工作盤點的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

拋開招人煩惱：MA集訓模式大解密

為了解決工作盤點的問題，作者陳致瑋侯淑媛 這樣論述：

　　目前企業招募人才，多是缺一個人就找一個人，結果礙於人力需求的迫切性，招募進來的人，素質大多不盡理想，或者異動頻繁，造成企業陷入不斷招人的惡性循環。 　　要想遏止不斷招人的惡性循環，就要以MA集訓模式招募篩選。MA是Management Associate的縮寫、管理幹部儲訓的意思，常見於金融業的徵才活動，但是近來經過調整，MA的概念也適用於中小企業。 　　本書正是致鼎人資發展管理顧問公司多年來奔走於各家企業，舉辦MA相關研習課程與推動輔導活動，為企業帶入各種實用方法工具技巧，改善企業徵才與訓練人才執行效益的經驗集成，相信可作為新人集訓的最佳參考教案，也是人資專員必備的訓練手冊。 作

者簡介 陳致瑋 　　師承於國內企管名師陳宗賢教授，博通組織行為學、行為心理學、商業經營與企業治理，擁有心理諮商的經驗和背景，對於組織現代化與人力資源策略運作有相當深刻的著墨。 　　立志要為台灣企業和產業環境改善而努力，從美國返台之後，投入台灣的產業運作，以專業經理人和顧問與講師的身分跨足資訊、生技、紡織、精品通路、精密工業製造、零售產業、傳統製造與設備製造產業，協助許多企業營收在三年任期內倍增，並且培育接班團隊後交棒。 　　身為第二代，更懂得第二代於企業中所該扮演的角色，也知道企業在轉型和交棒期間該做的調整與會經歷的變動。 　　從數千場的專業研習帶動經驗以及數十家企業的經營經驗中歸納

著作了《組織發展九大循環》、《SNA職能適任度檢測》、《雙軌制升遷架構》、《七階職涯發展檢定系統》、《組職3.0發展架構》、《企業儲備幹部MA育成辦法》等論述，為華人企業於組織經營的領域留下珍貴的知識資產。 侯淑媛 　　師承於國內企管名師陳宗賢教授與專業組織行為學名師陳致瑋顧問，從兩位業界的專業顧問師處習得企業經營的八大功能面的營運管理實務，並且獲得陳致瑋顧問「人資九大循環」的專業認證資格，能夠熟練地針對各行各業完成工作盤點、工作分析、人力盤點與分析、招募管理、KPI績效指標設定與職級升遷系統設定的專業任務。 　　畢業於台中教育大學，從求學過程中獲得豐富的課程設計與職能訓練的概念，從多元

性的課訓中，體會到組織運作與多元性成員協同作業的重要。自投入管顧業之後，更有良好的名師指導，順利在人力資源和組織行為的領域中深化專業職能。 　　目前已經擁有上百小時的授課經驗，以及數百個小時的企業輔導實務經驗，協助多家企業導入「SOP標準作業程序辦法」、「三階段招募管理作業辦法」、「MA集訓招募作業辦法」、「企業勞資關係協調」、「KPI績效考評導入作業」、「企業職涯發展與升遷考評認證系統」，並且是致鼎人資管理顧問公司「文書作業職能認證」的合格授證講師。 CH.01    緣起 CH.02    MA集訓的目的 CH.03    組織型態的認識 CH.04    指導MA的

團隊成員 CH.05    MA儲訓的人選 CH.06    MA集訓的淘汰過程 CH.07    招募管理的分工架構 CH.08    MA集訓的課程模式 CH.09    MA集訓的課程類別 CH.10    MA集訓的授課模式 CH.11    MA集訓的前置準備 CH.12    開訓前的重點準備 CH.13    結訓的重點作業 CH.14    其他注意事項 附錄：範本 第二版序 　　隨著外在環境的改變，現今的職場環境與十幾年前的職場環境相比，差異頗大，尤其是對中小型企業來說，用以前慣用的招募模式或是人才招募來源，會發現已經找不太到合適的人選。這些訊息給了我們什麼啟發呢？

　　是時候需要改變一下招募模式及新人培訓的運作思維了！如此才可以讓公司持續引進有潛質的人，進而培訓成為公司所需的人才。 　　本書的主軸是MA（Management Associates）集訓，但是書中所提到的運作思維模式及用意皆可運用在新人到職時所進行的職前教育。這也是為何在本書的內容中除了提及MA集訓的運作方式之外，也會提及辦理新人教育的注意事項，因這兩者的運作模式是息息相關的。 　　在招募或新人培訓時，不要只思考如何做這件事。建議先跳脫出招募的運作思維，先想想為何要招募？為何而培訓？先從最源頭的宗旨去思考，再展開「如何做這些事，以及到底要做哪些事」的發想，如此就會發現招募其實只是其中的

一個環節、一個開頭而已。 　　因為招募不是只是為了找人才招募，而是為了公司要永續經營才招募。 　　若是過去只做內銷市場，現在要開始做外銷市場，假設第一站先從東協國家開始，就要思考公司現在有執行幹部可經營外銷市場嗎？若是沒有，就要開始找有意願並認同公司理念的人來運作，如此就可以啟動MA集訓進行篩選。 　　而MA集訓，一定是從外部找人來公司進行培訓嗎？不一定的！MA集訓的參訓者也可以是公司內部的人員，過去負責某些工作，接下來即將投入新的運作，而公司透由MA集訓的方式來觀察這些人的潛質是如何。 　　MA集訓結合了招募及新人教育的運作概念，筆者希望透由本書的說明，讓企業在運行時有一些方式可以參

考。期待藉由這個模式幫助公司找到有潛質的適任人選！ 侯淑媛 第一版序 　　企業徵才，往往事前花了很多時間找人才，可是人才到職後卻又因為給予的關注力不足，導致新人上任後沒多久又因故折損。這一來一往間，讓企業和各人都蒙受極大的時間耗損。其實這個過程是可以透過有系統的方式招募與帶訓，提高人才的適用性。 　　每個人求職，不外乎為了兩個主要的目的，一個是收入，另一個則是希望能夠找到一個能夠讓自己學到技能，可以發揮的舞台。只要這兩個目的滿足了，人才到職後的穩定度就會大幅度的提高。雙方也不會因為不合適而彼此耽誤，最後浪費了時間，徒留重頭來過的遺憾。 　　企業要用對人，自己就要好好的帶人、待人，

要有系統地規劃求職者報到的前中後作業，讓求職者充分的理解工作的內容，了解企業的發展與成長，引發出他想要在這裡服務和投入的動機。只要企業能夠將求職者的正確動機引發出來，他也就具備成為優質人才的條件。 　　本書是以MA（Management Associate）操作模式為主軸撰寫而成，希望能夠藉此拋磚引玉，將我們多年來實證成功的操作模式與各位分享。讓人才願意留下來，讓留下的人才變成優質幹部，相信都是求職、求才的雙方所渴求的共同目標。 陳致瑋

工作盤點進入發燒排行的影片

應用RPA於半導體封裝設備管理之研究-以A公司為例

為了解決工作盤點的問題，作者周宗賢 這樣論述：

中文摘要近年來各產業皆喊出缺工的議題，身為科技島的台灣，對於電子業的人才需求，長年以來都是在求不應供的情形，自COVID-19以來，各行各業對IC市場需求增加帶動下，包含 5G網路帶來的網通IC需求、IOT物聯網帶來的感知IC需求、AI應用帶來的高運算IC需求、電動車帶來的車用IC需求，造成半導體產業也開始擴充產能。然而台灣就業市場因少子化的關係，出現大專畢業生人數逐年下滑，也造成人才培育短缺的問題，尤其半導體業之設備工程師的人才培育問題，也日漸嚴峻。因此，本研究的目的希望透過RPA (Robotic Process Automation)的技術，來協助設備工程師完成例行性的工作，讓設備工程

師的工作能更有效率，並有效降低時間成本。除此之外，本研究也期望透過研究模式設計與個案驗證，來協助設備工程師的工作盤點與分析，進一步找到具體施作的機會，最後運用本研究之研究方法來實作系統平台的設計，讓設備工程師的主要工作，例如換貨/維修/保養三大工作，能透過平台之工作盤點與分析，來找出重複性的設備電腦操作工作。同時藉由系統設計讓生產線需求換貨/維修/保養工作進行時，自動啟動系統來呼叫對應的RPA 流程機器人腳本程式，再透過 KVM (Keyboard、Video、Mouse)技術連結製程設備電腦，讓機台遠端遙控作業，順序完成預先設計的工作管理步驟。本研究的重點將建立於：一、建立研究模型來設計各層

之間的應用與連結，二、設計自動觸發與派工的機制與RPA腳本程式的撰寫流程，三、建立遠端遙控的機制來執行工作任務，降低黏晶粒（Die Placement）當站 23%工作負擔的減少，讓個案公司有機會因工程師工作減化後，進一步緩解就業市場因少子化帶來的工程師短缺問題。關鍵字：IOT 物聯網、AI、RPA Robotic Process Automation流程機器人、KVM、遠端遙控 

賺錢公司成功祕密，都靠這本會計財報教科書：UNIQLO、Panasonic、黑貓宅急便都在用的會計指南，小企業變身大公司的財報祕密全公開!

為了解決工作盤點的問題，作者安本隆晴 這樣論述：

UNIQLO每年展店30家的祕密大公開！ 一樣都門庭若市，為什麼人家分店接著開，你只能剛好打平？ 生意很好，不等於真的「賺錢」！ 　　UNIQLO上市監察員、財會專家告訴你：別只會算「稅前淨利」和「純益」！ 　　▲一家公司的好壞，該看財務報表上的哪些數字？ 　　從地方零售商，變身跨國企業！柳井正社長的目標是：「每年開30家分店，3年要90家！」UNIQLO的成功秘密，就在他們的財務報表裡。算算看：一天至少要賣幾件，才能賺錢？ 　　擁有33年專業資歷的安本隆晴先生，是資深會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。1990年受迅銷集團（原

：小郡商事）柳井正社長所託，擔任公司上市監察諮商顧問，幫助UNIQLO從地方小公司搖身變為跨國的上市大企業，至今已23年。同時他也擔任日本各業種大企業經營監察顧問：最大事務文具廠ASKUL、迅銷集團旗下女裝公司Link Theory Japan、以酒為大宗的線上購物網站KAKUYASU等。     看過一百多家企業的財報表，安本先生認為，能夠穩健成長、最後成為業界舉足輕重的大公司，都知道會計數字的重要性，他們為了在競爭中獲勝，會以自己訂出的數字做為行動基準。相反地，輕忽數字的公司，即使表面上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們不太能夠察覺顯現在會計數字上的危險訊號。因此他最常對剛

創業的經營者，或是中小企業經營者說的話就是：請把一切數字化！把經營過程數字化，接著每天觀察，就能看出變化。只要採取對應措施，數字就會變動；也能看出改變措施時，數字會如何變化。     這些數字隱藏在財務報表中，不只是經營者，若能教每家店的店長怎麼看每個月的財務報表，店鋪的營運就能更有計劃、也更科學；店長們也會理解，採取什麼樣的策略可以讓數字產生變動，可以讓公司獲利。如果所有員工都能用「會計思考」，就能及時發現問題並加以改善，公司當然年年都大賺！ 　　▲不懂會計，一輩子當基層員工 　　◎經營者、管理階層不管數學成績多差，一定要懂「會計思考」 　　許多公司經營者的會計思考都不夠充分，不了

解財務的真正重要性，因此公司內也沒有專門負責財務會計的人。財務報表不是只要看「盈餘」就好，從其他數字的變化，好好掌握原始數據、推估變動的原因，才是真正發揮「會計」的作用。 　　◎每位員工做事之前，先思考「會不會有利潤」就對了 　　商業的基礎，在於「PDCA」的順利循環：經營高層也好、現場的員工也好，都要有計畫（P），然後去實行（D），接著適時檢視（C），若與計畫有差異就調查分析並迅速採取行動（A）。瞭解「自己公司的基本賺錢結構＝損益結構」及「現金收支的結構＝現金流量結構」為何，思考如何使這兩者變成正數，如何增加金額並且實行。 　　▲學習穩健成長的公司，訂出高目標數字 　　◎所有的知

名大企業，都曾經是中小企業 　　成功的創業家身邊一定都有負責會計事務的人，Panasonic（松下電器）、蘋果電腦等大企業都是，充分運用會計思考的經營參謀，不只會用登載在財務報表上的會計科目及數字等一般經營分析指標，還會運用能顯示出自家公司獨特行動結果的數字來經營，能看清楚哪些數據能反映出該公司最基本的努力成果，並以此為行動指南。 　　◎每年開30家UNIQLO店面，3年後有90家，真的做到了 　　不斷提出更高的目標，讓全體員工都能朝著目標努力，才是會成長的公司！如果單單只是提出「穩定成長」的低目標，只怕連要保持前一期的業績都會有困難。設定高目標，才能激起員工動力，分段達成各階段目標，

三年後就能拉開與同業的差距。 　　▲用數字思考，公司當然會賺錢！ 　　◎5年後公司是什麼樣子？用「反推法」制定經營計劃 　　立下5年或10年後目標，是為了能夠反推回「現在該做些什麼」，藉此擬定經營計畫。預算計畫要取得「大幅成長」和「保守估計」間的平衡，過程可分為兩種： 　　1.上而下型：經營者決定希望達到某程度的銷售金額或利益。傾向於大幅成長的目標數字，應避免強制性的做法。 　　2.下而上型：由各事業部門的負責人決定。容易流於幾乎無成長的數字。 　　※絕對不要做出「要比去年度成長xx%」的計畫，明明是要決定未來該怎麼做的實行方針，過度拘泥過去的數字過於倚賴，常會導致失敗！ 　

　◎「數字」是最好的警報系統，只要你看得懂 　　每把預算與實績依各部門、各會計科目做比較，計算出差異，和預算相比差異達到±5％以上者（依公司狀況也有±3％的情況），就需要分析「產生差異的理由」，然後從結果來思考該採取什麼手段並實行。 　　◎7個措施，把損失降到最低 　　增加暢銷商品或其相關商品（包含順便買的商品）的進貨量。 　　在停止批入退流行的商品的同時，存貨應趕緊降價賣出。 　　改變營業方法把直營改為代理店。 　　增加販賣的商品種類集中於專門商品，另外買進週轉率不佳但利潤高的商品。 　　降低缺貨率重新檢視暢銷商品的進貨方式（製造方法、調度所需時間、清算方法）。 　　

改變進貨途徑不經過批發商，直接由製造商或是由其他途徑進貨。 　　要求進貨廠商還原因貨幣升值造成的匯差向使用進口原料的進貨商和製造商交涉，降低單價（降低成本）。 　　◎不只盤點貨，員工的「工作盤點」更重要 　　拖拖拉拉的工作態度，公司不會有利潤，如果每個員工的工作都停滯不前，結果就是造成客人的麻煩，營業額無法提高，也不會有利潤。進行全體員工的「工作盤點」，找出目的不明的無謂作業或重複作業，將工作流程「標準化」，提升全體的效率，就能有更高的利益。 　　◎員工表現數字化，擺脫低效率工作 　　財報表代表公司一整年的成績，向員工公開自家的報表數字，直接用成果激起鬥志。工作數字化，就是「

員工平均損益表」，把財報表上的這些數字轉換成較為切身的數字，對員工來說，經營狀況看起來會更有切身相關的感覺。 　　▲找出各方面不必要的經費，削減再削減！ 　　◎厲害的成本削減是：「花更多錢提出更賺錢的企劃」 　　相對的，最差勁的削減就是定下固定的數字「削減xx%」，不應該單純地「一律」刪減經費，不妨全部從頭檢視過去的做法，然後比較並考量多項不同的費用與效果，全面變更作法。 　　◎單純減少經費，不能「減少浪費」 　　一味地削減成本，並不能找到真正的問題，節流的本意，應該是要找出過去為何看不到這些浪費的原因，徹底重新檢視所有經營過程，朝「產生利益」的方向改變。揭示目標數字，員工的想法

改變了，公司就會隨之改變。 　　◎算算看，「不必要的會議」花費多少成本 　　會議，也可以「盤點」！為了減少無謂的會議，可以先製作出目的、參加者、決議事項、時間等的一覽表，決定是否有需要召開，然後計算出每個與會者平均每小時的人事費用，最後計算出「會議的價錢」，看看會議的結果是否符合這個成本的價值再進行檢討，避免開了一堆會議卻沒有任何決策產生。 　　◎基本問題：拉麵店一天要賣幾碗才能賺錢？ 　　先算出損益兩平點，再算每個月至少要賣出幾碗： 　　月坪營業額16萬x15坪x12個月=年度營業額2880萬。損益平點2729萬/年，每月平均是227萬，平均每客拉麵單價800元，每個月需要賣出

227萬÷800元=2843碗（每月平均需賣出碗數），則每月若賣出2843（碗）÷27（每月營業天數）=105碗以上，便可獲利！ 　　▲學習UNIQLO快速成長的祕密 　　◎第一步：提出「超高銷售額」目標 　　柳井正社長年年都提出超高的銷售額目標，「否定現狀，才是公司的生存之道」，為了達到目標，才會開始思考或預測該做什麼改變、或該先達到哪些數字，才能有一年後甚至三年後的成果，藉此推動所有員工，激起行動力。 　　◎第二步：用「魔術數字」提供便宜又好的商品 　　從商品企劃開發、生產管理、流通、到販售，所有事情從頭到尾都由自己公司負責執行，開始自行負擔風險，用縮短流通路徑的方式壓低各項

成本，然後把販售價格往下降。用大量批貨下單的方式降低成本，也降低售價。在店舖營運面上，用自助方式減少待客服務，把過去標準店鋪的路邊店鋪改為倉庫型店鋪，以大量陳列的方式減少倉庫面積，店舖內的裝潢、地板材質、陳列架等也都講求耐用性和成本，徹底實施低成本作業。 　　◎第三步：為了賺錢，絕對不能增加庫存 　　把全國賣不出去的庫存商品都移到賣得好的店裡，或是進行促銷活動（也包括限時降價）或是處分（降價或是變更售價）等。銷售不好的產品就不再追加生產，將訂單替換為其他商品，生產計畫也要立刻修正。零售業是場和庫存量的戰爭，也是與生產販售計劃的戰爭。 　　◎第四步：抓住銷售基準，就要算好「月坪效率」

　　「月坪效率」=「平均每月每坪營業額」，也就是年營業額÷店內坪數。因販賣的商品單價與賣場的裝潢、陳列方法等有所不同，無法單純與其他公司、其他行業的狀態做比較。月坪效率可做為營業額基準，用來控制其他的成本。 　　◎第五步：計算「人工小時」，精確測量產能 　　「人工小時平均營業收入」是指，每個員工每小時可以得出多少營業額的指標。將工作量（作業量）依工作的種類別事先評估，配合日期與時間帶來分配員工、計時人員、工讀生。在做人力排班的時候，要將作業量用「人數×時間」的意義以「人工小時」的單位來測量。考慮作業的質與量、作業場所、賣場或倉庫的狀況等，選出最佳組合來計畫並實施。 本書特色 　　

★UNIQLO幕後推手現身說法： 　　每個大企業，都是從小公司開始，UNIQLO可以做到，其他事業當然也可以！ 　　★解開賺錢公司的獲利祕密： 　　TOYOTA、無印良品、UNIQLO等日本大廠損益表、月坪效率數字完全公開解析！ 　　★破除「很辛苦卻沒賺」的魔咒： 　　不是只看「盈餘」就好！同一張報表，用會計思考該看什麼數字才對。 　　★豐富圖表簡單看懂複雜報表： 　　12種經營指標徹底分析，不同業種報表績效評估，變身賺錢公司根本不難！

探討應用精實管理降低人力成本-以C公司為例

為了解決工作盤點的問題，作者邱鈺程 這樣論述：

企業如何才能在生產經營過程中降低人力成本，提高經濟效益是重要的一大課題，然而如何有效地降低人力成本，必須做到兩點，第一是要減少無效人力成本，就是不能為產品或服務增加價值的人力成本，第二是要有效控制人力成本，因為人力成本佔企業整體成本一定的比重，當新技術、新投資的投入，人力成本過高的狀況下，最終將會對企業發展造成一定程度的限制。本研究以台灣封測廠C公司為個案研究對象，個案公司過往透過績效制度設定每年的人力精簡指標且各個廠區各自為政的推動下，人力精簡效益不盡理想，為了使公司可以在有制度化的人員精簡流程進行推動下，本研究透過精實管理中IE手法建置一套制度化的人員精簡程序，跳脫現有的制度框架，引領公

司朝向精實生產的兩大核心精神，「持續改善」(Continuous Improvement)與「尊重員工」(Respect for People)的目標前進。本研究之主要作法是藉由精實管理方法進行人員崗位定義及分類，實施生產人員工作盤點計畫，找出實際生產人力的痛點決定執行優先改善順序並以ECRS法則發想可行方案，進行人力精簡計畫，降低人力成本，替公司創造更好的獲利，根據研究結果顯示，個案公司從2019第四季營收相較第二季成長12%下，沒有增加任何直接人員且從3053人下降至2938人，共減少115人，降幅為3.7%，使得2019第四季相較第二季獲利成長5.7%。