微軟筆電評價的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強?：賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。

為了解決微軟筆電評價的問題，作者桑原晃彌 這樣論述：

　　這是一本每個領導者都該看的書 　　2011年10月，蘋果執行長賈伯斯逝世，享年56歲。 　　當時，許多人對蘋果的未來感到憂心，認為，　 　　沒有賈伯斯的蘋果，再也不可能是風光的蘋果了……。 　　如今，八年過去了，蘋果公司在全球品牌價值排名中長踞第一； 　　2018年8月，成為美國史上第一家市值突破1兆美元的企業。 　　（2019年榜首為亞馬遜，蘋果排名第二。） 　　於是，大家都在問：沒了賈伯斯，蘋果為什麼還能這麼強？ 　　本書作者桑原晃彌是日本資深財經記者， 　　曾採訪過豐田、蘋果、谷歌等各大企業，更是賈伯斯的大粉絲， 　　本書的重點不在討論蘋果手機的獨特，或是賈伯斯如何獨斷

獨行， 　　而是深入探究賈伯斯生前構思的理想組織為何？ 　　他在建立「蘋果」這個組織時，留下了哪些經典的見解？你將會發現 　　賈伯斯留下的最偉大發明，不是iPhone，是名為「蘋果」的組織。 　　‧「我想讓蘋果成為一家擁有靈魂的百億企業」： 　　當蘋果組織還很小時，賈伯斯曾和當年影印機第一品牌全錄談合作關係， 　　但這場會談不到15分鐘就破局，理由是？因為賈伯斯看不到全錄的創新靈魂。 　　如今，蘋果變成世界第一，全錄呢？ 　　一家公司須有規模以外的附加價值，才能成長。賈伯斯眼中，這個價值就是創新。 　　‧「安全對我們而言是最危險的陷阱」： 　　2001年，蘋果推出的iPod熱銷全球。 　　

但幾年後，為何賈伯斯宣布中止銷售最暢銷的iPod Mini， 　　之後甚至開發出會取代自家商品的iPhone？因為他知道， 　　今天最成功的產品，明天很快就會過時。 　　‧「你必須對一千件事說『不』」： 　　谷歌的創始人曾向賈伯斯尋求意見，賈伯斯如此建議： 　　「如果谷歌只能專注於五種產品，你會選擇哪五種？若這個那個都想做， 　　只能生產出具合理性卻毫不亮眼的產品。」 　　擴大規模對公司絕對具有強烈的誘惑，但經營者不能讓公司失焦。 　　‧「我們能正確做好的機會，只有一次」： 　　當初蘋果零售店的原型幾乎完成之際，專案負責人表示：「我們弄錯方向了。」 　　面對這個提案，賈伯斯叫罵：「你要我們

把做出來的東西全扔了？」 　　但在幾分鐘後，賈伯斯仍在團隊會議上公開表示：「他是對的。」 　　開始執行需要勇氣，但，放棄往往更需要勇氣。 　　‧「一個能力出眾、一個理念相通，你選誰？」： 　　為什麼賈伯斯堅持，一個團隊不能多過100人？因為他厭惡「笨蛋的增殖」， 　　意思就是，如果A級團隊中混入B級人才，轉眼間整個團隊就會充滿B級人才。 　　那麼，什麼才是賈伯斯眼中的A級人才？ 　　還有，賈伯斯眼中，一家業務主導的公司，和由研發主導的公司，差別在哪裡？ 　　你聽過三個石匠的故事嗎？賈伯斯的用人術就隱藏在其中； 　　蘋果的iPod熱銷全球，微軟推出的Zune以失敗告終。蘋果成功的關鍵在於……

。 　　很難想像，賈伯斯心中的最佳事業典範居然不是一間公司，而是一個樂團？ 　　為什麼？本書有答案。 各界推薦 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　「大人學」共同創辦人／姚詩豪（Bryan） 　　知名部落客／矽谷阿雅  

郭台銘成功語錄99則

為了解決微軟筆電評價的問題，作者魏成龍 這樣論述：

　　當我開始大發獎金的時候，也是我開始大力裁員的時候　　在現今世界，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的　　年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管－－郭台銘 　　美國《華爾街日報》這樣評價郭台銘：「幾乎是在世人沒有察覺的情況下，郭台銘已將他的公司變成了中國最大的出口企業以及世界最大的電子產品代工生產商。」 　　他領導的富士康科技集團（或鴻海集團），與任正非創立的華為同年誕生，對街而立，但是銷售收入是華為的6倍。富士康也做電腦，銷售收入是聯想的3倍。今天，他的員工遍佈世界各地，人數超過70萬。 　　更鮮為人知的是，從美國摩托羅拉手機、戴爾電腦、蘋果的iPod，到日本的任天堂遊戲機、

新力PSP，再到芬蘭的諾基亞手機，這些世界大品牌都是由富士康代工的。 　　郭台銘如何白手起家，把富士康科技集團打造成全球製造業「代工之王」？這家民營製造商如何躋身世界500大？ 　　1971年，畢業於中國海專的郭台銘進入復興航運工作。他不甘心永遠為別人打工，於是借錢買下了當時的鴻海工業公司，生產黑白電視機零件。 　　和許多創業者一樣，郭台銘是帶著夢想上路的。創立鴻海之初，他就立志做一番大事，要從台灣衝向世界。「阿里山的神木之所以大，4000年前種子掉到土裡時就已決定了，絕不是4000年後才知道的」，這是郭台銘當時心境的真實寫照。 　　後來，當同行用賺來的錢買房置地、炒作地皮時，郭台銘卻從日本購

買設備，建起了自己的模具廠。憑藉超前的戰略眼光，鴻海成功進入電腦連接器領域，而後發展面板工業，涉足筆電、手機產業，在全球各地投資開工廠，最終成為世界級企業。 　　《美國週刊》說：「富士康的經營模式是其成功的關鍵因素之一。富士康的生產項目相當廣，包括零元件及成品。由於本身生產零元件，它不需要太多的供應商，也得以降低成本；甚至在削價競爭的情況下，仍有不錯的獲利。」 　　「中國百家標竿企業」學術委員會指出：「經過幾十年的高速成長，那些與富士康一同走過的中國企業正面臨轉型的機會與壓力，甚至在遭遇挫折，這種情況下，悄然間做大、做強的富士康就不能不為中國企業所矚目和驚駭。郭台銘的管理和作風，以及對產品、品

質、技術、管理、客戶等企業基本面的堅持，頗有借鑑和指標意義。」 　　顯然，在富士康崛起的過程中，對產品品質的持之以恆，全球佈局的能力，精準的商業判斷力，高投入的技術研發……都發揮了不可替代的作用。而隱藏在這些競爭策略背後的東西——郭台銘先生的商業精神，才更值得敬佩，也更令人玩味。 　　郭台銘身上流淌著晉商的血液，他以平實、艱辛、細緻的管理和作風，夜以繼日地趕超德、日、美等世界先進製造企業，在自我超越中完成了躍進。 　　正如前微軟公司副總裁、NBA中國CEO陳永正所說：「中國企業要站起來，走出去，郭台銘和富士康的故事是必讀教材。」 　　本書透過剖析郭台銘的商業邏輯，解密富士康的成長基因，為讀者展

示了當代商業世界的財富聖經，一窺全球500大企業的成長真相。 　　郭台銘成功語錄　　◎阿里山上的神木成其大，四千年前種子掉到土裡時就決定了　　◎創業三要件：堅忍的毅力、向前衝的傻勁、智慧比聰明更重要　　◎為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠　　◎成功的三部曲：選好策略、下定決心、用對方法　　◎成長，你的名字叫痛苦　　◎頂級葡萄酒的葡萄藤，都是從最貧瘠的土壤中生長出來的　　◎當你決定要做一件事時，執著和冒險是很重要的　　◎機會總是留給有準備的人　　◎錯誤並不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤　　◎在現今世界，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的　　◎科技公司能不能在市場上成

功，其實不在「科」的發展，而在「技」的發展　　◎品質就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興　　◎決策的錯誤，是浪費的根源　　◎如果看問題都和別人一樣，看報紙就好了　　◎計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話　　◎精密的產品，其實不在手上的技術，而是在腦袋裡的觀念　　◎天才就讓他留在天上，天才型研發人員到每一家公司都令人頭痛　　◎年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管　　◎真正的英雄，早就死在了沙場上，而不是回來拿獎章的人　　◎創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考 　　◎人只分有頭腦和沒頭腦的；有責任的和沒責任的　　◎當我開始大發獎金的時時候，也是我開始

大力裁員的時候 01阿里山上的神木成其大，四千年前種子掉到土裡時就決定了02創業三要件：堅忍的毅力、向前衝的傻勁、智慧比聰明更重要 03為錢做事，容易累；為理想做事，能夠耐風寒；為興趣做事，則永不倦怠04成功的三部曲：選好策略、下定決心、用對方法05成長，你的名字叫痛苦06四流人才，三流管理，二流設備，一流客戶07輕而易舉的成功，是事業的大忌08對第一代創業者來說，絕對的權力，絕對的責任，而不是腐敗09頂級葡萄酒的葡萄藤，都是從最貧瘠的土壤中生長出來的10當你決定要做一件事時，執著和冒險是很重要的11機會總是留給有準備的人12人沒有天生的窮命和賤命，只是你用什麼樣的心態來磨練

自己13錯誤並不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤14市場=客戶+產品15在現今世界，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的16市場是靠「透明度」和「競爭度」來培養它的「成熟度」的17科技公司能不能在市場上成功，其實不在「科」的發展，而在「技」的發展18品質就是客戶願意用兩倍的價格來跟你買，而且還很高興19只有品質的問題，沒有品牌的問題20決策的錯誤，是浪費的根源 21如果看問題都和別人一樣，看報紙就好了22對事情的看法（觀察）——望遠鏡，放大鏡，顯微鏡23計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話24精密的產品，其實不在手上的技術，而是在腦袋裡的觀念25對市場的瞭解要比對手深26企業人生三部曲：人材

，人才，人財 27提升人力「知識」與「技術」的附加價值28全球化就是人才在地化29做錯了就把人換掉，那他的經驗不就等於沒有用了30天才就讓他留在天上，天才型研發人員到每一家公司都令人頭痛31年輕人最重要的是「三對」：入對產業、選對公司、跟對主管32真正的英雄，早就死在了沙場上，而不是回來拿獎章的人  33創新人才的訓練：工作中訓練、挫折中教育、競爭中思考 34人只分有頭腦和沒頭腦的；有責任的和沒責任的 35人力資源的職責——選人、育才、用人、留人 36用人哲學：第一品格，第二責任感，第三要有意願工作37在人力結構上找到「派駐幹部」和「本土幹部」的一個平衡點38當我開始大發獎金的時侯，也是我開始

大力裁員的時候39把人才變成將才，就沒人能打敗你了 40人生的價值就是「有用」 41人才等於錢財42所謂執行力，就是速度、準度、精度的全面貫徹 43天下沒有完美的辦法，但總有更好的辦法 44走出實驗室就沒有高科技，只有執行的紀律45發展的根本，是建立「隨時應變」的執行能力46可不可能，不是問題，而是行動47鴻海的組織目標是三合：集合，整合，融合 48所謂領導，就是決策，是一場實驗和實踐的戰爭49領導三原則：一理，二情，三法50任何一個組織重要的不是管理，而是領導51領導，須有獨裁為公的決斷勇氣52我不知道什麼是所謂的「成功的領導」，但我知道什麼是「不成功的領導」53人過了五十歲，不但要懂得踩油

門，更要懂得踩煞車54先有老師，才有高徒 55企業陷入困境的兩大原因：遠離客戶，遠離員工56如果想要知道桌子裡面的顏色，只有把桌子拆解了才知道57滾雪球會愈滾愈大，哪天你滾不動了，就變成它滾你了58以身作則不是事必躬親，不是管得太多59不要只從數字看問題，要會從結構看問題 60給正餓肚子的人一碗飯，他不但會全力以赴，而且還會感謝你61幫助他人的方法有兩種：一種是授之以「魚」，一種是授人以「漁」 62企業競爭什麼？競爭的是資源63個人化的來臨，製造業要學會走上服務業64企業沒有景氣問題，只有能力問題65速度快的人賺錢，速度慢的人賣庫存66成功的途徑：一抄，二研究，三創造，四發明67贏的經營策略：

即時開發，即時量產，即時交貨68過去習慣賺錢的公司，現在就比較難適應了69我只做投資，投機和賭博的事情不做70所謂策略，就是方向、時機、程度 71不浪費是致富的基礎72翻轉產業的，不是「人海」，而是「腦海」73成功的人找方法，失敗的人找理由74我總對員工們說：團體利益要高於個人利益75鴻海的工作精神：融合，責任，進步76少林和尚武功出神入化，都是過去挑了多少桶水上山打好的基礎77地震發生頻繁的地方，人的警覺性特別高78逆境才是真正學習成長的機會79成功是個最差勁的導師，只會帶給你無知和膽怯80不懂就要問，想保住面子的人，最後連裡子也會輸掉81遇到困難，主動去解決、設法去改變，就容易成功82路遙

知馬力，疾風知勁草83爭權奪利是好漢，開疆拓土真英雄84每隻公雞都以為太陽是牠叫出來的85創新是以知識融合經驗，提升製造科技的「核心競爭力」86模具是工業之母，工業工程是工業之父87科技創新的真諦，是給傳統的東西賦予新的生命88不管高科技還是低科技，會賺錢的就是好科技 89鴻海不靠技術賺錢，是靠樸實的企業文化賺錢90贏家永遠有兩個競爭者：一是時間，二是自己91企業的主幹：企業文化92高科技來自感恩的心93鴻海靠的就是苦幹、實幹，還有拚命幹94工作中學習，學習後工作95人要不斷地學習，向對手學習96大象會跳舞，不是四肢減重了，而是頭腦靈活了，方向走對了97鴻海四大管制系統：工管、品管、生管、經營

98一個行業一定要有人進來，有人退出，才算健康99只有自己長期投資自己，才可以在全球競爭的自然法則下生存

平板電腦的興起對筆記型電腦的衝擊-以樞紐零件廠商新日興為例

為了解決微軟筆電評價的問題，作者林靜怡 這樣論述：

日新月異且多樣化之產品讓消費者有了許多選擇，也讓市場充滿競爭，更可使產業產生消長之變化。近年來很熱門的平板電腦即為一個顯而易見的例子。平板電腦興起之後，使替代性的電子產品受到衝擊，例如筆記型電腦產業中的Netbook。由於樞紐對筆電是必要的零組件，我們聚焦在筆電產業的樞紐產品，探討其生存空間及其應變能力。 本研究以產業經濟學中的SCP(結構-行為-績效)為主要架構，進一步分析筆記型電腦、平板電腦以及筆電樞紐等三大產業。除了用結構-行為-績效來貫穿本文的架構，還會探討幾個原因來補充此主題：1.產品多角化，但生產專業化。2.創新與技術進步的觀點。3.垂直分工與垂直整合的相對優劣。本文探討過程

中，針對平板電腦軟、硬體、應用程式之概況來說明與筆電之異同情況，再探討平板電腦可能興起的原因。接著分析筆記型電腦與平板電腦對樞紐產品的影響，透過外在的利害關係，樞紐零件該如何因應。最後針對個案-新日興，探討公司的營運方向及生存空間。經文獻探討及透過SCP的架構分析，可以了解樞紐廠商新日興在平板電腦興起前，早已受到全球經濟環境、筆電廠商的市場策略而提早思考及調整公司的營運方向。