擅長團隊合作的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

發現問題思考法：突破已知框架，打開未知領域，升級你的思考維度

為了解決擅長團隊合作的問題，作者細谷功 這樣論述：

管理大師杜拉克最後關注課題：無知的管理。 從認清無知開始，才有機會全面探索所有可能。 身處AI時代，必須學習從上游端發現問題。 跳出既有視角，超越思考界線。 　　一直在解決問題的人，不可能發現問題。 　　發現並定義存在於「未知」領域內的問題，是未來需要的基本能力。 　　我們往往被「解決問題型」的價值觀所支配，在已知的範圍內努力解決已經存在的問題。然而，「靠知識量取勝」和「解決既有問題」已不再是我們該努力的課題，發現並定義存在於未知領域內的問題，才是我們更應該做的。理解「發現問題的思路」，意識到「無知、未知」，就能獲得打破「知識之牆」的創意。 　　◎先來測試一下，你擅長解決問題？還是發現問

題？ 　　‧擅長團隊合作，受前輩青睞？還是強調個人觀點，也會跟前輩或朋友起衝突？ 　　‧即使身處對自己不利的環境中，也一定會努力擺脫困境？還是會立刻尋找其他新環境？ 　　‧會認真完成所有工作？還是如果覺得工作本身毫無意義，就會將其推翻？ 　　‧不管在學校或社會，總是遵循「主流」？還是喜歡遵循「支流」甚至反道而行？ 　　‧總是比常人多付出一倍的努力？還是總在拚命想著怎樣可以「更輕鬆」？ 　　◎向「螞蟻」和「蟋蟀」學習 　　作者以《伊索寓言》中的「螞蟻和蟋蟀」來比喻、分析「解決問題型」和「發現問題型」這兩種思考方式的差異和特徵。擅長解決既有問題的人並不擅長發現問題，反之亦然。理解這兩種思考方法的

機制，學會根據不同場合加以區分、運用，才是重要關鍵。 　　‧從「存量」到「流量」 　　‧從「封閉體系」到「開放體系」 　　‧從「固定維度」到「可變維度」 　　◎從解決問題到發現問題，你需要提升思考的維度 　　藉由以下三種提升視角或思考「維度」的方法，協助讀者於未知領域中，更清晰地發現問題，從而做到真正地解決問題。 　　‧抽象／類推：從大量不同的事物與現象之間找出共同法則，從不同領域借用思維 　　‧思考的軸：針對個別事項確定思考的基準視角，找出思維盲點 　　‧詢問Why：重複詢問為什麼，抓住問題的本質，發現真正應該解決的新問題   作者簡介 細谷功（HOSOYA ISAO） 　　細谷功

，商業顧問。畢業於東京大學工學部。曾就職於東芝公司，後來進入永安諮詢公司（Ernst&Young Consulting，QUNIE前身）負責產品開發等領域的戰略制定，以及業務改革計畫的制定、執行與定義。現任QUNIE顧問研究員，並另於多家企業、大學進行演講和講座，提倡發現和解決問題的高維度思考法。著有《鍛鍊你的地頭力》《不用腦袋思考，你就一輩子領死薪水》《具體與抽象：換個角度，就會看到不一樣的世界！》等書。   前言 PART1 「知」與「無知、未知」 闡明其結構 1.1「不知道自己不知道」＝「未知的未知」的盲點 1.2「知」是「事實和解釋的組合」 1.3「無知、未知」的思考框架 1.4

已知和未知的不可逆迴圈 1.5 蘇格拉底和杜拉克提倡的「無知」的兩種視角 PART2 「解決問題」的困境 能「解決問題」的人不能「發現問題」 2.1「 知（識）」的困境 2.2「 封閉體系」的困境 2.3「解決問題」的困境 PART3 「螞蟻的思維」VS.「蟋蟀的思維」 從解決問題到發現問題 3.1「螞蟻思維」與「蟋蟀思維」的差異 3.2 從「存量」到「流量」 3.3 從「封閉體系」到「開放體系」 3.4 從「固定維度」到「可變維度」 3.5 從「奇異點」出發的問題發現法 3.6 螞蟻和蟋蟀是否能共存共榮？ PART4 發現問題所需的「後設思考法」 提升維度發現問題 4.1 上位概念與

下位概念 4.2 透過「抽象化、類推」升維 4.3 透過思考的「軸」升維 4.4 透過「Why（上位目的）」升維 4.5 如何活用「後設思考法」 後記 附錄 「無知」名言錄 參考資料、引用文獻   序 　　一生留下近四十本著作的管理學大師杜拉克（Peter Drucker）在逝世的前兩年左右（二○○四年初），曾接受美國《財富》（Fortune）雜誌的採訪，記者問他：「假如您還沒有寫的主題，會是什麼？」杜拉克答道：「是無知的管理。要是早寫出來，大概已經成為我的最高傑作了吧。」 　　無知的管理……對經營學早已瞭如指掌，預見了「知識社會」和「知識勞動者」的杜拉克，在人生的最後階段究竟想

告訴我們什麼？ 　　說起無知，距今兩千多年，蘇格拉底曾提出「無知之知（自知無知）」這個非常著名的概念。當時，蘇格拉底聽說德爾菲神廟有一個神諭，稱「蘇格拉底是最有智慧的人」，可是他自己卻「完全不曉得為什麼」，於是他便與眾多「智者」交談，最後得出一個結論——自己與他們的不同之處在於「我知道『自己是多麼無知』」。這便是「無知之知」的由來。 　　奇妙的是，「經營學之父」和「哲學之父」摸索到最後的終點都是「無知」。也就是說，「無知」是孕育新智慧最重要的關鍵字。 　　這聽起來有點像問禪。「知識淵博」為好，「無知」為不好——這是世間「最基礎的常識」，但本書反而挑戰這個價值觀，在探究「杜拉克和蘇格拉底究

竟想告訴我們什麼」的同時，也試著對實際用來發現問題的思維方法論進行解釋。 　　●「無知、未知」與解決問題的困境 　　「請寫下你對『租庸調法』的認識。」 　　這是一九○八年日本舊制第一高中（現日本東京大學教養學部）的入學試題。這個題目對考生的「填鴨式知識量」有著極高的要求。 　　如今，這樣的問題已經完全不適合用來甄選人才了，因為如果只是單純地比較「知識量」，人類是敵不過電腦的。 　　IBM 的人工智慧「華生（Watson）」，曾在美國最受歡迎的智力問答節目《危險邊緣》（Jeopardy）中戰勝人類冠軍。從人工智慧擊敗國際西洋棋世界冠軍開始，電腦已經逐漸在各種智力活動中淩駕於人類之上。「靠知

識量取勝」和「解決既有問題」已不再是人類該努力的方向。 　　現階段，人類應該把努力的方向轉換至（廣義的）解決問題上，也就是發現並定義沒人察覺到的新問題這個「上游部分」。在商業、教育等多種領域上，均要求這種「從下游到上游」的需求轉換。 　　以商業而言，所有業界一致要求員工以「發現問題型」的方式工作，也就是說要能夠主動發現顧客的潛在需求，而不是被動應付顧客的交易需求；不是在其他公司後面苦苦追趕，而是創造出業界前所未有的革命性商品或服務；不是單純提供個別商品或服務，而是從需求中挖掘出顧客的根本需求並提出方案。用河流來比喻，就是不要在下游靜靜等待順流而下的獵物落網，而是應該站在險峻的上游，即便需要

在岩石間反覆搜尋，也要找出隱藏於其間的獵物。 　　這裡的問題在於，「下游」和「上游」不僅各自所需的著眼點不同，各自要求的工作價值觀和技能也不相同，有時甚至完全相反。也就是說，擅長（狹義的）解決既有問題的人不擅長發現問題，反之亦然。這便是本書所要講的重點──「解決問題的困境」。 　　如今，社會、公司、學校所提倡的價值觀幾乎已統統被最佳化為「下游的價值觀」。因此，我們現在需要逆流而上，翻轉價值觀，將必要的思路轉換至「上游」。 　　「上游」所需要的思維方式，不是拘泥於舊有成見的思維，而是發揮「想像力」和「創造力」來開拓新世界。換句話說，就是要將人類的「思考」能力完全發揮出來，僅此而已。為此，我

們不能把知識當成「存量」來用，而必須將其視作「流量」來活學活用。這就要求我們必須轉換價值觀，著眼於「無知」和「未知」，而非積存知識。 　　●「困境」的機制和解決方法 　　那麼，這種「困境」是由怎樣的機制（mechanism）產生，又需要如何解決呢？本書將以「無知、未知」為線索，從兩個角度分析。 　　第一個角度是將無知、未知「當作『知』的對立概念」來分析。「知」有時會成為阻礙新發現的重要因素，所以本書會將重點放在重新認識既有的「知」的這個概念上，也就是著眼於「無知的優點」上。 　　另一個是從「無知之知」這個角度來分析。蘇格拉底所提倡的重點不在於「無知本身」，而在於「無知的無知」（不知道自

己無知）這種「後設層級（meta-level）」的無知。 　　正如前文所述，解決既有問題這個（狹義的）「解決問題」，與發現新問題這個「上游」的「發現問題」，兩者所要求的思路和價值觀剛好相反。然而到目前為止，極度受到重視的卻是（狹義的）「解決問題型」思路。本書將徹底對照和比較兩者，闡明如何活用無知以消除「困境」的思路。其核心便是「從知到無知的視角轉換」，以及與此相關的三組關鍵字——「從存量到流量」「從封閉體系到開放體系」「從固定維度到可變維度」。 　　本書會以「螞蟻和蟋蟀」作為比喻，來比較上述三種視角的思路，嘗試從「無知」的觀點出發，驗證一直被人們視為理所當然的「螞蟻是好，蟋蟀是不好」的價值

觀，同時展開新的討論。 　　此外，為了發現問題和定義問題，本書還提出「後設層級」這個跨越維度的高維度思考法，作為活用「無知」和「無知之知」的具體思考法。 　　就像這樣，本書將為大家介紹解決「困境」的方法，也就是著眼於無知和未知，然後從中發現新問題和創造新視角的思考法。 　　杜拉克在其一九九四年的著作《後資本主義社會》中，對「知識提高生產力」做了以下的論述，可供參考。 　　「偉大的英國小說家福斯特（E.M.Foster，一八七九～一九七○年）提倡『聯結』的概念。（中略）聯結所需要的，是用來定義問題的方法論，其重要程度甚至超過當今主流之解決問題的方法論。（中略）需要『未知事物的系統化』（Org

anizing Ignorance）。事實上，這也是我從四十年前便已開始寫的書的標題，但至今仍未完成。」 　　這裡的「定義問題」，接近本書所說的「發現問題」。而從這段話中，也能看出杜拉克一生的問題意識。 　　●本書全貌 　　本書大致上由四個部分構成。 　　PART1是對「未知的未知」加以闡述，同時提出本書對於「知」和「無知、未知」的定義框架。 　　PART2是針對「『解決問題』的困境」，透過對比「河的上游和下游」，闡釋「解決問題與發現問題的思路差異」，在何種場合需要何種思路，它們之間存在怎樣的結構性矛盾，也就是存在怎樣的「困境」，以及「為什麼」會出現這種困境。發現問題居於解決問題的上游

，但兩者之間並非一路暢通，而是存在不連續的裂縫。很多時候，人們正是因為沒有察覺到這一點，才難以發現問題。世人往往被「解決問題型」的價值觀所支配，本書會在這個部分提及該現象的原因，並探求困境的解決辦法。 　　PART3是透過「螞蟻和蟋蟀」的類推，明確對比兩種思路，思考兩者的對立結構和「共存共榮」的方向性，同時指出基於「奇異點」的發現問題和用以預測未來的著眼點。任何領域均存在螞蟻思維的人和蟋蟀思維的人，關鍵在於理解這兩種思路的機制，根據不同的場合加以區分，各盡其用。 　　最後的PART4是講解三種後設層級，打破屏障的後設思考法，也就是為了能夠像蟋蟀那樣「跳躍思考」，「用以發現問題的後設思考法」

。 　　這裡的關鍵字是「上位概念」和「後設視角」。本書將透過三種上位概念的用法，講解螞蟻思路與蟋蟀思路的差異，也就是講解「只用下位概念思考，或是配合上位概念思考」的差異，將可以產生具體創意的思考方法介紹給讀者。 　　本書是直接舉出「無知」「知」等抽象概念，尤其在PART1、2中的論述非常抽象，部分讀者可能會感到難以理解。若出現這種情況，建議讀者可以先掌握PART1、2「重點」即可，從相對容易理解的PART3開始讀起，然後再回頭去讀PART1、2。 　　希望讀者能理解「用來發現新問題之思路」的機制，並注意到「無知、未知」；「上位概念」和「後設視角」。只要讀者能產生可以打破舊有「常識與屏障」

的創意，朝向新領域不斷躍進，本書就算達成目標了。   Part3「螞蟻的思維」VS.「蟋蟀的思維」從解決問題到發現問題（節錄） 從「存量」到「流量」 首先闡述第一點「存量」與「流量」的差異。 《伊索寓言》裡「螞蟻和蟋蟀」的故事，描寫了在夏天辛勤儲存糧食以備冬用的螞蟻，以及在夏天有什麼就用什麼，結果到了冬天沒有任何積累的蟋蟀。也就是說，螞蟻重視「存量」，蟋蟀重視「流量」。 ●當螞蟻的美德瓦解時 在這則寓言裡，「螞蟻是好，蟋蟀是不好」的這個層面，暗喻得非常明顯。然而在當代環境中，這個關係有時會發生逆轉。例如，為了產生能夠擺脫因循守舊狀態的「破壞性創新」，需要將以往的積累歸零，在「零基礎」上思考

。要想實現「在白紙狀態下思考」，關鍵剛好就在於能否將以前作為存量所累積的資產全部拋棄。 而且這裡所說的存量，一般是指包括「人力、物力、財力」，即人力資產、物質資產和金融資產在內的品牌、技術訣竅等。 在解決問題的階段，資源是不可或缺的。問題的解決方案確定之後，要想落實到執行並取得成果，「人力、物力、財力」自然不可缺少，而且通常是「愈多愈好」。所以，螞蟻才會有在平時把能累積的東西儲存起來的想法。 再加上發現問題與解決問題，存在本質上的結構差異，使得商業中智慧資產的知識定位，也正從「重視存量」轉變為「重視流量」。 環境變化對此影響很大。首先能夠舉出的一大原因，是資訊及通訊科技的發展。由於網際網路和雲

端儲存技術的突飛猛進，能夠在網路上隨時搜尋知識和資訊這些共同財產的趨勢，變得愈來愈明顯。這是因為，「作為存量的知識」不再由企業個體和個人把持，而是由共同倉庫的雲端和網際網路來儲存。也就是說，對於企業個體和個人而言，知識和資訊從「儲存」變成了「使用」。 SNS（社群網路服務）的普及，也使得交流中的資訊從存量變成流量。社群軟體的「時間軸（timline）」是把資訊當成流量，「在過去的存檔中尋找曾經問過的問題答案，」是存量型的思維，而「再問一遍能更快得到答案」則是屬於流量型的時間軸的思維。

擅長團隊合作進入發燒排行的影片

從個人學習到團隊學習歷程之探討

為了解決擅長團隊合作的問題，作者黃玉芬 這樣論述：

面對科技新趨勢，元宇宙、區塊鏈、物聯網及5G等數位科技不斷以飛快的速度顛覆產業規則，企業領導者、經理人必須以更敏捷的方式來帶領企業進行創新。故如何透過有效的團隊學習歷程，來加速提昇團隊的創新績效，是當前企業重要的課題。本研究挑選三家標竿企業之工作團隊為研究對象，針對該團隊的一項成功學習關鍵事例，深入探討由個人學習到團隊學習的互動歷程。採半結構式訪談方法，每個團隊包含團隊領導者及代表性成員，共計7位受訪者進行深入訪談。訪談結果經整理歸納後，進行內容分析。研究結果發現：一、三個任務團隊，分別採用了三種不同的學習策略：亦即經驗學習策略、標竿學習策略、以及創新 學習策略。這三種不同的學習策略，其學習

目標、學習歷程、行動方案、以及所面臨的挑戰，都呈現出不同的特色。二、而影響三個任務團隊採用不同的學習策略，最主要的前因為其上層的組織文化：1、在階層型的組織文化下，企業重視標準化與制度建立，故團隊傾向採用經驗學習策略。2、在市場型的組織文化下，企業強調成果導向與快速回應，故團隊傾向採用標竿學習策略。3、在創新型的組織文化下，企業重視彈性靈活應變，故團隊傾向採用創新學習策略。依據研究結果，本研究進一步討論其理論與管理實務意涵，做為企業在團隊學習與知識創新之參考。

安靜是種超能力：寫給內向者的職場進擊指南，話不多，但大家都會聽你說

為了解決擅長團隊合作的問題，作者張瀞仁 這樣論述：

同事覺得你很安靜、老闆覺得你沒想法、家人覺得你沒朋友 內斂、慢熟的人，你可以怎麼做？ 　　沒辦法承受瞬間注意力、 　　沒辦法被誇獎，會很不好意思、 　　沒辦法邀功、 　　沒辦法拍桌子吵架、 　　不好意思開口請人家幫忙、 　　不好意思打電話怕打擾人家、 　　沒辦法用力行銷自己、 　　沒辦法爭取福利、 　　不想當第一名，因為不想要太多注意力…… 　　一般人總認為這些特質會阻礙內向者的人際往來關係，讓他們不容易成功。 　　真是如此嗎？ 　　▍這不是一本要你變外向的書！ 　　誰說安靜的內向者沒有當「行銷專家」的本錢？誰說害羞的內向者無法勝任「國際慈善募款工作」？誰說話不多的內向者成為「職場

導師」沒有說服力？本書作者以「內向者」的身分現身說法，描述了她長期以來與外向文化之間的搏鬥史，破解一般人對內向者的既定印象與框架。 　　事實上，「內向」並不等於「沒有野心」，也不會抵消工作能力，更不會成為成功的絆腳石。內向者擁有優良的協調能力與鉅細靡遺的思考力，能心無旁鶩地專注於自己的專業領域，予主管、客戶及同伴強大的信賴感，同時他們還是非常好的傾聽者，能高度同理及體貼他人，擁有一位內向者好友如獲人生至寶。 　　▍誰適合讀這本書？ 　　-打電話給客戶要寫小抄的你 　　-向主管口頭報告前得演練半天的你 　　-會議上明明游刃有餘還是會暗禱「拜託不要叫到我」的你 　　-跟同事哈拉也繃緊神經，深

怕成為句點王的你 　　-升官加薪總擦板不進，苦無出頭天的你 　　▍內向者的職場進擊技巧搶先看！ 　　✔團隊合作，你可以不喜歡我，但你會相信我 　　✔優雅地自賣自誇，行銷自己一點都不難 　　✔開會要準備，好問題就足於讓大家聽你說 　　✔採取健康衝突，使用讓自己舒服的方式明確表達立場 　　✔出席活動不要怕，那是駕馭社交場合的第一步 　　與其強迫自己扮演滿場飛舞的社交花蝴蝶、咄咄逼人的商場強人、叱吒風雲的談判主將，內向者更需要的的是「精心分配自己的能量」與「慎選時機出擊」。了解內向性格，運用這項天賦優勢，你也能夠經營不需要刻意應酬交際，也不刻意討好彼此的新職場關係。 本書特色 　　▲台灣第

一本由國內作者撰寫、討論內向工作者的書籍 　　▲收錄簡易版MBTI 職業性向測驗、提出職場各狀況的應對之道 　　▲跨文化、跨領域職場經驗談，破解六大內向者迷思 　　▲脫下迎合社會期望的包袱，發揮特質，你也能夠成為職場佼佼者！ 國內外一致推薦 　　★《安靜，就是力量》 作者、寧靜革命公司創辦人／蘇珊．坎恩 　　★《內向者的成功密碼》作者／朵麗絲・梅爾丁博士 　　★《用安靜改變世界》作者／珍妮芙．凱威樂 　　★《內向者的優勢》作者／希薇亞．洛肯 　　★ 知名講師、作家、主持人／謝文憲 　　★ 心理諮商師／周慕姿 　　★ 廣播主持人、運動專欄作／方祖涵 　　★ 數學專家／賴以威 　　內向者可以

在不同文化、各種職場上成功，瀞仁（Jill）就是絕佳範例。她這本實用的新書將帶領台灣讀者進入內向者的安靜革命。藉由大量實際案例，瀞仁展現內向者如何做自己、發揮特質所長，就可以在職場中表現亮眼、成為公司的絕佳資產。本書是現代職場中安靜戰士們的必讀好書。――蘇姍．坎恩（Susan Cain，《安靜，就是力量》 作者、寧靜革命公司創辦人、TED 演講逾1500萬點閱人次） 　　瀞仁（Jill）的書賦予一群安靜、思慮周全，有時候被不公平低估的人自信與陪伴的力量。身為內向者的她，清楚展現內向者可以為職場帶來的非凡優勢與能力。是一本坦率、精彩的書，讓你內在的內向者閃耀燦爛！――朵麗絲・梅爾丁博士（Dr.

Doris Martin，《內向者的成功密碼》作者、德國知名企業培訓諮商師） 　　謝謝瀞仁（Jill）把職場中的內向者議題帶到繁體中文市場。希望這本書讓內向者了解並運用自己的天賦，也讓外向者更珍惜內向同事們。――Nancy Ancowitz（職涯與溝通教練、紐約大學客座講師、《Self-Promotion for Introverts》作者） 　　現代職場中，身為內向者通常不是條簡單的路，但這本書可以告訴你如何充滿自信地運用自身優勢，在職場上找到方向。作者工作經驗多元且國際化，她是行銷專家、國際慈善顧問、也是職場導師。她幹練地分享自己同時身為內向者和專業人士的挑戰與成功經驗。你會發現這本

書實用而且充滿啟發。――珍妮芙．凱威樂（Jennifer B. Kahnweiler，《用安靜改變世界》、《幹掉獅群的小綿羊―內向工作人的沉靜競爭力》作者、美國知名職場人力開發專家） 　　這本書向內向者傳遞了重要訊息：我們用自己的方法就可以成功。瀞仁（Jill）運用大量激勵人心的實例與聰明策略，讓這個訊息不只是紙上談兵。――希薇亞．洛肯（Sylvia Löhken，《內向者的優勢》作者、德國知名企業講師） 　　許多內向者在職場上苦拚，因為他們找不到用自己的個性適應辦公室角力、推銷自己的方法。瀞仁（Jill）提供許多實在的策略，幫助內向者用自己的、安靜的方式閃耀。――Sophia Dembl

ing（心理學專欄作家、《The Introvert’s Way》作者） 　　我看過許多給職場內向者的職場指南，但瀞仁（Jill）的書與眾不同。她讓成功看起來輕鬆寫意，正因為自在就是她想傳達的概念。透過溫和但實用的方法，讀者可以學習脫下應外向社會期望而生的「厚重盔甲」，當個 「自在的內向者」。瀞仁是管理多國的專業經理人，她就是這種自在成功的最佳範例。本書是無價的工具。――Dr. Laurie Helgoe（臨床心理學家、羅斯大學醫學院助理教授、《Introvert Power》作者） 　　讀瀞仁（Jill）的書就像跟好朋友講話：充滿鼓勵、深具啟發、飽含珍貴的深刻見解。她幫內向者拿起鏡子，讓

我們看到自己最好那面，並提供幫助發揮所長的豐富建議。她的文字溫暖、幽默、有智慧，透過這本書，你會找到新能量，活出最好的內向自我。――貝斯・畢羅（Beth Buelow內向企業家顧問公司創辦人、《The Introvert Entrepreneur》作者） 　　一日午後，我們坐在咖啡廳裡，暢談著對彼此的欣賞。瀞仁送了我一份極有參考價值的出書計畫，以及一顆簽有全體中華隊隊員的大顆棒球。離開咖啡廳，她怕我大包小包不方便趕至下個演講會場，還貼心幫我將簽名球拿到便利商店宅配，只要我帶上她親手寫的一封信。搭計程車前，我在中山北路旁看完這封信，眼眶含著淚，目送她離開，或許吧，這就是內向者的溝通方式，溫暖而

有愛。 　　內向者的文字，像是病中的良藥，舒服且潤喉，不傷腸胃且有療效，這就是瀞仁，誠摯推薦她的文字。──謝文憲（知名講師、作家、主持人） 　　雙城隊多茲爾的大學球探報告寫他缺乏長打能力，到大聯盟飛球距離也沒有超過平均很多，卻是美聯單季二壘手全壘打記錄保持人。秘密是打擊時他刻意將球拉到左外野邊線，那是到全壘打牆最短的距離。 　　如同多茲爾在瞭解自己後，將不易改變的特點變成長處──瀞仁的書，就是給內向朋友的，一本打擊秘笈。──方祖涵（運動專欄作家、廣播主持人） 　　我們都喜歡Google搜尋，但往往跳出來的一堆搜尋結果讓人不知道該如何是好。所以有人想用AI針對你的需求，直接提供一個精準的答案

。以職場來說，前者是滔滔不絕的點子王，後者就是抱持著「豫則立」處事態度的內向者。在這喧嘩的時代，內向者將受到前所未有的重視。──賴以威（數學專家）