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偏執樂觀：諾基亞轉型的創業式領導力

為了解決安卓車機故障的問題，作者[芬]李思拓[美]凱薩琳•弗雷德曼 這樣論述：

諾基亞曾經統治了智慧手機行業，在iPhone和Android突然出現後，諾基亞被推下了懸崖。在短短的四年時間裡，這家公司損失了超過90%的價值，收入呈自由落體狀態，裁員成為普遍現象。專家預測，諾基亞破產只是一個時間問題。 但令人震驚的事情發生了。在極短的時間裡，諾基亞反彈了。從2012年到2016年的四年裡，企業價值增長了20倍以上，諾基亞得以重生。 在諾基亞的轉型過程中，策劃和領導諾基亞東山再起的人就是本書作者，諾基亞董事會主席李思拓。他深刻揭示了諾基亞崩潰的根源，並和盤托出了諾基亞在內部管理、業務重組和商業談判等所有細節。 閱讀本書，你將學習到如何利用李思拓所說的“偏執樂觀主義”的精

神，借鑒他在企業轉型時刻的商業生存策略和領導力模式，從容應對商業和管理中的各種挑戰，推動企業走向可持續的成功。 李思拓（RistoSiilasmaa） 現任諾基亞公司董事會主席。他於2008年加入諾基亞董事會，2012年5月出任董事會主席。作為董事會主席，他帶領諾基亞從一家每況愈下的手機公司，轉型成為一家成功的通信網路基礎設施公司。在轉型過程中，他將諾基亞的終端設備及服務業務剝離給微軟，並收購了諾西通信和阿爾卡特-朗訊。 李思拓也是芬蘭網路安全公司F-Secure Corporation（芬氏安全）的創始人，自1988年至2006年，擔任公司總裁兼首席執行官。在此之後，

他一直擔任該公司的董事會主席。李思拓同時兼任Futurice公司董事會成員、芬蘭工業聯合會董事會副主席。他還是芬蘭科技業協會主席、歐洲工業領袖圓桌論壇成員。 此外，李思拓還是清華大學經管學院顧問委員會委員、北京市市長國際企業家顧問委員會委員、世界互聯網大會高級專家諮詢委員會委員。而且，他還是最近成立的中芬創新企業合作委員會的芬蘭主席。 李思拓曾獲得多個獎項，包括2009年度北歐董事會主席獎、2007年度最具影響力的IT領袖獎、2003年度十年最佳領袖獎，以及歐盟開放創新戰略和政策小組授予的2015年創新傑出人物獎。 李思拓擁有赫爾辛基理工大學理學碩士學位，並於2018年被阿爾托大學理工學

院授予榮譽博士學位。 凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman） 曾與多位商界領袖合作，參與創作了多本最暢銷商業類圖書，包括與安迪·格魯夫（Andrew Grove）合著的《只有偏執狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）、《游向彼岸》（Swimming Across），以及與邁克爾·戴爾（Michael Dell）合著的《戴爾直銷》（Direct from Dell）。 推薦語 譯者序 致謝 導讀　自由落體般墜落：危崖之邊  // 001 我們手機業務的營收幾乎像自由落體般在墜落，投資者開始把諾基亞的股票歸為“垃圾股”，甚至連媒體

也在猜測諾基亞何時會破產。 一家之言，引以為戒  // 007 第一部分　成功之毒  // 011 第一章　微弱的聲音擾亂心弦：魚躍龍門  // 012 1988—2008年：諾基亞是一艘引領著世界走向未來的行業巨輪。我既需要以他們為榜樣去學習，也希望能探究他們成功的秘訣。 創建我理想中的公司  // 013 系統性故障  // 015 初創公司排名倒數第二的合作夥伴  // 018 來自董事會的邀請函  // 019 董事會到底做什麼  // 020 第二章　讓人眼花繚亂的光芒：瞬息京華  // 027 2008年：這與我曾經參加過的會議議程截然不同。但是，我卻對其中的一項感到詫異，或

者更確切地說，是對幾乎沒有觸及這一話題而感到意外。因為我們只花了幾分鐘去討論蘋果手機。 短暫的時尚還是潛在的威脅  // 031 塞班陷阱  // 034 從硬體轉向軟體  // 037 在北京大開眼界  // 038 “如何”及“為何”  // 040 情況大不相同  // 042 學會用偏執樂觀主義去領導  // 043 第三章　“你來自一家小軟體公司”：烽鼓不息  // 049 2009年1—7月：在危機之中，企業可能無法辨別不同的事件，會誤以為這些事件都是由單一的原因導致的，所以常常無法做到正本清源。 追逐地平線  // 051 走錯派對的客人  // 053 進入塞班隧道  //

054 “來自各個方面的挑戰”  // 056 情況有多糟糕  // 058 重組帶來的負面影響  // 061 與奧利拉共進午餐  // 063 三個問題，闡明事實  // 065 第四章　我們的Maemo賭注：孤注一擲  // 071 2009年9—12月：Maemo系統展現了諾基亞仍然具有一種神奇的力量，而我們現在需要把這種力量轉化成產品銷量。諾基亞迫切地需要贏得一場勝利。 遭到諾西通信的重拳一擊  // 074 再次調整戰略  // 076 成功的毒藥  // 078 第五章　現實帶來的傷痛：感時撫事  // 086 2010年1—8月：在那一瞬間，我明白了在過去兩年裡讓我憂心忡忡

，同時又百思不得其解的原因。 帶有火藥味的備忘錄  // 088 “安卓無處不在”  // 092 “你們不是我的競爭對手”  // 093 董事長的沉默訊息  // 094 赫爾辛基，麻煩來了  // 095 戰略會議上的意外  // 098 更換首席執行官  // 102 不要被你的角色所束縛  // 106 第六章　新任首席執行官掌舵：下車伊始  // 110 2010年9月—2011年1月：塞班已經敗下陣來，MeeGo還處於起步階段。鑒於蘋果和安卓的優勢，諾基亞到底能否迎頭趕上呢？ 塞班系統的“技術債務”  // 113 MeeGo登場  // 115 流淌著諾基亞的“藍色血液” 

// 116 象徵與訊號  // 118 帶來新氣象  // 119 創建第三個生態系統  // 120 關於MeeGo的其他意見  // 123 MeeGo，皇帝的新裝  // 124 第七章　艱難的抉擇：一擲乾坤  // 128 2011年1—2月：選擇Windows Phone是一場豪賭，我們既有可能滿載而歸，也極有可能輸到傾家蕩產。儘管安卓帶來的收益不可與之相提並論，但完全失敗的可能性也相對要小得多。 “為什麼選擇安卓”  // 129 為什麼不選擇安卓  // 130 另一種選擇  // 131 與微軟共同前進  // 133 總是凝視黑暗的一面  // 136 第八章　逃離熊熊

燃燒的鑽井平臺：風蕭蕭兮  // 140 2011年2—12月：諾基亞總是能在危急關頭創造奇跡，所以，我們可以再次創造奇跡的可能性也絕非異想天開。 充分地溝通，但小心你說出的話  // 144 三足鼎立  // 146 假如我們需要奇跡  // 147 大規模裁員與“員工轉職計畫”  // 149 一個令人悲傷的春天  // 150 讓“婚姻”美滿  // 151 高層變動  // 153 董事會為何沒能做得更好  // 155 第二部分　轉型再戰  // 163 第九章　在危機中肩負責任：天降大任  // 164 2012年1—4月：“創業式領導力”的理念是任何人和組織為了成功適應當今這

個風雲變幻的世界而不可或缺的。 棺材板上敲釘子  // 165 養成記筆記的習慣  // 168 打破常規的勇氣  // 169 加強與管理團隊的往來  // 171 絕望之聲傳來  // 173 警鐘響起  // 174 創業式領導力的前進之路  // 176 偏執樂觀主義的力量  // 182 第十章　黃金準則：規矩繩墨  // 188 2012年5—6月：這八大準則為董事會的運作方式提供了清晰的框架，也闡明了當我們試圖控制自身所面臨的混亂時，應該採納哪些原則。 年度股東大會上的殘酷考驗  // 189 董事會的行為規範  // 191 黃金準則  // 192 通向公開透明的征途  /

/ 197 打造可成功的計畫  // 198 戰略性象徵  // 199 重整旗鼓，始于信任  // 200 第十一章　B計畫，C計畫還有D計畫：計出萬全  // 204 2012年6—12月：情景規劃，既能讓你們把忽略重要內容的可能性降到最低，又能讓你們為最終可能發生的任何情況都做好最充分的準備。 考慮備選方案  // 205 你是司機還是乘客  // 207 記起我們的棄嬰  // 210 來自微軟的雙重打擊  // 211 智能手機的備選情景  // 213 聚光燈下的Lumia  // 216 在企業文化中，融入情景思維  // 218 第十二章　挽救與微軟的聯姻：情何以堪  //

222 2013年1—4月：成敗輸贏，這在很大程度上取決於你如何舉棋落子。 試圖維護我們的合作關係  // 223 規劃我們絕處逢生的情景  // 224 以正確的方式對弈  // 227 鮑爾默開始言歸正傳  // 228 為談判爭取時間  // 230 我們似乎是在兩個不同的星球上  // 233 “事在人為，成事在人”  // 235 第十三章　不斷地重啟談判進程：循環往復  // 238 2013年4—6月：我們設計了更好的談判方式：4×4會議方法。 約束投行顧問  // 239 4×4會議方法  // 240 時間耗盡  // 242 企業價值的三角劃分法  // 244 “該死

”的會議  // 245 絕望是創新之母  // 248 微軟的意外  // 249 事不過三？  // 250 我們必須前進  // 252 動之以情，助畫方略  // 253 第十四章　果敢篤定地去行動：大勇若怯  // 257 2013年4—7月：微軟擁有大量海外資金。他們需要進行投資，為什麼不和我們一起呢？ 尋找出路  // 258 轉變我們的思路  // 261 多筆交易正在進行中  // 263 錢就在那裡  // 264 出售王冠上的寶石  // 267 機不可失的會議  // 268 偏執樂觀主義者的成功談判策略  // 271 第十五章　交易進行中：天下大事  // 27

6 2013年7—11月：這筆交易從理性而言完全合理，但在情感上變得錯綜複雜。 倒計時開始  // 277 千絲萬縷的細節  // 279 兩周任務清單  // 281 發佈聲明的前一周  // 282 “手機諾基亞”的最後一天  // 283 家庭會議  // 285 發表公開聲明  // 286 反對的聲音  // 289 特別股東大會  // 293 不矜細行，終累大德  // 295 第十六章　諾基亞轉型的秘訣：重塑之道  // 301 2013年9—12月：我們意識到對於轉型後的諾基亞來說，重要的是要去從事一些有意義的事情，成為一家優秀的企業，讓人們的生活變得更加美好。 全新的棋局

  // 302 首席執行官的五大目標  // 306 尋找折中的辦法  // 309 可程式設計世界  // 311 勇於擁抱遠大夢想  // 313 誰來執掌新諾基亞  // 315 “言不信者，行不果”  // 316 第十七章　腳踏兩個世界：行勝於言  // 320 2014年1—4月：如同壯士斷臂，當壯士走向微軟的時候，手臂卻被留下來，去解決問題。 與監管審批的搏擊  // 321 建立我們全新的資本結構  // 323 領導轉型過渡期  // 324 一個誘人的機會  // 327 新的諾基亞，終於誕生了  // 328 新任首席執行官  // 329 彌合企業文化之鴻溝  //

331 以身作則，相習成風  // 333 第十八章　建立我們未來的基礎：基業長青  // 338 2013年10月—2016年1月：阿爾卡特-朗訊和諾基亞可以各自取長補短、相得益彰，我們雙方的業務恰似“華容道”上的各塊，拼在一起嚴絲合縫，在整合之後穩操勝券。 謹慎地前行  // 340 確立“緬因州”專案  // 342 從A計畫轉向B計畫  // 344 “是時候出手了”  // 346 拼圖中的所有碎片  // 347 像上了機油般運轉  // 350 獲取信任  // 351 最佳及最終報價  // 353 持股比例達到95%  // 355 聯合公司的第一天  // 359 “我

們是一家重生的公司”  // 360 結語　創造你自己的幸運：勞謙君子，有終吉  // 369 一年有三百六十五天，每一天我們都有機會盡可能地促使積極正面的情景發生。   譯者序   本書的譯者汪宏強及本人是清華大學經管學院EMBA的同班同學。本書的作者諾基亞集團董事長李思拓先生是清華大學經管學院顧問委員會的委員。譯者與李思拓先生結緣于清華大學經管學院。 在本書中，作者以第一人稱視角，進行了自我剖析。本書的第一部分全面解析了諾基亞這家昔日手機行業的霸主，因何在短短幾年內兵敗如山倒，是因為企業文化的缺陷、戰略定位的錯誤，還是因為執行力不足？作者全面闡述了諾基亞衰敗的種種跡象及原因。在本書

的第二部分，作者通過審時度勢的分析，以及對各種情景的考量，最終做出出售手機業務的艱難抉擇。但這一決定，對一家曾經給芬蘭帶來50%出口收入的企業，對芬蘭、芬蘭人、諾基亞人究竟意味著何等的切膚之痛呢？ 在芬蘭“西蘇”精神的指引下，在以李思拓先生為首的諾基亞董事會及管理團隊的領導下，諾基亞人不忘初心，砥礪前行，買斷諾西通信的股份並以其為核心；以極高的價格出售HERE地圖業務；以諾基亞科技的專利技術為依託，在完全沒有付出任何溢價給全球知名激進維權基金的情況下，通過不走尋常路的運作方式，在極短的時間內完成了與阿爾卡特-朗訊的全面整合。這是近代商業史上罕見的成功轉型的經典案例。 諾基亞董事長李思拓先生

，秉承他偏執樂觀的創業式領導力，帶領身處危崖之邊的諾基亞人，對當年的終端移動設備市場進行了充分的情景規劃。李思拓先生當機立斷，親手斬了“虞機”，與此同時，憑藉縝密的規劃、過人的膽識、高超的談判技巧和真誠的溝通藝術，通過西門子的貸款，買斷了合資公司諾基亞西門子通信的全部股份。諾基亞以全球通信廠商營收排名第四名的身份，低價全面收購當時正在盈虧線上掙扎的第三名阿爾卡特-朗訊。這一系列舉措，不但改寫了全球通信業的競爭格局，而且再次讓諾基亞這家擁有150多年歷史的芬蘭企業成功地完成了轉型，成就了諾基亞近代商業史上的又一次涅槃重生。 在我們求學及本書翻譯期間，全球通信市場圍繞著5G的競爭愈演愈烈。手機行

業再一次發生巨大的變革。華為和三星先後推出折疊手機，十年後消費者開始不斷質疑蘋果公司的創新能力。 翻譯本書的過程，對我們來說是一個對EMBA所學內容融會貫通的再學習過程。當我們這種非“合併收購”專業的學生，在課堂上提出“高管控制權變更”“餘股強制擠出機制”這類專業問題時，歐洲的教授很驚訝。在對一個模擬公司進行估值的遊戲裡，我們以15美元之差，近乎完美地給出了公司的估值。通過本書的翻譯，我們不但對合併、收購、對等收購等專業知識進行了系統的學習，還從作者對創業式領導力理念、情景規劃、企業文化、公司整合、戰略轉型等方面大量翔實的案例分析和總結中，受益匪淺。這是一本商學院學生不可或缺的好書。 正如

西門子董事長思納博先生在推薦語中所言：“無論你的企業有多麼成功，都要不斷質疑假設，面向未來尋找機遇，秉承開放心態並懷抱著一種創業式的心智模式去引領未來。”希望本書所揭示的諾基亞的種種衰敗原因，可以讓企業家、公司的管理者們引以為戒，書中所分享的寶貴經驗彌足珍貴。 感謝李思拓先生的信任與支持。 感謝各位教授及項目的老師對我們的關愛與呵護。感謝諾基亞校對小組的大力支持，他們是（排名不分先後，女士優先）：馬濤、樊俐、陳宇紅、辜軍、陸茵、徐靜、王媛媛、苗琦、權桐、林濤、解朝暉。在與各位的合作中，我們切身地體會到了書中所描述的諾基亞“備選方案”的企業文化。感謝機械工業出版社華章公司的歐俊編輯的協助。

宏強，能與你合作是我的榮幸。我們盡了人力之所能，希望這本書出版以後，能去南京看看小周、Kiwi和剛出生的Kimi。本書的中文版是我們同窗之誼的留念。念念不忘，必有迴響。 本書的翻譯工作，部分完成于北京至南京的高鐵，上海到新加坡的飛機，法蘭克福至阿布達比的航班，丹麥哥本哈根的候機廳，法國戴高樂機場的登機口，法國楓丹白露的圖書館，清華大學經管學院的自習室。我們是在工作、學習之余翻譯諾基亞董事長的書，重壓之下，本書必定會有不足之處，希望各位讀者多多體諒，並提出回饋意見。 對那些當年不得不離開諾基亞的中國員工，希望本書能給你們帶來慰藉。今天的你們，也許正奮戰在手機設備、通信或其他領域。我相信，你

們仍然在傳遞著諾基亞“科技以人為本”的精神。 感謝，感恩。 無問西東！   2019年7月27日 高大眾   致謝 出版本書的靈感源自我多次向芬蘭國內外的人分享有關“諾基亞轉型”的故事。諾基亞轉型的故事引起了幾乎所有聽眾的共鳴。聽眾中既有致力研究商業案例的學術組織，又有熱衷於對趣聞逸事進行報導的媒體記者，還有那些曾經為諾基亞奮鬥過的和當下正在努力的諾基亞人，也有對我們的經驗教訓興趣盎然的首席執行官和董事長，以及許多其他團體。在幾乎所有的場合中都會有聽眾向我提議，“你應該寫本書。” 讓我下定決心著手準備本書的一個主要原因是諾基亞的故事本身就值得稱頌。每當有人問我“哦！諾基亞還在嗎？我以為

你們已經被微軟收購了呢”時，我就感到很痛心。 在諾基亞轉型的這段歲月裡，我學到了很多東西，也希望能將其中的一些經驗分享出來。 想要學有所獲總是需要理智上的坦誠，而坦誠有時難免會令人感到痛苦。從企業文化的角度而言，與學習型企業文化相對立的是一種“非學習型”的企業文化。在這種企業文化中，人們報喜不報憂，領導者的破壞行為被縱容，探索嘗試也被扼殺，因為在“非學習型”的企業文化中，失敗讓人反感，且會遭到懲罰。 承認諾基亞曾出現過許多上述情況，對我來說並非易事。對諾基亞轉型過程中曾經發生的某些細節避而不談，對我來說肯定會容易得多。然而，這層窗戶紙必須被捅破。如果我們不能誠心實意地談及往事，就無法從挫

敗中吸取教訓。如果我們不能對自己的經歷直言不諱，就無法幫助別人避免重蹈覆轍。如果我們不能進行自我批判，也就永遠無法建立一種具有競爭力，且生生不息、可持續發展的企業文化。最後，同樣重要的是，我們不能在記載一家企業的歷史時，刻意地去掩蓋某些關鍵事件和事實的真相。 我希望找到最佳的平衡點，既保持坦誠，同時也儘量避免提及某些人。那些人對我們企業文化上存在的缺陷，以及在決策上的失誤難辭其咎。儘管我已經意識到我所描述的一些事件或許對當事人來說相當敏感，但我的初衷絕不是中傷他人。如果我傷害了任何人的感情，我對此深表歉意。 然而，哪怕只有一家企業能因為本書中所分享的經歷而被挽救，那麼我們為這本書所做的一切

努力就都值得。如果一些董事會和管理團隊能夠因此更加緊密地配合，更有成效地合作，那就沒有辜負我們通過本書來分享經驗所付出的努力。如果一些大型企業能夠因此變得更富有創業精神，那也就達到了我夢寐以求的結果。如果一些小型初創公司可以學會以一種更為系統化的方式去規劃未來，那麼本書就給商業世界帶來了改變。 書中所涉及的觀點都出自本人，我對書中的內容完全負責。我所記述的一切全部基於本人的親身經歷，此外有數十人為書中的內容進行了詳盡的核查。在此我對參與其中的各位，表示由衷的感謝，但我相信書中仍不免有紕漏之處（但願只是一些小的瑕疵）。 在我稱讚那些為諾基亞轉型付出了巨大努力的人，以及為本書做出貢獻的人之前，

我必須對一個語法問題進行澄清。這個有趣的語法問題源自我個人的商業理念。在本書的初稿中，有時我會用“它”或者“他們”兩種不同的稱呼來指代某家公司。這很顯然是前後不一致的，甚至會令讀者感到困惑。在我們的編輯指出這一點後，我意識到，我和我的同事一直使用“它”來指代我們不太瞭解的那些公司，而如果那些企業的管理團隊與我相識，我則會使用“他們”來稱呼這類公司。 我鍾情於商業是因為這其中完全是人與人之間的互動。公司之間無“商”可言，真正言“商”的是參與其中的人（“人工智慧”或許正開始成為一個例外，在後面的章節裡，我會更多地提及“人工智慧”）。 既然我認識微軟的決策者，那麼把微軟寫成“它”似乎顯得不太尊重

。而當我知道是史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）和他的團隊在做思考與決策後，那就更不能寫成“‘它’接受了我們的條款”，而應該用“‘他們’接受了我們的條款”來描寫。 我們曾經嘗試全部使用“它”，或者全部使用“他們”來保持文中語法上的前後一致，但結果顯得不太自然，最後又恢復到原來的寫法。現在，你已經理解了這兩個代詞背後的指代邏輯，我希望你能夠接受“它”和“他們”在本書中不一致的用法。 當我們自己動手第一次做某件事時，總是會有所收穫，這也包括準備這篇致謝。以前讀到其他作者在“致謝”裡感謝每個人時，我總是會忍俊不禁，好像這些被提及的人剛剛獲得了奧斯卡獎一樣。現在，我能理解這一點了，因為在

諾基亞轉型的故事中，有太多人值得提及和感謝，但是加上這麼多名字會降低書的可讀性。諾基亞的故事裡有數不勝數的無名英雄，他們在最艱難的條件下，年復一年地堅持著，始終保持著幽默風趣，並且依然能夠不畏風險、勇於創新。我無法列出你們所有人的名字，對於書中未曾提及的人，能與你們共事是我莫大的榮幸。 諾基亞轉型的過程中凝聚了許多人的努力與心血。在讀完這個故事後，你或許會覺得我以一人之力力挽狂瀾，但事實並非如此。讓人遺憾的是，人們總是傾向於把是非成敗都歸結於個人。下列諸位的各種積極貢獻都應該給予稱讚。 感謝（排序半隨機）路易絲·彭特蘭（Louise Pentland）、斯蒂芬·埃洛普（Stephen El

op）、揚內·拉克索（JanneLaakso）、斯科特·辛普森（Scott Simpson）、蒂莫·托伊卡寧（TimoToikkanen）、喬·哈洛（Jo Harlow）、康培凱（Olli-PekkaKallasvuo）、凱·奧伊斯塔莫（Kai Oistaemoe）、蒂莫·伊哈莫蒂拉（TimoIhamuotila）、邁亞·泰米（MaijaTaimi）、亨利·蒂裡（Henry Tirri）、裡卡·蒂耶阿霍（RiikkaTieaho）、尤哈·埃克雷斯（JuhaAkras）、泰羅·奧揚佩雷（TeroOjanperae）、尤哈·普特基蘭塔（JuhaPutkiranta），瑪律科·阿赫蒂薩里（Marko

Ahtisaari）、克利斯蒂安·普羅拉（KristianPullola）、揚內·韋斯托拉（JanneVestola）、亞爾莫·庫裡（Jarmo Kurri）、馬庫斯·博斯（Marcus Boser）、加里·韋斯（Gary Weiss）、拉傑夫·蘇立（Rajeev Suri）、漢斯-於爾根·比爾（Hans-Juergen Bill）、瑪麗亞·瓦塞羅納（Maria Varsellona）、馬克·盧昂內（Marc Rouanne）、巴西爾·阿爾萬（Basil Alwan）、巴斯卡爾·高蒂（BhaskarGorti）、費德里科·吉倫（Federico Guillen）、馬庫斯·韋爾登（Marcus

Weldon）、卡爾林·布瓦克（Kathrin Buvac）、巴里·弗倫奇（Barry French）、周德翰（AshishChowdhary）、亨利·泰爾沃寧（Henri Tervonen）、明娜·艾拉（MinnaAila）、邁克爾·戴利（Michael Daly）、尤西·科斯基寧（JussiKoskinen）、埃爾西·希拉蕊（ElsiHilari）、圖卡·塞佩（TuukkaSeppae）、史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）、布拉德·史密斯（Brad Smith）、菲力浦·加繆（Philippe Camus）、蒂莫·拉皮（TimoLappi）、陶德·舒斯特（Todd Schust

er）、唐亞·迪克森（Donya Dickerson），以及其他我曾有幸共事過的許多優秀的人。 感謝我的董事會同仁（大體上按資歷排序）：本特·霍爾姆斯特倫（BengtHolmstroem）、瑪喬麗·斯卡迪諾（Marjorie Scardino）、凱約·蘇伊拉（KeijoSuila）、格奧爾格·埃恩羅特（Georg Ehrnrooth）、孔翰寧（Henning Kagermann）、黑爾格·倫德（Helge Lund）、卡裡·斯塔迪格（Kari Stadigh）、康佑坤（JoukoKarvinen）、布魯斯·布朗（Bruce Brown）、貝琪·內爾森（Betsey Nelson）、瓊·蒙蒂（

Jean Monty）、奧利維爾·皮烏（Olivier Piou）、路易士·休斯（Louis Hughes）、愛德華·科澤爾（Edward Kozel）、珍妮特·霍蘭（Jeanette Horan）、薩里·巴爾德奧夫（Sari Baldauf）等。 我也要感謝“芬氏安全”（F-Secure）的所有“夥伴”，是你們讓我懂得了什麼是企業家精神。 特別感謝這些年裡我的助理伊爾瑪·霍蒂寧（Irma Huotinen）。沒有她的幫助，我根本不可能完成這本書。 我和凱薩琳·弗雷德曼（Catherine Fredman）攜手撰寫了本書。她認為，就算沒有她的參與，我也可以完成這本書。但那將會是一本面目全

非，在各方面都會相形見絀的書。謝謝凱薩琳，感謝你的合作以及與你在這一路上的歡聲笑語。 最重要的是，謝謝你們，凱蘇（Kaisu）、內拉（Nella）、米科（Mikko）和傑西（Jesse）。  

安卓車機故障進入發燒排行的影片

觀賞魚養殖自動化控制系統

為了解決安卓車機故障的問題，作者沈瑞峰 這樣論述：

本研究使用Arduino公司所製作的開源軟體，其硬體以Mega2560為基底所改良的Mega2560 Pro與安信可科技（Ai-Thinker）公司開發的NodeMCU開發板為硬體平台兩者實施應用比較，周邊硬體則結合溫度感測器(DS18B20)、超音波測距器(HC-SR04)、pH值檢測器、RTC時鐘計時器(DS1302)、Wifi無線模組(ESP-01)、邏輯位準轉換、繼電器模組(Relay Module)、散熱風扇、水泵、LED照明、餵食器及人機介面(HMI)等設備構成。有別於業界所使用之水產養殖控制系統，本系統主要應用於家庭式觀賞魚養殖缸使用，其系統控制方法，則區分近端及遠端兩種方式，

近端主要結合人機介面(HMI)可藉由觸控面板設定系統時間、自動開/關燈、餵食時間、修改風扇及水泵啟動條件等，並藉其面板輸出各類檢測器相關數據，俾利觀測與控制；遠端則透過App Inventor2設計安卓系統手機應用程式，達到手動遠端控制開/關燈及餵食之功能，並將各類檢測器數值上傳至ThingSpeak達遠端監測魚缸溫度、水位、水質之目的，以適時給予照明及餵食，提昇高價魚種養殖效率，使本研究成果可供觀賞魚培育產業應用領域上之參考。

人生勝利聖經：向100位世界強者學習健康、財富和人生智慧

為了解決安卓車機故障的問題，作者TimothyFerriss 這樣論述：

　　★美國亞馬遜網路書店總榜、《紐約時報》暢銷榜雙冠軍 　　★超過千名讀者及影音部落客大推：「這是我讀過最實用的一本書！」 　　★從超過3億下載量的Podcast節目《提摩西費里斯秀》擷取精華而成   　　出版界的奇葩，提摩西‧費里斯帶著他的新書回來了！ 　　勵志也要「花最少時間、獲得最大效果」， 　　直接向「人生勝利組」取經，從身體、腦袋、內心開始改變， 　　讓你活得更健康、更富足、更有智慧！ 　　別誤會了，這不是向你精神喊話的心靈雞湯， 　　而是讓你成功複製強者經驗的超實用工具書。 　　在過去兩年內，提摩西在他的節目中採訪了超過百位世界級專業人士，包括好萊塢明星、極限運動員、暢銷作

家、科學家，還有無數商業巨頭及創投家。他將這些人的經驗濃縮成「工具」，實際用在自己身上，治好了纏身多年的萊姆病，投資賺了幾百萬，並修復了幾段重要的人際關係。 　　我們總是認為，成功人士的經驗無法完全複製，因為他們和我們的出發點不同，因為他們是人生勝利組。你知道嗎？提摩西才沒有在鳥這個的。他從這些強者的人生故事中抽取精髓，歸納出可實際執行的細節，例如他們早上起床的第一個小時都在做什麼？他們都怎樣保持身材？他們都看什麼書和電影？他們聽過最好和最爛的建議是什麼？最重要的一點，他們是如何問問題的？提問就是你寶貴的鋤頭，對的問題可以敲開人心、敲開機會的大門。學習這些人的思維模式，調整自己的角度，你就會

看見不一樣的世界。 　　全書歸納為「健康」、「財富」、「智慧」三大主題， 　　收錄超過一百位名人的訪談精華片段。 　　在這本書中，你可以跟這些人學到： 　　- 向好萊塢動作巨星阿諾．史瓦辛格學習如何將缺點化作最大優勢 　　- 向奧斯卡及葛萊美獎得主傑米．福克斯學習如何面對恐懼 　　- 向世界公認征服最多障礙賽選手阿梅莉亞．布恩學習利用「桑拿」提升肌耐力 　　- 向生酮抗癌科學家多明尼克．達格斯提諾學習如何不靠斷食維持酮症狀態 　　- 向美國海軍陸戰隊暨海豹部隊教官帕維爾．塔索林學習三種投報率超高的體能訓練動作 　　- 向美國未來研究所資深研究員珍．麥戈妮格學習用電玩來治療失眠 　　- 向矽

谷傳奇人物馬克．安德森學習如何運用「紅隊」進行壓力測試 　　- 向全美前25大天使投資人凱文．羅斯學習「直覺式投資」 　　- 向LinkedIn創辦人雷德．霍夫曼學習拆解問題的能力 　　- 向皮克斯總裁艾德．卡特姆學習藝術家觀看的方式 　　- 向《連線》雜誌創辦人凱文．凱利學習如何經營「一千個鐵粉」 　　- 向美國頂尖駭客沙米．坎卡學習如何防禦被「駭」（或是被大公司偷取資料） 　　- 向世界知名績效教練東尼．羅賓斯學習有效「打開」一整天的晨間9分鐘冥想 　　- 向行銷大師暨暢銷商管作家賽斯．高汀聽取教養孩子的建議 　　- 向《把妹達人》系列作者尼爾．史特勞斯學習如何從對話中打開對方心房 　　-

向《牧羊少年奇幻之旅》作者保羅．科爾賀學習如何捕捉寫作點子 　　- 向舊金山第一批女性消防員卡洛琳．保羅學習如何突破社會的刻板印象 　　這些不過是全書中的一小部分， 　　還有更多濃縮的技巧、磨利的戰術，以及其他地方找不到的技術性建議。 　　如同本書受訪者阿諾‧史瓦辛格所說的，每個人想成功都需要一點幫助。 　　就讓這本書幫助你，成為你心目中更健康、更快樂、更好的自己。 　　閱讀本書的五個提示： 　　- 從你認識的或喜歡的名人開始（不只欣賞他的「人」，也想了解他的價值觀） 　　- 從你感興趣的主題開始（例如《身體調校聖經》的運動迷一定要看「健康」單元的前幾位受訪者） 　　- 不要錯過「同場加

映」單元（出自作者或受訪者深入講解的重要招式） 　　- 不吸引你的地方就自由跳過（對不同的人來說，最有價值的段落也不一樣） 　　- 但要跳得聰明（在跳過的段落做記號，也許這些地方就是你的瓶頸或盲點） 　　這些世界級強者的共通點： 　　- 超過80%的人平常會做某種正念（mindfulness）或冥想練習。 　　- 超過四十五歲的男性竟然大多不吃早餐，不然就只吃一點點。 　　- 許多人睡覺時會使用溫控床墊，讓自己一夜好眠。 　　- 習慣靠重複聽同一首歌來專心。 　　- 都曾投入自己的時間和金錢進行某種專案或研究，然後提供給潛在買家。 　　- 相信「失敗只是一時，並非永遠」。 　　- 將他人眼中

的「弱點」轉變成自己的巨大競爭優勢。 　　- 了解提問的重要性；你提出的問題是什麼樣的格局，你就會得到同樣價值的答案。 　　- 這些大人物幾乎都是凡人，但是能把一、兩個長處發揮到淋漓盡致。 熱烈推薦 　　關鍵評論網創辦人 楊士範 　　哈佛心理學專家 劉軒      

建構OBD-II失效分析與可靠度評估作業流程-以A公司為例

為了解決安卓車機故障的問題，作者鄧妤庭 這樣論述：

車載診斷系統（On Board Diagnostics, OBD）是監測車輛廢氣排放量與排放汙染以及監測車輛運行狀態並回報異常狀況的電子系統。臺灣交通部道安會鑒於英國實施隨車配備OBD減少了排放汙染及車輛碰撞事故，乃要求近年國內各類汽車出廠一律安裝OBD。因為OBD的可靠與否與車輛駕駛人的生命安全息息相關，因此OBD產品必須符合品質管理系統與可靠度驗證測試標準或認證規範。本研究之主要目的是建構一套失效分析與可靠度的評估作業流程以有效改善OBD產品之可靠度。本研究以第二代車載診斷系統（OBD-II）為案例產品，藉由整合OBD-II產品由設計與製造階段的潛在失效模式與效應分析資料以及產品使用失效

後之維修回饋資料等，利用本研究所提出之失效分析與可靠度評估作業流程，製訂OBD-II產品設計、製造之失效防制對策，驗證了本研究方法確實可以提升OBD-II產品之可靠度。