本，商界普遍認為BD跟一般行業有著重大的差異。有人認為，BD人員的職責為面對新興市場時，於第一時間擔任拓荒部隊，替公司找到相應的客戶、合適的產品訴求與定位，加快產品的驗證速度，讓公司在新興市場中盡早進入規模化階段。 　　對此，我的解讀是：BD是一種綜合工作，它不只是一種工作職能，而是多種工作的聚合： 　　BD=Sales+ Opera

tion+Marketing+PR 　　 　　BD同時兼具了業務、運營、通路與公關等多種職能角色，在企業的不同階段，扮演的角色也有所不同。 　　當企業在早期階段，客戶需求與市場定位尚未驗證，公司產品或提供服務是否能獲得青睞仍屬未知，BD在此階段的主要工作為墾荒，挖掘市場缺口與客戶痛點，明確定位出產品訴求，迅速切入市場並加以驗證。在此階段，客戶既不認識公司也沒接觸過產品，「如何獲取信任並說服客戶使用產品」會是一大難題。早期階段的BD，職能上比較接近Marketing（行銷）與Product（產品經理）。 　　當企業進入成長階段，客戶與市場已通過初步驗證，進入快速成長的下一階段，此時BD的主要

工作為公司內部調整，協助企業快速成長。成長的方法撇不開兩大類：透過標準化銷售流程來快速拓展客戶數量、透過商務合作的方式洽談戰略型客戶、合作夥伴或通路，藉此獲取公司內部不具備的資源。成長階段的BD，職能上比較接近Sales（銷售人員）與PR（公關）。 　　當企業進入成熟階段，成長趨向緩和，BD的主要工作又會再次調整，轉成維護既有客戶，藉此提高客戶終身價值，並持續透過商務合作來拓展各種潛在通路。在此階段中，有一部分的BD人員會轉投入開拓另一項新產品或開發新市場，留在成熟階段的BD，職能上則比較接近Operation（業務）與PR（公關）。 　　經歷上述的介紹後，各位讀者應該較能理解BD的多元性

，而且能大致區別BD與Sales的差異。銷售確實是BD人員工作的一部分，但銷售人員一般偏重於創造立即性的營收，而BD人員則注重於將企業長期效益（Long-term value）最大化，而非短期內的營收或利潤。 　　過去曾有一位擔任BD的同仁向我提出疑問：「我掛著BD的頭銜，但我總覺得自己一直在賣東西，這樣子是不是比較像是一位Sales，而不是BD？」這類的問題我經常接觸，對此，有一套較為簡單的判斷準則：當你與對象洽談時，若你認為對方除了支付產品或服務的費用外，不會有額外的資源挹注，那這件case就是純銷售；反之，若對方能提供直接營收之外的資源，則更傾向於商業開發。 　　一位成熟的BD人員必

須具備的多項技能，包括豐富的產業與產品知識、精確的策略思維與市場驗證能力、準備商業計畫書的能力與開發客戶的技巧、遭遇問題時能迅速提供解決方案、合乎需求的客戶服務與維持穩定的聯繫……等。簡單來說，BD不只要清楚公司策略與目標，還要知道現階段公司最需要的資源為何，熟悉合作夥伴的行業特性與偏好趨勢，更要熟悉企業經營的根本規則與操作知識，才能同時站在公司與合作夥伴的角度，提出雙贏的合作方案。 　　數位轉型趨於主流，也改變既有的工作型態 　　這個世界正在被科技發展推著向前，不斷邁進，幾年我們談大數據時只是希望能從中挖掘出一些insight，了解一些我們仍未充分理解的資訊，但近幾年，大家談的不再只是大

數據，而多了人工智慧（AI）。我們不只能從數據中挖掘insight，還可以讓機械透過數據持續學習，自主成長，最終達到原本只有人類才能辦到的事情。 　　虛擬實境（VR）、擴增實境（AR）、無人機、自動駕駛、物聯網（IoT）……等眾多技術正在大幅改變人類的生活，重塑著職場以及工作內容。在這一大波趨勢之下，我看見了兩項重大含義： 　　1. 市場需求快速變遷 　　許多傳統行業開始被顛覆，教育、運輸、醫療、製造行業都不斷出現新典範，市場開始出現遷移，競爭往往來自於新興市場的投入者，而非既有領域的競爭者。 　　騰訊創辦人馬化騰曾說過：「有時候你什麼都沒做錯，就錯在太老。」這句話表面上看起來像是在談

年齡，因其背景出自於當初騰訊某位高階主管接觸到社群軟體Snapchat時，注意到國外有不少13～18歲的青少年投入其中。這位高階主管在數度嘗試後，覺得過於無聊，認為沒有多少潛在商業價值，只投資了一點金額，但後來Snapchat大漲，估值一度高達250億美金，他也因此錯失了投資的機會。 　　這位高階主管並非缺乏判斷能力，而是因年紀關係，不懂得現在年輕人的需求，直接斷定這項軟體潛在價值不高，因此錯過了這波投資機會。我們很容易習慣以既有思維看待現今的市場，認為自己總是能掌握市場的變化，就很容易因此做出錯誤的判斷。 　　「你可能什麼都沒做錯，就錯在『思維』太老。」 　　2. 新科技帶來分工重塑

　　人工智慧將會大幅取代現在各種重複性工作，自動駕駛將於未來5年內上路，大幅顛覆運輸行業的需求。人工智慧正在大幅改變醫療領域與教育行業，協助醫生做出更精準的判斷，增加既有教學的效率。除此之外，我們也能在生活周邊找到一堆與AI相關的應用正在萌芽。 　　工作方面，過往可能是人與人的合作，在未來，人可能會開始與機器互動。傳統的分工方式將會大幅改變，而這個變化，可能會同時發生於內部與外部。有趣的是，未來所需的合作對象或許不會出現於傳統企業內部，而是企業外的獨立工作者。傳統企業的思維容易過於僵硬，養不出當代所需要的人才，而這些新興人才並不會將自己侷限於傳統企業之中，而是另起爐灶，成為獨立工作者，或成

立新公司成為創業家。 　　新時代4個商業思維 　　數據、運營、策略、敏捷 　　身為一位負責商業開發的角色，若我們無法了解市場的脈動，便代表我們很難站在合作夥伴或客戶的角度去思考。若我們忽略了新科技對產業所帶來的影響，我們便會難以找到真正適合的合作夥伴。 　　面對新的時代，我認為BD需具備一種綜合性的職能能力，若要概括稱呼這項能力，我認為會是「商業思維」。在我前一本著作《商業思維-Business Thinking》中，我曾談到商業思維就是做生意的思維，而做生意這項行為便意味著與客戶或合作夥伴間建立起商業關係。唯有具備正確的商業思維，理解對方的需求與痛點，彼此之間有哪些資源能夠互助，產生綜

合效果，創造雙贏，合作才會有效益，關係才會穩固。 　　商業思維裡涵蓋了4種重要觀念，包括： 　　1. 數據力 　　掌握現況的關鍵利器，顯示出公司經營所仰賴的數據，而這些數字背後的含義為何，數據脈絡之間有哪些關係。企業的核心痛點往往為希望改善某項數據的表現，例如營收、利潤、產品銷量、服務滿意度、品質……等，而這些便是牽動公司營運的關鍵數據。 　　若要談合作，首先得知道對方在意的項目和合作目的。關鍵數據的掌握有助於我們了解合作夥伴的狀況，進一步提出更精準的合作方案。 　　2.運營力 　　企業永續經營的關鍵，如何有效地與客戶持續互動，促成產品通路高效運轉，使客戶數量快速增長，讓客戶維持高

度黏著。 　　俗話說：「數據是果，運營是因。」所有的數據都是源自於運營活動而產生出來的結果，當我們提出的合作方案能有效提高合作夥伴的運營效益時，數據的改善也是可以預期的結果。 　　3. 策略力 　　策略是一種大方向，策略決定了公司的運營活動，而運營活動又決定了數據上的表現，因此策略可以說是公司營運方向的源頭。在過去經驗中，能從數據面切入點出問題的人很多，能運營活動中提出改善建議的人也不少，但能直接從策略層級提出洞見的人少之又少，因為大多數人並不具備策略性思維，也不具備讓策略落實的能力。 　　一項良好的商業合作必須要能夠落實，否則就無法創造實質效益，更不會是一件恰當的合作方案。因此，設定

合作策略與目標，與合作對象一同落實方案內容，是提出商業合作時，首先考慮的要素。 　　4. 敏捷力 　　面對環境多變的反應能力。過往以年或季為單位的計畫早已難以應付如今瞬息萬變的環境，如何借力使力，以階段性逐步交付價值的方式穩扎穩打，設定多段短期目標，根據執行成果與環境變化時時做出修正，確保擬定的策略目標能夠一步步迎向實現階段。 　　當我們能妥善運用商業思維時，才能跳脫傳統單向的銷售模式，真正進入互利雙贏的合作模式。 　　這些工作，都是商業開發的一環 　　商業開發這項職務在台灣企業內並不普遍，在104或1111人力銀行網站上搜尋商業開發或business development所能得到

的搜尋結果並不多，大多公司所提供的類似職缺仍以業務代表或業務開發工作為主，而行銷、公關等工作則交由行銷部門與公關部門職員負責。不論公司內部如何分工，根據公司策略，找尋合適的客戶或合作夥伴對任何企業而言皆十分重要。 　　電商平台蝦皮剛進入台灣市場時，登入平台的商家數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣家進駐，將商業模式發展成社群收單機制，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣家願意投靠，這其中仰賴的便是商業開發。 　　PChome網購平台早年推廣24小時內到貨，需要打通的不僅僅是物流，還包含倉儲與各賣家的配合。在建立起自家的物流之前，他們必須和多家物流業者合作，談妥一個合

適的配送成本，同時也需各間賣家配合，將一定數量的貨品放到PChome的倉庫中作統一管理與配送，這些合作過程也都仰賴商業開發。 　　街口支付與LINE Pay兩大支付手機程式近兩年在台灣燃起支付大戰，比誰的支付更加便利、安全，更能普及。除了法令因素外，有兩項主要影響因子：合作銀行多寡與支援支付工具的據點多寡。合作銀行數量直接決定了潛在的使用者數量，如果客戶所使用的銀行帳戶無法支援這項程式，那這項程式對客戶來說便沒有意義。其次，若客戶所在的商家或地點無法使用該程式進行支付，便會降低客戶使用該程式的意願。因此，街口支付與LINE Pay皆同時從銀行與商家合作下手，以提高普及性的方針推進市場。 　

　從兩種角度切入網路平台 　　這幾年來，網路平台經濟蓬勃發展，提供生活各方面的供需兩端的媒合服務，例如電商平台提供商家與消費者的媒合、旅遊網站提供旅行社與旅客的媒合、線上學習平台則提供老師跟學生的媒合。這種平台模式有別於傳統的B2B或B2C，它同時具備兩種類型的客戶，即「供應方」與「需求方」。大量的優質商家可以吸引更多的客戶，而擁有大量需求的市場自然也能吸引到更多商家進駐，這便是平台經濟中廣為人知的「雙邊網絡效應」（two-sidednetwork effect）。 　　在平台模式下，BD將可從兩種角度切入：第一，找到具備強大吸引力的供商家，吸引更多潛在客戶；第二，透過合作將更多客戶引進市

場，藉此吸引有意願的商家加入平台。就我過去經驗而言，大多公司採取了第一種作法，透過洽談知名商家、老師、作者進駐平台，以商家吸引客戶，僅有少數的BD採取第二種作法。 　　我先前任職的線上學習平台所採取的策略為「從供需兩方同步進行」，將老師與學生視為同等重要，不只關注學生的需求，也關注老師的需求，並希望他們在學習平台上都能找到他們所需要的對象。 　　除此之外，出版社編輯與出書作者的聯繫洽談也是一種商業開發。作者提供發想與文本內容，出版社則協助編輯、出版、行銷等工作，各自負責擅長的事務，打造暢銷的書籍，也是一種商業上的合作。 　　管顧公司在經營上也是一種商業開發，一方面找尋更多合作講師，一方面

則與企業HR維持良好關係，在企業HR有需求時安排合適的老師前往授課。管顧公司在尋找講師時並不會亂槍打鳥，而是依市場上客戶端的需求去做選擇，主動開發符合上述條件的講師。因此，管顧公司、講師與企業HR之間也是一種商業合作關係，彼此互相合作，也互利互惠。 　　商場如戰場，建立夥伴關係是關鍵 　　自2017～2018年間，有超過30家管顧、開課單位、平台或出版社和我聯絡，洽談開課、創作或出書方面的合作，這些單位的窗口可能是編輯、BD、行銷，甚至是負責人，在洽談的過程中，我大致將他們分成幾種類型。 　　亂槍打鳥型 　　他們找我的原因很簡單，主要期待我能出產符合他們需求的特定內容。我只是他們眾多的

選擇之一，合作對象也並不是非我不可，能來很好，不能來也不勉強，洽談過程中大多不會提及個人私事。 　　他們尋找的對象多半具備較特別的背景與人格特質，或是手中握有獨特的內容，並不會執著於特定的單一對象。這一類我通常直接回絕，因為與這種單位合作，對方既不明白我的價值，也不會認真看待彼此之間的合作關係，他認為自己高高在上，而我只是被他們看上的幸運兒。 　　單方面保障型 　　他們會尋找特定的單一對象，希望對象所提供的內容能由他們獨家壟斷，不會出現在其他地方。如果是洽談授課服務，他們則會要對象配合他們的要求，於特定時間內達到一定時數。碰到這一類的窗口，我會直接問：「我把我的獨家給你，處處配合你們，對

我有什麼好處？」 　　如果對方能給我滿意的答案，我則會欣然接受，但迄今我沒有碰到任何窗口能正面回答我的問題，我只能緊接著問：「為什麼我要簽署一款對我沒有任何益處的不平等合約？」 　　如果真能理解創作者或freelancer，那便知曉內容就是他們的生財工具，時間就是他們最關鍵的資源，若藉由合約綁死他們的創作內容與時間，卻沒有對應的保障，那對創作者本身是一種嚴重的傷害。這種關係不是合作，而是剝削。 　　合作夥伴型 　　他們不只尋找特定單一對象，還準備了充足的資料吸引對象合作。面談的時候，他們會先談合作目標與對於合作對象的益處，然後表示他們能提供哪些協助，哪些資源，並詢問對象的看法，以及對象

覺得除了主要合作項目外，還有那些部份可以合作。 　　這些窗口在洽談過程中大致會圍繞著互利互惠的精神，甚至會覺得他們給你的好處遠比他們獲得的更多。我選擇合作的對象基本上都是這種類型，因為他們能讓我感受到尊重。 　　有時我會問：「你們不要求獨家嗎？」 　　通常他們會回答：「可以的話當然希望如此，但我們相信你能分辨獨家或分散在其他平台上，何者效益最大？如果單獨放在我們這邊無法達到最大效益，那是我們該檢討的問題，而非你的過錯！」 　　商業合作建立在彼此尊重 　　這年代下的創作者跟平台之間應是夥伴關係，而非從主關係。在中國，平台流量可能與單一創作者有著萬倍的差距，因此平台擁有相對強勢的話語權，

但在台灣，平台能給創作者帶來的流量卻不見得比創作者本身夾帶的流量還多，雙方處於一種對等關係，因為能帶給彼此的流量差距並不大。 　　如果只是互相利用，雙方都不會花太多心思在經營彼此的合作關係，只要其中一方覺得對方失去利用價值，那合作關係便會結束；若雙方一開始就能互相尊重，認清彼此的價值，並良性看待彼此之間的關係，合作才能永續。 　　這只是商業合作的一隅，卻也讓我們看到商業合作的幾項重要特性：（1）雙方都要能從合作關係中受益；（2）雙方是夥伴關係而非主從關係長線思考；（3）關注長期效益而非糾結於短期利益。 　　我很喜歡我前老闆在談論平台與創作者之間關係：「我們應該把創作者當成我們最重要的夥伴

、客戶，重要性甚至比付錢給我們的客人更加重要。」 　　在當今自媒體時代，很多創作者其實擁有很高的潛在聲量，只因他們過去沒有找到有效的發聲方式，所以影響力並不大。若平台能在此時把他們當成合作夥伴，幫他一把。一來，作為種宣傳，讓其他創作者知道平台的合作誠意；二來，這位創作者與平台之間的關係也會更好，一舉多得。 　　因此建議各位讀者，你必須開始轉換思維，重新定位自己的角色，你就是公司業務拓展的重要角色。在這個年代，客戶或合作夥伴的選擇性太多，若你的提案無法打動對方的內心，對方可能就會離你而去，轉而投向其他平台。 　　只要你的工作需要與他人洽談商業合作，但你卻無法回答上述問題，我相信這本《其實，

你正在做商業開發》能有效地幫助你打通任督二脈，成為一位稱職的BD。

旅遊家旅行社ptt進入發燒排行的影片

電商平台APP之服務品質、知覺價值、知覺風險對使用後的再購買意願與信任度的影響

為了解決旅遊家旅行社ptt的問題，作者黃靖旻 這樣論述：

隨著科技不斷的進步，人們的手上至少會有一台行動裝置，行動APP的便利性、即時性及行動性，促使其蓬勃發展，加上疫情的影響，帶起宅經濟的發展，電商平台相準了政府防疫政策，使電商平台的商品及服務多元化，根據Sensor Tower資料顯示，2019年全球購物類APP下載量達到11億次，相關數據也顯示消費者對電商平台APP不僅使用頻率增加，對其的黏著度也提高。 本研究主要探討電商平台APP之服務品質、知覺價值與知覺風險對使用者使用後的再買購意願及信任度的影響，探究這五個調節變相之間的關係，本研究透過發放問卷的方式，並以SPSS軟體進行數據分析。 結果顯示，（1）不同年齡層的消費者對再買購

意願達到顯著水準；（2）不同教育程度的消費者對電商平台APP之知覺價值與知覺風險達到顯著水準；（3）不同薪資所得的消費者對電商平台APP之知覺風險達到顯著水準；（4）電商平台APP之服務品質及知覺價值對使用者使用後的再買購意願及信任度呈正向的顯著影響；（5）而電商平台APP之知覺風險對使用者使用後的再買購意願及信任度呈負向的顯著影響，意即電商平台APP之服務品質及知覺價值越正向，使用者使用後的再買購意願及信任度也會提升；而電商平台APP之知覺風險越低，使用者使用後的再買購意願及信任度反而會提高。

你在看誰的部落格？：一群打亂長尾、扼殺文化的業餘者

為了解決旅遊家旅行社ptt的問題，作者安德魯．基恩 這樣論述：

無窮的部落格多到讓人目不暇給，不覺間逐漸侵蝕了我們的判斷能力；網路上的「剪貼文化」讓我們分不清何者為真、為假，何者為事實、何者為想像……… 　　製作部落格現在成了一股狂熱，每天、每個小時、每一分鐘、每一秒鐘都有新的部落格出現。而且這個數字每六個月就會翻倍。在你閱讀這一段文章的時間內，就已經有十個新的部落格發表了。 　　如果維持這個速度，到了二○一○年，就會有超過五億個部落格，共同腐化且混淆各種事物的公眾意見，從政治到商業、藝術、文化。無窮的部落格多到讓人目不暇給，不覺間已經逐漸侵蝕了我們的判斷能力，讓我們分不清何者為真、何者為假，何者為事實、何者為想像。在Web 2.0的世界中，我們的世界觀、

我們寶貴的文化，正遭遇到大批湧來的「業餘者教派」（The Cult of the Amateurs）所攻擊！網路上的「剪貼文化」，竊取了學者、藝術家、編輯、製片者辛勤創作的果實。 　　任何人只要有意見，不管有多麼愚昧無知，都可以貼到部落格或YouTube上，或是去改寫維基百科上的條目。匿名部落客和影片拍攝人，如今可以改變大眾論辯並操弄公眾意見，不受專業標準或編輯過濾機制所約束，真相成了一種可以買賣、包裝、編造的商品。 作者簡介 安德魯．基恩（Andrew Keen） 一位矽谷企業家，曾在《旗幟周刊》（Weekly Standard）、《快速企業》雜誌（Fast Company）、《舊金山紀事報

》（San Francisco Chronicle）、《富比士》雜誌（Forbes）、ZDNet網站等發表有關文化、媒體、科技之文章。創辦Audiocafe.com網站並擔任董事長兼執行長期間，《君子》（Esquire）雜誌、《產業標準》（Industry Standard），以及許多其他報刊均曾特寫報導。現主持播客網站AfterTV，並常出現在廣播和電視節目中。現居加州柏克萊。本書原著網站www.TheCultoftheAmateur.com 導讀　《誰製造了你的世界觀》 　　Splog（垃圾部落格）、Flog（冒牌部落格）、UGC（user-generated corruption，使用

者製造的腐化）；這是你將會在本書中讀到的三個名詞，而它們祇不過揭露出複雜黑暗的網路世界之一小部份面貌罷了。 　　打從現在被稱為 Web 1.0 的網路早期發展時代，作為一個充滿熱望與理想的觀察者、我參與了這場風起雲湧的革命；和幾位志同道合的朋友以網路的佈道者自許，不斷發表著對於網路產業與網路文化的評介文字。一方面，讚嘆於這個美麗新世界的活力、遼闊與多樣；另一方面，也無情批判部份藉由媒體大肆炒作、似是而非的網路商業發展觀念或模式。 　　因為太愛網路，所以不希望人們對它抱持過度樂觀的錯誤期許，及至希望破滅之後，反過頭來詆毀、否定、嘲諷它；這，正是我當時的心情。 　　正如作者自述，「這本書不是一般的

評論，而是一個叛教者的作品。」誠然，如果是一個自始至終就對網路發展抱持排斥與疏離態度的保守主義者（或我私下稱為「被地球重力束縛的人類靈魂」）所作的批判，則或許只值一笑，但是從一個曾經信仰過網路的先行者口中說出來，我們便有虛心聆聽的必要。 　　「兩個二十來歲的年輕人憑一個開張十八個月還沒賺錢的網站（Youtube），就賣到十六億五千萬美元，兩人各分到價值三億美元的股票，這種不理性的估價和一夕暴富的億萬富翁，已經影響了其他美國人，紛紛感染了這種不理性的態度和信仰。」 　　“非理性繁榮”，並非Web 2.0的特有產物；至少我親眼見證了20世紀末最大的一場火力展示，當時是由網景、雅虎、eBay、亞馬遜

等Web 1.0時代的先驅者所發起。台灣的網民、股民們，看到太平洋對岸升起超大型煙火，在困惑中，才慌忙試圖理解發生了什麼事。那波煙火打響了網路經濟時代的先聲：唯有吸引更多人的注意與實際參與，這個經濟體才能夠被運作的更大、更順暢，這是我深入理解後建立的認知。 不可否認，有許多極具創意與實用性的新事物在網路快速發展的過程中出現，充實了我們原本貧乏枯燥的人生；卻也不可不防，我們對於網路世界（甚至現實生活）的觀點，也受到這些日新月異的 New New Thing 嚴重影響或潛移默化。 　　舉個例子來說，作者在第三章提到「有時是一則廣告式報導，卻弄得像是Myspace或Facebook這類交友網站上的個

人網頁。有時是一則Youtube上很紅的影片，結果是一家刻意想引導消費者意見的企業所製作。」 　　類似的現象，事實上在台灣的「部落圈」也曾引起熱烈的討論：越來越多廠商邀請部落客（blogger）試用商品、試讀新書，主要就是希望藉由他們在部落格上的影響力，增加產品的知名度、可信度，或者作為產品上市前的市場調查。據我所知，一些知名部落客目前多半採取謹慎的態度，在寫文章時註明該產品是由客戶所提供、或者從中獲取多少利益，以昭公信。 　　但，這樣的遊戲規則，並非從一開始就建立；部落客、以及部落格的讀者雙方，或許還包括廠商，都必須從實際的經驗中學習、成長；歷經被批評與修正的過程，才建立起一種大家可以接受的

互信基礎。 　　至於扭曲報導，那更不是Web 2.0時代才有的現象：早在e-mail的時代，我們便時常發現某些人看到網路上的文章或圖片後，將標題按照自己的意見更改、又廣為轉寄出去；台灣某大媒體網站還針對此特別開闢「網路追追追」專題，專門破解這些網路謠言的真相；有些以訛傳訛的程度，簡直令人啼笑皆非！ 　　這些經由作者所稱的「業餘者教派」基於有心或者無意的二手、三手或無數手傳播，在網路上大量散佈與流竄的訊息，勢不可擋；就連時常被作為 Web 2.0「集體智慧」、「共同協作」象徵的維基百科（wikipedia），也難免充斥著諸多謬誤的字句與偏見。在台灣，更有所謂的「鄉民」文化，儘管未必與本書中所舉的

例子完全契合，卻也同樣反映了一種強大的業餘者力量。 　　理解業餘者，甚至向業餘者學習，可能是Web 2.0時代最重要的課題。 　　當然，本書中提到的部份案例，好比說用Youtube上面某段影片被觀看過的次數，來引證有多少人遭到誤導，這是不夠準確的，因為可能其中有許多人看過之後嗤之以鼻或一笑置之。但，我們不妨將作者這樣的觀點，看作苦口婆心；如果你是網站經營者，必須瞭解這種生態所可能衍生的法律問題；如果你單純是個網路使用者，更需要學習如何在險惡的網路叢林中保護自己。 　　話說回來，從來也沒有一個時代像現在一般，在短短的數年間，許多新的理論被建立、被廣為流傳；然後被質疑、被摧毀，又從中生出新的趨勢與

理論來。Web 2.0製造了更多資訊垃圾，但也多虧了網路的民主，我們才能發現這些虛偽背後的真相，所以，我還是抱持著審慎樂觀的態度。 「或許保羅．賽門說得沒錯。我們會走向 Web 2.0。 不管喜不喜歡。」 工頭堅 kenworker 　　台灣數位文化協會理事，資深部落客。1.0時代的網路趨勢觀察者，2.0時代的旅遊平台思考人；目前任職於旅行社，擔任行銷企劃以及國際領隊。創辦《部落客旅行團》，首先將部落格行銷觀念帶入旅遊產業。 　　﹝註﹞「鄉民」一詞在網路上源起於台灣大學PTT BBS中「網友」之俗稱，特別是指批踢踢黑特（Hate）看板之網友。後來此稱呼亦被網友使用至其他BBS及網路論壇中。因取

其「愛湊熱鬧」的意味，常被網友用以自嘲。同時，「鄉民」一詞也可帶有貶意，用以指稱一些不懂得判斷事情是非、只跟著群眾起鬨的網友。﹝以上註解乃引用自《維基百科》的條目，倘若有誤，也是「業餘者」之責，可不是我說的﹞ ●引言　　我差點以為，一九九九年又重演了。 矽谷景氣回溫，瘋狂的烏托邦理想家又再度四處奔忙。最近在舊金山的一個聚會中，我就碰到了一個這樣的人。　　我們各拿著一杯散發著果香的加州夏多內白葡萄酒，交換彼此的近況。他告訴我，他最近在忙一套新軟體，可供人在網際網路上發表音樂、文字、影片。　　「就是MySpace加YouTube加維基百科（Wikipedia）加Google，」他

說。「超猛的。」　　而我則告訴他，我正在寫一本書，關於數位革命對我們的文化、經濟、價值觀，所產生的破壞效果。　　「就是無知加自我中心加沒品味加烏合之眾當道，」我說，忍不住露出微笑。「超猛的。」　　他不自然地回了我一個微笑。「那就是赫胥黎加數位時代了，」他說。「你在重寫二十一世紀的赫胥黎。」他舉起葡萄酒杯向我致敬。「敬《美麗新世界二‧○》！」　　我們碰了杯，但我知道，我們該敬的是另一個人。啟發我寫這本書的源頭，不是那個寫《美麗新世界》的作家奧得斯‧赫胥黎（Aldous Huxley），而是他的祖父Ｔ‧Ｈ‧赫胥黎，他是十九世紀的演化生物學家，創出了「無限猴子定律」。赫胥黎的這個定律是，如果你拿無限

多台打字機，給無限多隻的猴子，最後總會有隻猴子，能打出一篇大師傑作──一部莎士比亞的劇作，一則柏拉圖的哲學對話錄，或者一篇亞當‧史密斯（Adam Smith）的經濟學論文。【原文註1】　　在網際網路之前的時代，Ｔ‧Ｈ‧赫胥黎這個「無限多猴子擁有無限多技術」的情節，比較像是個數學玩笑，而非想像中的反面烏托邦世界。但一度看來是玩笑的情節，現在似乎成了先知︰今天，讀者和作者、創作者和消費者、專家和業餘人士的傳統界限，已經愈發模糊；造成的結果，就是文化平庸化。　　今天的科技，連結了猴子和打字機。只不過，在我們的Web 2.0世界，打字機不是打字機，而是上網的個人電腦；猴子也不是猴子，而是網路使用者。而

這幾百萬、幾千萬精力旺盛的猴子──許多人在創造藝術方面的才華，並不比同為靈長類的其他動物要來得高強──正在創造出一片無盡的「平庸數位森林」。因為，今天的業餘猴子們，可以使用他們上網的電腦，發表各式各樣作品，從愚昧的政治評論，到不登大雅之堂的家庭錄影帶、外行得離譜的音樂，以及根本讀不下去的詩作、評論、散文、小說。　　其中最典型的，就是如今充斥網路、無所不在的網路日誌──部落格。製作部落格現在成了一股狂熱，每天、每個小時、每一分鐘、每一秒鐘都有新的部落格出現。我們像猴子般，大剌剌地把自己的私人生活、性生活、夢想中的生活、缺乏內容的生活、「第二人生」的虛擬生活，全都貼上了部落格。就在我寫這段文字的當

兒，網路上已經有五千三百萬個部落格，每六個月，這個數字就會翻一倍。在你閱讀這一段文字的時間內，可能就有十個新的部落格發表了。　　如果維持這個速度，到了二○一○年，就會有超過五億個部落格，共同腐化且混淆各種事物的公眾意見，從政治到商業、藝術、文化。無窮的部落格多到讓人目不暇給，不覺間已經逐漸侵蝕了我們的判斷能力，讓我們分不清何者為真、何者為假，何者為事實、何者為想像。今天，孩子們已經無法分辨由客觀專業新聞從業者所報導的可信新聞、和他們在joeshmoe.blogspot.com所閱讀到的東西有什麼不同。對於這些Ｙ世代的烏托邦理想家來說，每篇貼文都只是另一個人所敘述的真相；每個虛構故事都只是另一個

人所描寫的事實。　　然後還有維基百科，這個線上百科全書，讓任何大拇指正常、且受過小學五年級教育的人，都可以針對任何事主題發表任何內容，從Ａ開頭的「直流／交流電（AC/DC）」到Ζ開頭的「祆教」（Zoroastrianism），無所不包。自從維基百科誕生以來，超過一萬五千名撰文者，已經以超過一百種不同語言、創造出近三百萬則條目──全都沒有經過編輯與查證。維基百科每天有幾十萬訪客，已經成為資訊與即時事件類網站中點閱量第三大的；儘管維基百科沒有記者、沒有編輯群、沒有新聞蒐集的經驗，卻是比ＣＮＮ或ＢＢＣ網站還要受到信賴的新聞來源。這是盲人騎瞎馬──無限多的猴子為無限多的讀者提供無限多的資訊，永遠在錯誤

資訊與愚昧無知兩者間不斷循環。　　在維基百科，只要懂得操作步驟，人人都可以憑自己的喜好重寫條目──很多人就常常就這麼做。舉個例子，《富比世》（Forbes）雜誌曾經報導，維基百科的條目被一些匿名的麥當勞和沃爾瑪員工暗中利用，成為散播不實企業宣傳的媒介。在「麥當勞」的條目，有個連到艾瑞克．西洛瑟（Eric Schlosser）作品《速食共和國》（Fast Food Nation）的網頁連結，就「剛好」不見了；而在「沃爾瑪百貨」的條目中，有個人刪掉了一行內容，是有關該公司員工薪資比競爭對手低二○％的。【原文註2】　　這個現象，並不僅限於文字。Ｔ‧Ｈ‧赫胥黎的十九世紀打字機，除了演化出電腦，還演化出

攝影機，把網際網路變成一個收藏了使用者自製影片的龐大圖書館。在本書寫作之時，YouTube這個業餘者影片入口網站，成了全世界成長最快速的網站【原文註3】，每天吸引六萬五千則新影片加入，且號稱每天有六千萬則影片被點閱觀看；於是一年總計有超過兩千五百萬則新影片加入【原文註4】，且影片被點擊觀看約二五○億次。二○○六年秋天，這個一夕之間暴紅的網站，被Google以超過十五億美元買下。　　YouTube的網頁內容，在空洞愚蠢和荒謬可笑的程度上，甚至連部落格也要相形失色。對於這些拍攝影片的猴子來說，好像沒有什麼事物會太平凡或太自戀。這個網站是個業餘影片的展覽館，展示著一個個可憐的傻瓜跳舞、唱歌、吃東西、

洗滌、購物、開車、打掃、睡覺，或只不過是瞪著自家螢幕而已。二○○六年八月，一段影片〈復活節兔子恨你〉大受歡迎，裡頭是一名穿著兔子裝的男子在街上騷擾並攻擊路人；根據《富比世》雜誌的報導，這段影片在兩個星期內被觀看了超過三百萬次。其他幾個最受歡迎的主題，包括一個年輕女子觀看另一個YouTube使用者，而這個使用者又在觀看另一個使用者──一個虛擬的鏡廳，最後通到一個女人在電視前面做花生醬加果醬三明治；一名馬來西亞舞孃穿著超短裙，隨著瑞奇‧馬汀和小甜甜布蘭妮的歌聲勁舞；一隻狗追逐自己的尾巴；一名英格蘭女子教觀眾如何吃一片巧克力柑橘醬酥餅；另外還有一段非常適合加入YouTube圖書館的影片，是一段絨毛玩

偶猴子跳舞的影片。　　每天，有數百萬人樂意去看這類無聊影片，這個事實固然令人憂心，但更令人不安的是，某些網站正在把我們變成猴子，而我們還根本不曉得。只要在Google的搜尋引擎裡鍵入字句，我們就的確能創造出某種所謂「群體智慧」，由所有Google使用者共同累積而成。Google搜尋引擎的邏輯，亦即專業技術人員所說的演算法，會反映出大眾的「智慧」。換句話說，愈多人點擊某項搜尋結果的連結，這個連結就愈可能在往後的搜尋中出現。這個搜尋引擎是我們每天九千萬次查詢Google所集合而成的；也就是說，它只會把我們已經知道的事情告訴我們。　　同樣的這種大眾「智慧」，也出現在無編輯的新聞整合網站，例如Digg

和Reddit。這些網站上的標題順序，反映了其他使用者看過什麼新聞，而非反映新聞編輯的專家判斷。就在我寫作的此時，以色列和真主黨正在黎巴嫩展開一場殘酷的戰爭。但Reddit使用者卻不會曉得這個新聞，因為在這個網站最「熱門」的前二十則報導中，沒有一則是有關以色列、黎巴嫩，或真主黨的。在這個網站上，會員會看到的，是有關一個平胸的英國女演員、大象的走路習慣、一段仿照新型麥金塔電腦廣告的惡搞影片，以及日本的地下道。Reddit成了一面鏡子，反映了我們最尋常而瑣碎的興趣。這個網站嘲弄傳統新聞媒體，把當下的事件轉為幼稚的兒戲。　　根據《紐約時報》（New York Times）報導，五○％部落格的唯一目的

，就是報導並分享他們個人生活中的經驗。YouTube的宣傳標語是「播出自己」（”Broadcast Yourself”）。而的確，我們是在秀出自己，懷著神話中納瑟西斯那種無恥的自戀。傳統主流媒體被個人化的媒體取而代之，而網際網路就變成了一面照出我們自己的鏡子。我們不是用網路來尋找新聞、資訊、文化，而是用來製造出新聞、資訊，和文化。　　這種渴望別人關注自己的無窮欲望，正推動著新網路經濟中最熱門的一部份──MySpace、Facebook、Bebo這類交友網站。這些網站是「播出自己」教派的神殿，成為我們個人欲望與身分認同的一頁白紙，等著我們動手書寫。網站上總宣稱，要讓你跟其他人進行「網路社交」；但

其實它們存在的目的，只是讓我們可以幫自己打廣告：從我們最喜歡的書和電影，到夏天出門度假拍的照片，還有種種「證明」，或是讚美我們頗為迷人的特質，或是簡述我們最近一次醉酒狂歡的事蹟。而由於這些自我宣傳的網頁愈來愈沒品味，於是毫不意外地，也就引來匿名的性攻擊者和孿童癖了。　　但面臨危機的，不光是我們的文化標準和道德價值觀而已。最嚴重的是，一路協助培育並創造出我們的新聞、音樂、文學、電視節目，以及電影的這些傳統機構，也正遭受到攻擊。在我們所居住的這個世界，報紙和新聞雜誌原是最受信賴的資訊來源之一，現在卻不斷衰退，因為免費部落格以及「克瑞格名單」（Craigslist）這類免費提供分類廣告的網站激增，使

得刊登在傳統報刊的付費廣告減少。　　二○○六年第一季，所有主流報社的獲利都暴跌。紐約時報公司下降了六九％，《芝加哥論壇報》所屬的論壇公司（Tribune Company）降了二八％，而全國最大的媒體公司、旗下擁有《美國今日》、《國家詢問報》等媒體的甘尼特公司（Gannett Company）則掉了十一個百分點。報紙的發行量也下降了。很諷刺的是，報導矽谷的報紙之一《舊金山紀事報》（San Francisco Chronicle），光是在二○○五年，讀者群就下降了高達一六％。【原文註5】而在二○○七年，時代公司解雇了將近三百人，主要是《時代》（Time）、《時人》（People）、《運動畫刊》（S

ports Illustrated）等雜誌的編輯人員。　　我們這些還在閱讀報紙和雜誌的人知道，大家購買的音樂也變少了。因為檔案分享技術導致數位侵權猖獗，從二○○○年到二○○六年，唱片銷售量下降了超過二十個百分點。【原文註6】　　在YouTube崛起的同時，好萊塢則碰上了自身的財務困境。國內票房成績現在佔好萊塢的總收益不到二○％，而且由於ＤＶＤ銷售額下降、全球盜版猖獗，電影業正拼命在尋找一個新的商業模式，希望能在網際網路上發行電影，以此獲利。根據《紐約客》雜誌影評人大衛‧丹比（David Denby）的說法，好萊塢很多片廠的高層主管，現在對於收益下滑非常恐慌。而隨之的冷酷後果，就是縮減成本。比方

迪士尼公司在二○○六年就宣佈裁員六五○人，同時每年製作的動畫電影數量減少將近五○％。【原文註7】　　傳統媒體正面臨滅絕的危機。但若是如此，取而代之的會是什麼？顯然地，將會是矽谷熱門的新搜尋引擎、交友網站，以及影片入口網站。每個出現在MySpace上的新網頁、每一則部落格上的新貼文、YouTube上的每一則新影片，都意味著主流媒體可能喪失的廣告收益。因此，媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）在二○○五年七月做了個精明的（也可能是鹵莽的）決定，以五億八千萬美元買下了MySpace。於是，不但YouTube以十六億五千萬美元售出，連模仿YouTube的翻版網站MySpace也有鉅額的創投基金

挹注。而且Google的成長似乎勢不可擋，在二○○六年第二季，其收益激增到將近二十五億美元。　　你可能會問，當無知愚昧加上自我中心加上壞品味加上烏合之眾當道，會發生什麼事？　　答案是：猴子統治世界！向今天的專家和文化守門人──我們的記者、新聞主播、編輯、音樂公司、好萊塢片廠──說再見吧。在今天的業餘者教派中【原文註8】，是由猴子運作這場大秀。他們有無限多的打字機，正在以網頁譜寫未來。但，我們可能不會喜歡其中的內容。

靜態官方購物網站與動態商品直播之媒體特性、消費者行為與品牌滿意度差異研究－以網路服飾品牌「mouggan」為例

為了解決旅遊家旅行社ptt的問題，作者陳瑾玟 這樣論述：

當今網路購物的市場盛行，企業或品牌廣泛架設官方購物網站，以靜態圖片搭配文字的方式作為銷售管道；但是近年來直播平台的興起，以網購搭配直播功能的動態影像銷售，形成一種新商機。無論是在官方網站或商品直播，消費者重視其互動性、即時性、真實性、豐富性，業者也積極運用圖文或直播的銷售來吸引或提升消費者的購買意願等。然而，在過去文獻中針對消費者對於不同銷售形式（靜態官網圖文 vs. 動態直播影片）之差異研究甚少。因此，本研究以網路服飾品牌「mouggan」作為研究案例，將商品銷售形式分為「靜態官方網站之圖文呈現」與「動態商品直播之影片呈現」，並提出「資訊互動性」、「即時回饋性」、「商品透明

性」、「資訊豐富性」之四項媒體特性，目的在於比較消費者對靜態與動態銷售之媒體特性的看法與差異，並以 AISAS 模型作為消費者行為的基礎建構，解析消費者對於使用官方網站與商品直播的「興趣」、「搜尋」、「行動」、「分享」之行為差異，以及了解兩者的品牌滿意度。 本研究透過網路問卷調查法，進行資料的蒐集並統計分析，共回收 572 份有效問卷。研究結果顯示，消費者認為動態商品直播之資訊互動性、即時回饋性、商品透明性、資訊豐富性皆高於靜態官方網站；此外，研究也證實，觀看動態商品直播引起的興趣、搜尋、行動、分享行為高於瀏覽靜態官方網站；而消費者對於商品直播的品牌滿意度亦高於官方網站。