投資先生windows的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

方舟：數字經濟創新史

為了解決投資先生windows的問題，作者趙小兵 這樣論述：

移動互聯網是如何興起的，是誰開啟了這一切？ 為何諾基亞、摩托羅拉等通信巨頭轟然倒下？ 百年老店柯達怎麼也驟然消失在人們的視野中？ 在中國，為什麼*和騰訊脫穎而出，變得如此強大？ 為什麼今日頭條、美團、滴滴在一夜之間拔地而起，成為巨頭？ 5G已來，諸多行業巨變的臨界點事件正在聚集，新的創新在醞釀之中。這一次，時代創新的天平是否會偏向東方，偏向中國？ 這本書從投資的視角切入，追溯了全球數字經濟創新的源頭，分析了其中的重大創新成果。作者從自己十餘年的投資經驗入手，總結出一套數字經濟創新的規律和方法論，包括2個創新模型（風口創新模型、萬物創新模型）和7個創新定律（臨界點、十倍創新等），指導

當下投資人和創業者的創新方向。 這本書把承載創新的平臺比喻成方舟，作者認為，創新的方舟必須疊加在積聚百年的創新風口上，才能改變世界，帶來財富的指數級增長。上一代方舟是蘋果和穀歌聯手打造的“蘋安方舟”，我們都見證了它在移動互聯網的風口上乘風破浪，那麼，下一代方舟又在哪裡呢？   趙小兵 畢業于中國社會科學院研究生院，獲法學碩士學位。 先後擔任漢能投資集團董事總經理、達晨財智董事高級副總裁、高瓴資本集團董事總經理，在投資領域擁有十餘年的工作經驗。 作為中國早期的數字經濟研究者之一，他在1998年就撰寫了《中國電信Internet市場白皮書》，在2001年撰寫了《中國媒體

投資報告》，2004年出版專著《中國媒體投資：理論與案例》。 先後為美國微軟公司、美國道鐘斯集團、美國新聞集團、中國聯通公司等提供過諮詢服務。還曾在北京大學、清華大學、中國人民大學和上海交通大學等高校授課。目前擔任中國社會科學院研究生院兼職研究生導師。 自序  創新即財富 前言  百年風口——商業史上罕見的指數增長時代 第一章 創新工具箱 01 風口創新模型 風口創新是一個基礎設施級別的創新 風口創新會出現從0%到100%的大遷徙 風口創新會突然引爆一個指數級別的新增市場 風口創新有一個稍縱即逝的跟隨者效應 風口創新可能會導致上一代市場領先企業迅速崩潰 02 萬物創新模

型 橫空出世（“道生一”）：誕生 群雄逐鹿（“一生二”）：競爭 問鼎中原(“二生三”)：壟斷 生態搭建（“三生萬物”）：繁衍 03 創新定律類工具 互聯網 數位化率 臨界點 創新分級 摩爾定律魔咒 1-99法則 約伯斯產品創新法則 第二章 方舟前傳：個人電腦革命 04 計算行業的締造者：IBM 馬車製造商的預言 小沃森小試牛刀：踏入電子時代 小沃森的十倍創新：360系統 05  行業巨變的臨界點 半導體行業的技術突破：電晶體和積體電路的發明 摩爾定律：罕見的創新時鐘 微處理器的問世 個人電腦的最後一個重要發明：作業系統 牛郎星：世界上第一台個人電腦終於問世   06 微軟：史上第一個標準的售

賣者 蝸居池塘的鯊魚 生死選擇題 07 微軟的十倍創新：大殺器Windows 來自約伯斯的電話：第二次天降餡餅 魚肉和熊掌兼得的協議 蓋茨的十年賭注：終結所有競爭的研發 08 蘋果公司：個人電腦的開山者 謎團之一：為何看上去最不靠譜的蘋果成為個人電腦的締造者？ 謎團之二：蘋果為何陷入第二款產品魔咒？ 09 個人電腦的麥加 深藏閨中的璞玉：奧托 偉大創新之源：圖形化使用者介面 10 麥金塔 巔峰 穀底 火種 11 從摩爾定律魔咒看電腦行業的“瑜亮之爭” 創新大師無法解釋之惑 為何個人電腦硬體無贏家？ 天下唯一領悟摩爾定律魔咒之人：蓋茨 12 NeXT：約伯斯的管理課 “魚符”NeXT 約伯斯手中

的“魚符” 蘋果手中的“魚符” 13 皮克斯：約伯斯的內容課 一個衝動的交易 店大欺客 客大欺店 反客為主 第三章 方舟鑄成 14 拯救沉船 阿拉伯人和駱駝 學院派止損 約伯斯極端救援 15 追溯方舟影像 突破邊界 數位化率槍口下的音樂產業 立體入侵 16 3G港灣 百年電信業的破局者 電信業突發兩個行業巨變 全球重倉3G 17 “蘋安”方舟 觸屏交互：未來影像定格 iPhone:商業史上最強的十倍創新 安卓：商業史上最強的複製創新 蘋果和安卓合併成舟 第四章 被拋下方舟的巨頭 18 方舟主戰場的生死之戰 以卵擊石的開局 棄暗投明的中場 丟盔卸甲的終局 19 數位化率：摧毀了整個膠片行業

高山仰止的巔峰 生死臨界點 終局：百年老店驟死 第五章 船票爭奪戰 20 駛入中國的“蘋安”方舟 3G牌照：中國船票開售 風口創新模型和移動互聯網 得船票者得天下 21 頭等艙船票 千億美元之移動社交船票 千億美元之移動電商和移動支付船票 22 公務艙船票 數百億美元之移動資訊資訊船票 數百億美元之移動生活服務船票 數百億美元之本地出行船票 數百億美元之社交電商船票 超百億美元之移動娛樂船票 數百億美元之安卓手機船票 寫在最後的話：未來方舟影像 後記  搭建一套中國人的創新分析模型   百年風口——商業史上罕見的指數增長時代 一直以來，我都有一些疑惑：移動互聯網是如何

興起的？其源頭究竟在哪裡？是誰發動了這一切？為何諾基亞、摩托羅拉這些通信巨頭會突然倒下？如果說，諾基亞的倒下是因為智慧手機 iPhone的崛起，那麼，柯達和西爾斯這些和網路風馬牛不相及的百年老店，怎麼也驟然消失在我們的視野當中？用克裡斯坦森的顛覆性創新理論似乎也無法解釋清楚。為何阿裡巴巴和騰訊突然脫穎而出，變得如此強大和具有影響力？為何那些曾經的互聯網的象徵 — 門戶網站，突然變成了小公司，從美國的雅虎，到中國的新浪和搜狐，莫不如是？為何出現了今日頭條、美團和滴滴這樣的公司，它們仿佛在一夜之間拔地而起，成為巨人？還有更離譜的是，拼多多，這個成立僅僅幾年的公司竟可以在納斯達克上市，並獲得投資者的

熱烈追捧。公司市值從零到數百億美元，拼多多也許創造了一項財富增值的世界紀錄！ 為何這一切的奇跡發生在現在，就在我們的眼前？為何以往處於創新中心的電信運營商似乎走下神壇，失去了魅力？我們的生活方式也出現了巨變，以前聞所未聞的產品佔據了年輕人的生活：快手和抖音。從拉薩到上海灘，每天上億名年輕人沉迷在這些無窮無盡的短視頻裡，樂不可支、欲罷不能，這是為什麼？“雙十一”，這個被阿裡巴巴人為製造的節日，突然變成有史以來全球最大的萬眾購物狂歡，交易額屢創新高。在 2019 年的“雙十一”，阿裡雲支援的訂單創建峰值達 54.4 萬筆 / 秒。阿裡巴巴的 CEO張勇評論說：“這相當於消費者坐滿了 6 個鳥巢體

育場，在同一秒在網上下單。錢不能算錯，庫存不能算錯，這是‘雙十一’從 11 年前的一個網站活動到消費者節日的基礎，它甚至變成了全球商業的奧林匹克，變成社會現象，這背後是創新的力量。”在胡潤的財富排行榜上，一夜暴富的名單迅速變長，財富積累之多之快，上榜的創業者之年輕，如同變戲法一樣。此外，現金幾乎消失了，我們出門的時候，用微信和支付寶一掃，即可完成付款。 企業的崛起和衰落甚至消失，突然變得如此快速和不可思議。基業長青，百年老店，這些企業家以往篤信的理念，似乎在現實面前不堪一擊。難道，在商業層面，我們猝不及防地突然闖進了原子時代？在今天，一位“90 後”創辦的企業可能被寄予厚望，一下子就拿到數億

美元。同時，一些綿延百年的行業卻突然整體陷入困境，這些式微的行業無論聚集了多少教授、學者和獲獎者，往日獲得過多少榮光，都宛若沉船，被資本市場棄若敝屣。 這個時候，我就想起奧地利詩人里爾克所寫的《預感》一詩：“我認出風暴而激動如大海。我舒展開來又蜷縮回去，我掙脫自身，獨自置身於偉大的風暴中！”這就是對我們這個偉大時代入木三分的刻畫，無論人們是選擇迎接，還是躲避，創新風暴都在那裡。 那麼，這些創新風暴都已經過去了嗎，抑或會沉寂片刻，再度捲土重來？ 令人瞠目結舌的消費場景和生活方式就像空氣一樣籠罩著我們，我們似乎麻木地接受了這一切，所有種種不可思議的奇跡，又仿佛都是理所應當的一樣。關鍵是，我們

似乎已經飛快地熟悉和適應了這一切突變，就好像我們一開始就生活在這個不可思議的數字時代一樣。在我教會 80 多歲的老父親使用微信後，他就時常顫顫巍巍地在微信群裡分享他的見聞，甚至冷不丁地給我撥個微信電話。我常常捫心自問，我們還能離開這樣的生活嗎？ 在京城迷人秋日的一個早晨，我坐在書桌前，聆聽著鋼琴曲，品一口茶，開始重溫這一切疑惑，並試圖找到更好的答案。 有一陣子，我彷徨於浩如煙海的史料之中無法自拔，直到我重新回到原點，構建了一些創新工具。借用這些工具，這段人類最偉大的創新史的脈絡才逐漸清晰起來，各自都找到了答案。 當我們問，這次創新潮為何引發了商業史上罕見的指數級增長時，本書的“風口創新模

型”就可以做出解釋。“風口”一詞源自雷軍，但是我已經將其完善為一個創新理論模型（詳見本書第一章）。當我們問，我們為何如此快速地進入了數字時代時，本書的“萬物創新模型”也可以給出答案。這個模型來自老子的《道德經》，所謂的“三生萬物”，就是指搭建在數字方舟之上的開放生態。憑藉全球的數位軟體工匠，開放生態已繁衍出一個絢麗多彩的數字世界。 好了，我們這就揭開移動互聯網的謎底。 通信技術、計算技術和網路技術相互作用、蓄勢百年，終於形成一股創新颶風，席捲全球，在摧毀了諸多綿延百年的行業巨頭，攻破諸多堅不可摧的商業城池的同時，這股創新颶風快速催生了一個巨大無比的嶄新行業：移動互聯網！ 這個百年創新風口

已至，它是人類歷史上最宏大、最快速的一次創新盛宴，它將突破人類過往的哲學、數學、物理學乃至所有商業理論層面的眾多原則。比如，之前人們說羅馬不是一天建成的，但現在就有人在“一日”內建成了“羅馬”：成立不到 7 年的今日頭條母公司位元組跳動，上一輪融資的估值是 750 億美元！如果我們把位元組跳動看作一家數位媒體公司，那麼對比一下，媒體行業的標杆和鼻祖之一，創辦超過百年的《紐約時報》的市值卻不足 50 億美元！我們暫且不論《紐約時報》在歷史上曾經有過多麼顯赫的地位和榮光，即使在今天，《紐約時報》的各類高級人才也是車載斗量。而位元組跳動的創辦者張一鳴，只是一位畢業于南開大學的中國“80後”軟體工程師

。以他此前的簡歷，他可能都無法獲得《紐約時報》網站部門的職位。 然而，張一鳴只用了不到 7 年的時間，就創辦了一家相當於《紐約時報》財富價值 15 倍的媒體公司！如果這都不能稱作傳奇，我真不知道傳奇為何物了。我們應該進一步追問，這樣的商業傳奇在人類商業史上曾經出現過嗎？答案當然是沒有。糟糕的是，我們根本沒有找尋答案的時間，可能還把這樣的商業傳奇視為理所當然，這是非常危險的信號。 2019 年夏天，就在中美貿易摩擦激烈之時，美國以國家機器之力打壓華為，任正非卻以寬闊的胸襟讚歎一家美國公司，他說：“蘋果是這個世界上最偉大的公司，沒有蘋果就沒有移動互聯網。如果沒有蘋果來展現這個互聯網世界，我們也

無法領略這個世界的美。”華為作為世界頂級的電信設備公司，其實是數位世界諸多創新的源頭，任先生的見解正是打開創新領域諸多謎團的一把鑰匙。 的確，關於移動互聯網，如果只是言及一人之功，這個人就非約伯斯莫屬。當 3G（第三代移動通信技術）網路鋪設完畢時，通信終端還停留在2G（第二代移動通信技術）時代，諾基亞和摩托羅拉的生意正處在歷史的巔峰。與此同時，創新停滯了，在豪華的 3G 網路之上，只有日本的一些零星的微創新帶來的小打小鬧。整個地球的電信運營商凝視著 3G 巨大的沉沒成本，壓力巨大。這個時候，剛剛拿到 3G 牌照的中國聯通還找到我，試圖共同尋找一些破解 3G 難題的解決方案。 正當世界陷入沉

寂的時候，蘋果公司總部正在秘密打造一款智慧手機——iPhone。埋頭于產品創新的約伯斯並不知曉，其實，iPhone 正疊加在通信技術、計算技術和網路技術積聚百年的創新風口上。滔天洪水將至，這是數字洪水，它對一些人意味著災難，對另一些人則意味著傳奇。世界需要一艘偉大的數位方舟，來承載人類，將人類整體遷徙到數字世界。而iPhone，就是這艘數字之舟。 本書試圖追溯至數字世界的源頭，找到一塊塊最早的界碑，咀嚼那些淹沒於歷史洪流之中的偉大事件和人物。又或者，我們可以沿著約伯斯先生的足跡，去窺探歷史何以選擇此人鍛造數字方舟，他又是如何百煉成鋼，鑄就如此大業的。 如果談論 1976 年的約伯斯，我們會

說，他只是無數早期創業者中的一個，和其他創業者不同的是，他打算和斯蒂夫•沃茲尼亞克（簡稱“沃茲”）一起創辦一家叫蘋果的電腦公司。 如果談論 1981 年的約伯斯，我們會說，他是個人電腦的締造者之一，蘋果公司的 Apple Ⅱ（蘋果第二代個人電腦）是如此成功，主流媒體會眾口一詞地稱約伯斯是電腦天才。 如果談論 1985 年的約伯斯，主流媒體又會說，他是個被他雇來的約翰•斯卡利開除出蘋果公司的失敗者，他需要對蘋果的困境背負大部分責任。 如果談論 1990 年的約伯斯，我們會說，他再度創辦的 NeXT 電腦公司並不成功，他投資的皮克斯還不錯，但是，他只是其中的出資人和大股東而已。這個時候的約伯

斯還是那個萬眾矚目的創業家嗎？多數主流媒體會表示懷疑。 如果談論 1995 年的約伯斯，主流媒體會說，他看上去很難拯救瀕臨倒閉的蘋果公司。甚至就像邁克爾•戴爾所言，他還不如把公司關閉，把錢還給股東們算了。經歷了坐過山車般的創業之後，約伯斯也不能確定自己是否可以成功挽救蘋果，他一度不敢擔任蘋果公司的 CEO，而是以顧問的身份試探性地管理公司。 如果談論 2009 年的約伯斯，主流媒體會說，他是蘋果公司的救世主，他正在把蘋果公司帶至巔峰，關於他是天才的評價又捲土重來。 如果談論 2011 年的約伯斯，主流媒體會說，他是有史以來最偉大的發明家和創業家之一，他改變了很多行業，甚至，他真的改變了世

界。 如果今天談論約伯斯，我們會維持 2011 年的說法，人人都對他充滿了敬意，說他太了不起了，他的成就無人能望其項背。這個時候，我們似乎忘了，約伯斯曾經被他創辦的公司解雇，他陷入過長期的低迷，甚至對自己是否能夠拯救蘋果遲疑不決。我們對約伯斯曾經的低潮，選擇性地遺忘了，好像約伯斯從始至終都非常偉大，從未經歷過挫折。這個時候，約伯斯就被神化了。 事實上，約伯斯創業早期太過順利，事業在其身心尚未成熟時即達到巔峰。此後，因迷失方向而墜入事業低谷，他就一點一點地，從被人們遺忘的山谷深處向上攀爬，他在這種攀爬中得到了歷練和成長。幸運的是，他手中握有一塊讓他回歸蘋果的“魚符”——NeXT，這是蘋果之幸

事，也是約伯斯之幸事。當他重返蘋果時，公司已經瀕臨倒閉，奄奄一息。 約伯斯一生最輝煌的事業也正是從這一刻開始的。他輾轉騰挪，拯救蘋果於水火。在蘋果站穩之後，約伯斯才涉足自己最擅長的領域：產品創新。約伯斯為蘋果召集了各個領域的頂尖人才，他帶領這些一流高手絕地反擊，做出了革命性的“i 系列”產品，這些偉大的產品彼此勾連，相互成就，憑藉積聚百年的創新風口，真正地改變了世界，也將蘋果公司推向了全球之巔。因此，在我看來，約伯斯的故事是厚積薄發、十年磨一劍、畢其功於一役和英雄歸來的傳奇。過往，他曾經跌落深淵，後來他卻登上了比誰都更高的巔峰。 約伯斯重回巔峰，是基於他傾其一生的積累，以及與移動互聯網創新

風口的相互加持和成就。這就像移動互聯網在等待約伯斯的王者歸來，而約伯斯則歷經磨難，不辱使命，在恰當的時間祭出了石破天驚的十倍創新巨作：iPhone 和 iOS（蘋果作業系統）。 我們都屏住呼吸，等待這個時刻的到來。 約伯斯帶領團隊締造了數位方舟 iPhone，通過一部手機，把世界子民遷徙到美麗的數字世界之中。而谷歌富有遠見並且及時地複製了蘋果的創意，約伯斯固守一生的封閉系統恰好就為穀歌留下了這樣的空間。數字方舟是蘋果和安卓所建，可稱“蘋安方舟”。當它落成之際，有遠見的企業家立刻意識到創新颶風將至。“船票爭奪戰”是一場資源和賽道的博弈，其中的贏家，連同蘋果和安卓一起，進一步拓展了數位世界的疆

域。 I 的數位舟楫，而 iOS、安卓，連同應用商店就是方舟的船體。同時，它們向世界開放了軟體應用商店，召集全球數字工匠，相約打造一個萬花筒般的數字世界。中國數字工匠也聞風而動，在“船票爭奪戰”中雄冠全球。迅即，價值數萬億美元的新興產業隨之誕生，中國企業傲然躋身其中，整個世界的商業體系也為之重塑。此時，全球的子民蜂擁而至，遷徙到數字方舟之上，感受數字世界的美好，2008 年到 2018 年，“蘋安方舟”恰好運行十載。 過往，約伯斯常常把改變世界掛在嘴邊，這一次，改變世界的期許終於如願，他將把整個世界帶入移動數位時代！此時，我不禁想起孫中山先生的名句：“天下大勢，浩浩湯湯，順之者昌，逆之者亡

。”在這場史無前例的移動數字洪流席捲而來之時，眼見得，獲得船票者昌，未獲得船票者或式微或消亡。那登堂入室的昌者中，就有寂寂無名之輩；而那被無情掀翻的亡者中，抑或就有度過了世界大戰和經濟大蕭條，歷經百年風雨而不倒的行業巨頭。 待偉大舟楫建成後，約伯斯卻像是完成了上天託付的偉大使命，那麼早就撒手人寰。王興知曉美團緣何而起，緣何而大。在美團上市那天，他意味深長地說，感謝約伯斯，如果沒有約伯斯，沒有移動互聯網，今天所有的一切都不可能實現。讀到此，我報以笑意。馬化騰一直說要搞到船票，否則騰訊危矣，只是他並未言明，微信這張堪比天大的船票在手，舟楫安在呢？是了是了，我相信，在“小馬哥”心中，他早就看到了這

艘石破天驚的數字方舟了吧。 我認為，iPhone 可能是人類發明的最偉大的單一產品，我們如何讚美它都不為過，而且與此相關的成功的創新者，都以不可思議的火箭般的速度獲得了巨額財富。人類和一款創新產品的連接，從未如此密不可分。你聽，美國電動車及能源公司特斯拉的創始人埃隆•馬斯克就說：“現在我們已經和手機、電腦連在一起了，我們已經成為帶有機器特徵的人了，機器相當於你生命的延伸，你離開手機就好像少了一條手臂。”那是因為，超過半數的世界子民看到持一部智慧手機就能遷徙至數位方舟，搭乘這艘無遠弗屆的舟楫，數字世界如同一個絢麗多彩的萬花筒，令人目不暇接。正如任正非所言，我們得以“領略了這個世界之美”。 正

當沉浸於移動互聯網這首氣勢磅礴的世紀交響曲之時，我翻開《黃河之旅》這本書。一個美國人，從黃河入海口出發，一路追尋到黃河的源頭。這給我帶來巨大的啟示：如果我們將人類數字經濟也比作一條大河，這條河的源頭安在呢？我發現，移動互聯網創新史，其實是一條浩浩蕩蕩的數字河流，當接近入海口時，我們唯有逆流而上，才能追溯到這條數位大河的真正源頭。我相信，數位河流自電腦和電腦的普及開始，接著是 PC（個人電腦）互聯網，最後是移動互聯網。我發現，數字經濟的歷史，可以歸結為一條人工數位河流和一艘數位方舟的創新史。於是，本書就從數字河流的源頭 IBM（國際商業機器公司）和其研發的大型電腦寫起，一直寫到精彩紛呈的移動互聯

網船票爭奪戰。終局，數字河流積聚磅礴之力，托著承載了全體人類的數字方舟，奮力湧入煙波浩渺的大海，一切戛然而止！ 積聚百年的創新風口，因 3G 網路的鋪設而聚集起堰塞湖般的巨大勢能，十倍創新產品 iPhone 擊穿了堰塞湖的堅實外壁，軟體應用商店的千萬名開發者製造了海陸空的破壁工具，而安卓呢，它是一個神奇的加速器，與 iPhone 合併成舟。 這場創新風暴從 2007 年起，於 2020 年終。 當然，下一場創新風暴又開始蓄力，我分明聽到，十倍創新大作和新的方舟正在叮叮噹當地鑄造中，科技就是這樣反覆運算輪回。 生於此時，受惠於此，是何等幸福之事呢。  

投資先生windows進入發燒排行的影片

觸及閱聽人：中國獨立電影的發行研究

為了解決投資先生windows的問題，作者袁海濤 這樣論述：

本研究重點考察獨立電影在影展、戲院、流媒體、民間放映和網絡盜版等管道的發行情況，分析其優勢劣勢，探討其傳播的行動者網絡。本研究深度訪談了18位受訪對象，他們分別來自導演、製片、策展、發行等領域。為了補充訪談資料的不足，本研究還結合對歷史文獻資料，包括報刊、雜誌、書籍、期刊、研究報告的分析和梳理。研究發現，早期中國獨立電影市場萎靡，經濟蕭條，中國獨立電影主要是通過半正規和非正規的形式發行影片，而在2012年以後，三大獨立影展逐漸停辦，中國電影市場票房高速增長，獨立電影的子場域逐漸轉變，中國獨立電影通過轉變自身身份，以青年電影、藝術電影的身份認同，缓解與官方的緊張關係，從而獲得正規發行的機會。國

際影展是扶持、推動中國獨立電影創製和發行的重要場域，但近年來，隨著中國經濟的發展，許多扶持基金暫停了對中國獨立電影的扶持，中國上升的製片、發行成本也給予獨立電影創製發行增加了難度。近年來獨立電影在國際市場回報率偏低，更多的獨立電影轉向國內發行，以爭取更大的票房回報。其次，中國流媒體平台暫時無法挑戰傳統產業鏈，以流量為王的價值取向，與獨立電影的價值取向格格不入，獨立電影也無法依靠流媒體平台獲利。最後，票務平台參與電影製作與發行，在根本上改變了電影的發行方式，演算法加劇了市場的集中度，水軍、平台售票、評分、意見領袖、口碑驅動的戲院排片模式，導致戲院發行過於集中，僅有少部分爆款（Blockbuste

rs）影片獲利。盜版穿透版權法和審查機制，並依靠平台技術、社群媒體和支付技術發展出「打賞發行」的模式。

偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力

為了解決投資先生windows的問題，作者[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼 這樣論述：

諾基亞曾經統治了智慧手機行業，在iPhone和Android突然出現後，諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡，這家公司損失了超過90%的價值，收入呈自由落體狀態，裁員成為普遍現象。專家預測，諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡，諾基亞反彈了。從2012年到2016年的四年裡，企業價值增長了20倍以上，諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中，策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者，諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源，並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書，你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精

神，借鑒他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式，從容應對商業和管理中的各種挑戰，推動企業走向可持續的成功。 李思拓（RistoSiilasmaa） 現任諾基亞公司董事會主席。他於2008年加入諾基亞董事會，2012年5月出任董事會主席。作為董事會主席，他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司，轉型成為一家成功的通信網路基礎設施公司。在轉型過程中，他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟，並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 李思拓也是芬蘭網路安全公司F-Secure Corporation（芬氏安全）的創始人，自1988年至2006年，擔任公司總裁兼首席執行官。在此之後，

他一直擔任該公司的董事會主席。李思拓同時兼任Futurice公司董事會成員、芬蘭工業聯合會董事會副主席。他還是芬蘭科技業協會主席、歐洲工業領袖圓桌論壇成員。 此外，李思拓還是清華大學經管學院顧問委員會委員、北京市市長國際企業家顧問委員會委員、世界互聯網大會高級專家諮詢委員會委員。而且，他還是最近成立的中芬創新企業合作委員會的芬蘭主席。 李思拓曾獲得多個獎項，包括2009年度北歐董事會主席獎、2007年度最具影響力的IT領袖獎、2003年度十年最佳領袖獎，以及歐盟開放創新戰略和政策小組授予的2015年創新傑出人物獎。 李思拓擁有赫爾辛基理工大學理學碩士學位，並於2018年被阿爾托大學理工學

院授予榮譽博士學位。 凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman） 曾與多位商界領袖合作，參與創作了多本最暢銷商業類圖書，包括與安迪·格魯夫（Andrew Grove）合著的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）、《游向彼岸》（Swimming Across），以及與邁克爾·戴爾（Michael Dell）合著的《戴爾直銷》（Direct from Dell）。 推薦語 譯者序 致謝 導讀　自由落體般墜落：危崖之邊  // 001 我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體

也在猜測諾基亞何時會破產。 一家之言，引以為戒  // 007 第一部分　成功之毒  // 011 第一章　微弱的聲音擾亂心弦：魚躍龍門  // 012 1988—2008年：諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習，也希望能探究他們成功的秘訣。 創建我理想中的公司  // 013 系統性故障  // 015 初創公司排名倒數第二的合作夥伴  // 018 來自董事會的邀請函  // 019 董事會到底做什麼  // 020 第二章　讓人眼花繚亂的光芒：瞬息京華  // 027 2008年：這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是，我卻對其中的一項感到詫異，或

者更確切地說，是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。 短暫的時尚還是潛在的威脅  // 031 塞班陷阱  // 034 從硬體轉向軟體  // 037 在北京大開眼界  // 038 “如何”及“為何”  // 040 情況大不相同  // 042 學會用偏執樂觀主義去領導  // 043 第三章　“你來自一家小軟體公司”：烽鼓不息  // 049 2009年1—7月：在危機之中，企業可能無法辨別不同的事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源。 追逐地平線  // 051 走錯派對的客人  // 053 進入塞班隧道  //

054 “來自各個方面的挑戰”  // 056 情況有多糟糕  // 058 重組帶來的負面影響  // 061 與奧利拉共進午餐  // 063 三個問題，闡明事實  // 065 第四章　我們的Maemo賭注：孤注一擲  // 071 2009年9—12月：Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量，而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。 遭到諾西通信的重拳一擊  // 074 再次調整戰略  // 076 成功的毒藥  // 078 第五章　現實帶來的傷痛：感時撫事  // 086 2010年1—8月：在那一瞬間，我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡

，同時又百思不得其解的原因。 帶有火藥味的備忘錄  // 088 “安卓無處不在”  // 092 “你們不是我的競爭對手”  // 093 董事長的沉默訊息  // 094 赫爾辛基，麻煩來了  // 095 戰略會議上的意外  // 098 更換首席執行官  // 102 不要被你的角色所束縛  // 106 第六章　新任首席執行官掌舵：下車伊始  // 110 2010年9月—2011年1月：塞班已經敗下陣來，MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢，諾基亞到底能否迎頭趕上呢？ 塞班系統的“技術債務”  // 113 MeeGo登場  // 115 流淌著諾基亞的“藍色血液” 

// 116 象徵與訊號  // 118 帶來新氣象  // 119 創建第三個生態系統  // 120 關於MeeGo的其他意見  // 123 MeeGo，皇帝的新裝  // 124 第七章　艱難的抉擇：一擲乾坤  // 128 2011年1—2月：選擇Windows Phone是一場豪賭，我們既有可能滿載而歸，也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論，但完全失敗的可能性也相對要小得多。 “為什麼選擇安卓”  // 129 為什麼不選擇安卓  // 130 另一種選擇  // 131 與微軟共同前進  // 133 總是凝視黑暗的一面  // 136 第八章　逃離熊熊

燃燒的鑽井平臺：風蕭蕭兮  // 140 2011年2—12月：諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡，所以，我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。 充分地溝通，但小心你說出的話  // 144 三足鼎立  // 146 假如我們需要奇跡  // 147 大規模裁員與“員工轉職計畫”  // 149 一個令人悲傷的春天  // 150 讓“婚姻”美滿  // 151 高層變動  // 153 董事會為何沒能做得更好  // 155 第二部分　轉型再戰  // 163 第九章　在危機中肩負責任：天降大任  // 164 2012年1—4月：“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這

個風雲變幻的世界而不可或缺的。 棺材板上敲釘子  // 165 養成記筆記的習慣  // 168 打破常規的勇氣  // 169 加強與管理團隊的往來  // 171 絕望之聲傳來  // 173 警鐘響起  // 174 創業式領導力的前進之路  // 176 偏執樂觀主義的力量  // 182 第十章　黃金準則：規矩繩墨  // 188 2012年5—6月：這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該採納哪些原則。 年度股東大會上的殘酷考驗  // 189 董事會的行為規範  // 191 黃金準則  // 192 通向公開透明的征途  /

/ 197 打造可成功的計畫  // 198 戰略性象徵  // 199 重整旗鼓，始于信任  // 200 第十一章　B計畫，C計畫還有D計畫：計出萬全  // 204 2012年6—12月：情景規劃，既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。 考慮備選方案  // 205 你是司機還是乘客  // 207 記起我們的棄嬰  // 210 來自微軟的雙重打擊  // 211 智能手機的備選情景  // 213 聚光燈下的Lumia  // 216 在企業文化中，融入情景思維  // 218 第十二章　挽救與微軟的聯姻：情何以堪  //

222 2013年1—4月：成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。 試圖維護我們的合作關係  // 223 規劃我們絕處逢生的情景  // 224 以正確的方式對弈  // 227 鮑爾默開始言歸正傳  // 228 為談判爭取時間  // 230 我們似乎是在兩個不同的星球上  // 233 “事在人為，成事在人”  // 235 第十三章　不斷地重啟談判進程：循環往復  // 238 2013年4—6月：我們設計了更好的談判方式：4×4會議方法。 約束投行顧問  // 239 4×4會議方法  // 240 時間耗盡  // 242 企業價值的三角劃分法  // 244 “該死

”的會議  // 245 絕望是創新之母  // 248 微軟的意外  // 249 事不過三？  // 250 我們必須前進  // 252 動之以情，助畫方略  // 253 第十四章　果敢篤定地去行動：大勇若怯  // 257 2013年4—7月：微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資，為什麼不和我們一起呢？ 尋找出路  // 258 轉變我們的思路  // 261 多筆交易正在進行中  // 263 錢就在那裡  // 264 出售王冠上的寶石  // 267 機不可失的會議  // 268 偏執樂觀主義者的成功談判策略  // 271 第十五章　交易進行中：天下大事  // 27

6 2013年7—11月：這筆交易從理性而言完全合理，但在情感上變得錯綜複雜。 倒計時開始  // 277 千絲萬縷的細節  // 279 兩周任務清單  // 281 發佈聲明的前一周  // 282 “手機諾基亞”的最後一天  // 283 家庭會議  // 285 發表公開聲明  // 286 反對的聲音  // 289 特別股東大會  // 293 不矜細行，終累大德  // 295 第十六章　諾基亞轉型的秘訣：重塑之道  // 301 2013年9—12月：我們意識到對於轉型後的諾基亞來說，重要的是要去從事一些有意義的事情，成為一家優秀的企業，讓人們的生活變得更加美好。 全新的棋局

  // 302 首席執行官的五大目標  // 306 尋找折中的辦法  // 309 可程式設計世界  // 311 勇於擁抱遠大夢想  // 313 誰來執掌新諾基亞  // 315 “言不信者，行不果”  // 316 第十七章　腳踏兩個世界：行勝於言  // 320 2014年1—4月：如同壯士斷臂，當壯士走向微軟的時候，手臂卻被留下來，去解決問題。 與監管審批的搏擊  // 321 建立我們全新的資本結構  // 323 領導轉型過渡期  // 324 一個誘人的機會  // 327 新的諾基亞，終於誕生了  // 328 新任首席執行官  // 329 彌合企業文化之鴻溝  //

331 以身作則，相習成風  // 333 第十八章　建立我們未來的基礎：基業長青  // 338 2013年10月—2016年1月：阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰，我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊，拼在一起嚴絲合縫，在整合之後穩操勝券。 謹慎地前行  // 340 確立“緬因州”專案  // 342 從A計畫轉向B計畫  // 344 “是時候出手了”  // 346 拼圖中的所有碎片  // 347 像上了機油般運轉  // 350 獲取信任  // 351 最佳及最終報價  // 353 持股比例達到95%  // 355 聯合公司的第一天  // 359 “我

們是一家重生的公司”  // 360 結語　創造你自己的幸運：勞謙君子，有終吉  // 369 一年有三百六十五天，每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。   譯者序   本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。 在本書中，作者以第一人稱視角，進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主，因何在短短幾年內兵敗如山倒，是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤，還是因為執行力不足？作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書

的第二部分，作者通過審時度勢的分析，以及對各種情景的考量，最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定，對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業，對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢？ 在芬蘭“西蘇”精神的指引下，在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下，諾基亞人不忘初心，砥礪前行，買斷諾西通信的股份並以其為核心；以極高的價格出售HERE地圖業務；以諾基亞科技的專利技術為依託，在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下，通過不走尋常路的運作方式，在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。 諾基亞董事長李思拓先生

，秉承他偏執樂觀的創業式領導力，帶領身處危崖之邊的諾基亞人，對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷，親手斬了“虞機”，與此同時，憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術，通過西門子的貸款，買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份，低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措，不但改寫了全球通信業的競爭格局，而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型，成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。 在我們求學及本書翻譯期間，全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行

業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機，十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。 翻譯本書的過程，對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生，在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時，歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡，我們以15美元之差，近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯，我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習，還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中，受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。 正如

西門子董事長思納博先生在推薦語中所言：“無論你的企業有多麼成功，都要不斷質疑假設，面向未來尋找機遇，秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因，可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒，書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。 感謝李思拓先生的信任與支持。 感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持，他們是（排名不分先後，女士優先）：馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中，我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。

宏強，能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能，希望這本書出版以後，能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘，必有迴響。 本書的翻譯工作，部分完成于北京至南京的高鐵，上海到新加坡的飛機，法蘭克福至阿布達比的航班，丹麥哥本哈根的候機廳，法國戴高樂機場的登機口，法國楓丹白露的圖書館，清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書，重壓之下，本書必定會有不足之處，希望各位讀者多多體諒，並提出回饋意見。 對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工，希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們，也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信，你

們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。 感謝，感恩。 無問西東！   2019年7月27日 高大眾   致謝 出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。” 讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為

你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。 在諾基亞轉型的這段歲月裡，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。 想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。 承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫

敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最後，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。 我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。 然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那麼我們為這本書所做的一切

努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那麼本書就給商業世界帶來了改變。 書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但願只是一些小的瑕疵）。 在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，

我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。 我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智慧”或許正開始成為一個例外，在後面的章節裡，我會更多地提及“人工智慧”）。 既然我認識微軟的決策者，那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重

。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策後，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。 我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致，但結果顯得不太自然，最後又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。 當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收穫，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在

諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字，對於書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。 諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實並非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。 感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen El

op）、揚內·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（TimoToikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-PekkaKallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、邁亞·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂裡（Henry Tirri）、裡卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰羅·奧揚佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基蘭塔（JuhaPutkiranta），瑪律科·阿赫蒂薩里（Marko

Ahtisaari）、克利斯蒂安·普羅拉（KristianPullola）、揚內·韋斯托拉（JanneVestola）、亞爾莫·庫裡（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉傑夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-於爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·盧昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（BhaskarGorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus

Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（JussiKoskinen）、埃爾西·希拉蕊（ElsiHilari）、圖卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲力浦·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、陶德·舒斯特（Todd Schust

er）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。 感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（BengtHolmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（KeijoSuila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡裡·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝琪·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（

Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易士·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。 我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“夥伴”，是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。 特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。 我和凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全

非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。 最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和傑西（Jesse）。  

影響台灣顧客採用純網銀服務之因素探討

為了解決投資先生windows的問題，作者李旻瑾 這樣論述：

因金管會期許純網銀發揮「鯰魚效應」，刺激台灣金融科技創新，同時打破傳統金融體制框架，讓小型企業、年輕人更容易取得金融服務，以確實落實普惠金融(Financial Inclusion)之理想。為此本研究將結合科技接受模型(Technology Acceptance Model)，其視為激勵因素與知覺風險理論(Perceived Risk)，其視為抑制因素，進行探討此2項因素對於台灣民眾採用純網銀進行金融交易與服務時發揮何種作用。研究發現知覺有用性與知覺易用性分別對態度皆具有正向影響，而態度對行為意圖也具正向影響，此外知覺易用性透過知覺有用性對行為意圖具正向影響；知覺風險部分，外部風險對態度與知

覺有用性皆具負向影響，而內部風險對態度與知覺易用性皆具負向影響。