大樓管理員職缺的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

像火箭科學家一樣思考：9大策略，翻轉你的事業與人生

為了解決大樓管理員職缺的問題，作者OzanVarol 這樣論述：

　　★ 華頓商學院教授亞當・格蘭特推薦，2020年必讀商業書首選！ 　　★ 知名商業媒體Inc.com精選，2020年必讀好書之一 　　★ 萬維鋼《精英日課》選讀好書 　　★《經理人》2020年8月商管外文選書 　　★《大師輕鬆讀》（NO.782）暢銷商管好書精華書摘   　　★隨書超值好禮：「火箭科學思維數位練習本」，助你應用九大策略，翻轉生命！★   　　送兩臺探測車登陸火星、將無人探測船送上土星的火箭科學家， 　　告訴你不需要搞懂高等數學，只要換一種思維方式， 　　就能化不可能為可能，在地球翻轉人生！ 　　學習運用火箭科學家的9大思考策略， 　　不僅能改變你觀看世界的方式，你將會得到力量

，去改變世界本身！   　　做為一位火箭科學家，意味著透過一副截然不同的濾鏡看待事情。   　　火箭科學家經常思考人們一般想像不到的事情、解決人們一般處理不了的問題、把失敗翻轉為勝利，讓限制成為優勢。對他們而言，不幸與意外是可以解開的謎團，而非不可跨越的路障。他們並非受盲目的信念驅使，而是一直在自我懷疑中前進；他們的目標不是短期的成果，而是長期的突破；他們知道世上沒有什麼牢不可破的金科玉律，預設的一切都可以被更改，而新的道路會在其中成型。   　　看完這本書，你並不會成為一位火箭科學家，但是你會知道如何像火箭科學家一樣思考。   　　無論你正站在發射臺上、在董事會議中、還是在你家客廳裡，本書將

一直保有實用價值，不會用傳教式口吻來告訴你火箭科學思維法的好處，反而是提出具體可行的策略，讓你把火箭思維應用在生活中的每一件事情上，。 　　──歐贊．瓦羅   名家推薦   　　James Liu（最佳青少年讀物《為夢想點火》作者、HASSE太空學校創辦人） 　　王怡人 （JC財經觀點版主）  　　安納金 （暢銷財經專家）  　　史宗瑋（星巴克董事、2010年度世界最強女企業家之一） 　　吳宗信 （ARRC前瞻火箭研究中心主任）  　　林俊良 （國研院國家太空中心主任）  　　孫維新 （國立自然科學博物館館長）  　　曾耀寰 （《科學月刊》理事長、中研院天文及天文物理研究所研究副技師）  　　

詹宏志 （網路家庭董事長）  　　鄭國威 （泛科知識共同創辦人暨知識長）  　　蘇書平 （為你而讀執行長）  　　亞當‧格蘭特 （華頓商學院教授）  　　蘇珊‧坎恩 （《安靜，就是力量》作者）  　　丹尼爾‧品克 （《未來，在等待的人才》作者）  　　賽斯‧高汀 （國際行銷大師）  　　茱莉安‧格思理 （新聞工作者） 　　尼爾．帕斯瑞查 （「全球快樂」機構創辦人） 　　──誠摯推薦   　　●  安納金，暢銷財經作家  　　歷史學家哈拉瑞說：「我們花在嘗試控制世界的時間與精力，比花在理解世界還多。」人們習慣尋找著步驟清楚的公式、捷徑、解方，卻逐漸失去了應對不確定性的能力，殊不知在不確定環境下的

決策與思考才是真正獲得最大利益與價值之道。或許我們可嘗試此書指引的方式，學習改良我們的思維模式！   　　●  鄭國威，泛科知識股份有限公司共同創辦人暨知識長 　　人生那怕只聽到一個真實的、具有啟發性的案例故事，便能足以讓一個人反思自身作為、徹底改變思維，一輩子受用。本書從古往今來的科學科技史中，搜羅了許多力道十足的案例，讓我在閱讀過程中不斷反思，某些段落常常令我起了滿身雞皮疙瘩，然後重看一遍。不管你在哪個領域努力著，這本書都適合你隨時拿起，重複閱讀。   　　●  亞當．格蘭特，華頓商學院教授 　　這不僅是一本引人入勝的書，而且充滿了實際見解。這本令人眼花暸亂的作品，可以改變你解決問題的方式

。休斯頓，這本書有解決方案！   　　●  史宗瑋，2010年度世界最強女企業家之一，星巴克董事 　　閱讀歐贊・瓦羅的作品，就像一次吸收納西姆．塔雷伯的《黑天鵝效應》和丹尼爾・康納曼的《快思慢想》。   　　●  蘇珊‧坎恩，《安靜，就是力量》作者 　　充滿機智的文字、深刻的建議，和令人振奮的故事，這本必讀的書將改變您看待世界的方式，並賦予您改變世界本身的力量。   　　●  丹尼爾・品克，《未來，在等待的人才》作者 　　當賭注很高，未知數正在威脅，問題似乎無法克服時，您需要一個超級英雄：歐贊．瓦羅。他將向您展示如何掌握火箭科學家的認知能力。讀完他那無比有趣的書後，您的想法就會變得更大、更好、

更勇敢。   　　●  賽斯・高汀，國際行銷大師 　　你比自己想像得更聰明。這本書為大家提供了令人信服的理由，以提升我們的水準。   　　●  茱莉安・格思理，新聞工作者 　　這是一本引人入勝、實用而且能擴展思考的書，內容涉及到我們如何從思維中受益。將使您以不同的眼光看待世界，並幫助您實現看似瘋狂的夢想。   　　●  尼爾．帕斯瑞查 ，「全球快樂」機構創辦人 　　我愛歐贊・瓦羅！他的頭腦聰明、熱情善良，更擁有我們現在需要注入世界的超強適應力。   　　●  《出版者周刊》 　　瓦羅聰明又機智地為讀者精湛分析、解釋複雜的科學原理，並將這些知識與主流大眾的日常生活聯繫在一起。   　　●  《科

克斯書評》 　　瓦羅爾的多學科背景──火箭科學家、法學教授、公共演講者──讓這本書變為引人入勝的指南。不僅巧妙地結合了回憶錄、流行科學和自我成長手冊……著實是本迷人又有見地的創新讀物。   　　●  《發現》科學雜誌 　　觀察、發展假設、檢驗假設，並根據需要進行修改。這樣的科學方法已經留存應用了幾個世紀，原因就是行之有效！而且，正如真正的火箭科學家歐贊・瓦羅在本書所表明的那樣，不管你是要設計火星漫遊者，還是想弄清楚晚餐吃些什麼，這種方法加上無限的好奇心就是最好的人生工具。   　　●  《大紀元時報》 　　閱讀這本鼓舞人心的書，是幫助我們抵抗沉淪、豐富心態的方法之一。今天，世界渴望人們能擁有這

樣的態度，而瓦羅對過去的樂觀看法，可以幫助我們的現在和未來。   讀者好評   　　● 作者是位講故事的大師，以易於消化的方式，灌輸讀者定義生命的原則。 　　● 我發現這本書提供的實用主義，正是完成夢想必備的一環！強烈推薦這本書，因為它不僅寫得很棒，更對我們有極大的幫助！ 　　● 這本書的前兩章，可以讓我們安然度過充滿未知的後疫情時代。 　　● 這是我讀過最棒的商業書籍，沒有陳腔濫調，只有實用的建議！ 　　● 寓教於樂的敘事方式！引人入勝、發人深省，還寫得很好。值得慶幸的是，要像火箭科學家一樣思考，並不需要懂高等數學。身為企業主，已經將我從本書學到的策略和觀點，運用在解決問題和探索替代解決方案

方面。 　　● 歐贊有講故事的天分。透過故事，他將複雜的想法翻譯成易於理解的語言。這是一個有見地的工具包，包含各種策略，能實現更大的夢想與目標。 　　● 這本書令人耳目一新！幫助我進行更大格局的思考、質疑自己的想法，並好好表達自己的想法。這是一本好書。 　　● 我學到很多東西，並且已經將這九大策略付諸於工作和個人生活中！ 　　● 扎實、有見地，還很實用的思考書！火箭科學家有一天很可能會拯救世界。 作者簡介   歐贊‧瓦羅（Ozan Varol）   　　他是火箭科學家、律師，也是屢獲殊榮的法律學教授與作家。 　　出生於土耳其伊斯坦堡，在一個不會說英語的家庭中長大。因為小時候家裡常停電，爸爸利

用蠟燭與足球模擬地球繞太陽公轉，因而引發他對天文的興趣。   　　他學習英語做為第二語言，並於17歲獨自移居美國，追隨卡爾・薩根的腳步進入康乃爾大學，主修天體物理學。就讀期間，曾參與2003年的「火星探測漫遊者計畫」，送兩部探測車登陸火星；以及「卡西尼－惠更斯號任務」，將無人探測船送上土星。   　　後來他將「火箭科學思維」應用到其他領域，至愛荷華大學攻讀法律學，不但以第一名的優異成績畢業，還創下該學院史上最高平均成績的紀錄，更在20多歲就當上法學教授。之後，他獲得美國最著名的環境法學校之一，路易斯克拉克法學院最年輕終身教授職。現年甚至不到40歲。   　　他不僅是位受歡迎的演講者，接受無數的

廣播和電視採訪，並在大型公司、非營利組織和政府機構中發表主題演講。更撰寫許多獲獎文章，其中眾多作品獲得國內外媒體報導，包括BBC、CNN、《華爾街日報》《新聞周刊》《時代雜誌》和《華盛頓郵報》等。   　　他致力於幫助擁有遠大目標的人實現夢想、協助想要改變現狀的人打破常規。他相信過時的傳統觀念使我們退縮，也認為社會誘使我們假設小夢想比大夢想更明智。但他確信，重新構想現狀（而不僅僅是抵抗），將會是釋放個人全部潛力的關鍵。   　更多個人故事請參考：ozanvarol.com   譯者簡介   Geraldine LEE   　　北一女中自然組、臺大財務金融學系畢業，某日決定轉換人生跑道，目前旅法

四年，就讀當代藝術創作碩士。課餘兼職商用英語教學、中英、英中、法中翻譯工作。譯有《總覺得自己沒那麼好？》《有病的其實是我媽，卻要我去諮商》   　　[email protected] 各界推薦 推薦序 哪有不可能？火箭科學家就是這樣做到的！／林俊良 引言：火箭科學思維，讓日常難題迎刃而解 第一階段 發射  1   在未知面前展翅高飛──懷疑的巨大力量 盲目崇拜確定性 偉大的未知 未知的已知 不確定性的鑑賞家 萬有理論 這件事挺有趣的 冥王星降格事件 進階版的遮臉躲貓貓 為什麼冗餘並不多餘 安全邊際   2   從基本命題出發──所有革命性創新背後的共同原料 我們一直都是這樣做 大家都這樣做

回到基本命題 隱形框架如何扯你後腿 為什麼該拿自己的成就去冒險 喜歡摧毀的好胃口 像顆拆屋鐵球般撞進來 奧坎的剃刀   3   心靈遊戲──如何利用思想實驗推進自己，達成突破 心靈的實驗室 好奇心殺死薛丁格的貓 終身幼稚園 記得要常常覺得無聊 比較蘋果與橘子 孤獨天才的神話 初學者心態   4   登月思考法──將不可能化為可能的科學與企業 登月思考法的力量 擁抱天馬行空 嚇嚇你的大腦 成功登月的企業 一間無聊的公司 回到未來 猴子優先   第二階段 加速 5   如果我們送兩部火星車上去呢？──如何重新建構問題，產生更好的答案 未審先判 質疑你的問題 自己的分身 策略與手段 在圖釘盒外找答

案 翻過來會怎麼樣   6   翻轉的力量──如何窺見真相並做出聰明的決定 事實不會改變想法 事情有點有趣 反對「主張」的例子 一窩假設 漏掉了什麼？ 殺掉你的智慧勞動成果 一只充滿光的盒子    7   邊飛邊試，邊試邊飛──如何在產品發表或工作面談大獲成功 測試帶來的問題 斷點 法蘭克斯坦的怪物 正確的事情 民意的火箭科學 觀察者效應 多重測試 第三階段 成功 8   失敗才能讓你更成功──如何將挫敗轉型為勝利／315 太害怕失敗了 失敗是個選項 快速失敗的問題 快速學習，而非快速失敗 開幕與閉幕 輸入比輸出重要 太迷人了！ 盲目飛行 心理安全 為你的錯誤打廣告 如何優雅失敗   9 

 驕兵必敗──成功如何導致火箭科學史上最大災難 「成功」這個壞老師 永久的半成品 偶爾的成功 幸運的低空飛過 遮住後果 事前驗屍法 原因背後的原因 不安全的安全   後記：嶄新的世界 推薦序   哪有不可能？火箭科學家就是這樣做到的！ 林俊良   　　Driving isn't rocket science⋯⋯開車又不是火箭科學，哪有那麼難啦！⋯⋯相信熟諳英文俗話的讀者，很容易就字面理解它的含意。   　　二○二○年六月二十五日，由國家太空中心（NSPO）、美國海洋大氣總署（NOAA）團隊和英國SSTL公司共同研製的福衛七號（FORMOSAT-7）衛星，搭載於美國 SpaceX 超級獵鷹重型

火箭（Falcon Heavy），伴隨著熊熊烈焰呼囂直上太空的場景，不管是在卡納維爾角火箭發射現場的群眾，或透過網路觀看的民眾，無不深受震撼。   　　發射後九十一分鐘，國家太空中心獲得由獵鷹重型火箭傳回的衛星與火箭分離時刻狀態向量，隨即進行軌道計算，做為地面站追蹤衛星的依據，同時將結果傳至澳洲達爾文海外站及其他地面站。發射後一百六十五分鐘，中心先與其中兩枚衛星通聯，後續再聯上另外三枚。最後，於當天下午八時四十八分，於歸仁衛星信號接收站聯絡上最後一枚。至此，六枚衛星全部與地面完成通聯，確定第一階段任務成功。衛星在七百二十公里高的軌道，依序且順利地彈離火箭艙體的畫面，讓國人雀躍不已。這到底怎麼做

到的？   　　福衛七號是臺灣與美國有史以來最大型的科研合作計畫，始於二○一○年。臺灣負責六枚衛星的本體設計及地面操控系統建置、美國提供三個科學儀器，包含全球衛星導航系統訊號接收器的主酬載（該儀器透過掩星訊號接收，再轉化成氣象預報使用的觀測數值）。此外，美國空軍負責發射事宜；英國SSTL公司則承包衛星製造。光從以上的描述．就可想像整個系統的完成，包含複雜的人與人和機器與儀器間的界面溝通和協調。   　　臺灣團隊繼二○一七年發射福衛五號後，蓄積了豐富的系統整合經驗；美國團隊握有先進的科學酬載技術；英國團隊則對衛星本體的硬體技術非常在行。總計畫主持人朱崇惠每天得周遊於不同性格的工作團隊，統管大小事

，我笑稱她是福衛七號六枚衛星的媽無誤，因為人的管理其實難度不亞於火箭科學。   　　要發展，該像火箭科學家一樣思考 　　凡塵俗事和火箭科學相較，還真是微不足道啊。「It's not rocket science」，這句口頭禪帶出了這個事實。火箭科技真不簡單，幾已超乎常人所能理解的範疇。其實不只火箭，太空科技領域、由太空船內的零組件到次系統，以至於系統、衛星軌道動力學、天文萬象，每個環節都很不簡單。相較於民生科技，火箭科學的技術含量特別高，幾乎把人們由小學乃至追求博士學位歷程中，學到的數學、物理、化學、地球科學及研究所課程裡的工程學理一網打盡了。   　　更進一步看，怎麼將人類由地表送到離海平

面三百六十公里高，而且要在那兒搭建一個長達七十三公尺、寬度一百一十公尺、高二十公尺、重達四百二十噸，漂浮於電離層的國際太空站，這怎麼做到的啊？想想，光爬到101大樓樓頂，就令人兩腳顫抖，往下看頭皮發麻。那麼要在太空中建構這個龐然大物，怎不令眾生對太空科學家肅然起敬？   　　太空產業目前正夯，自從馬斯克的 SpaceX 自二○一八年二月，在美國加州范登堡空軍基地成功發射一枚獵鷹9號（Falcon 9）火箭，並將兩枚小型實驗通信衛星送入近地球軌道，星鏈（Starlink）計畫自此開啟。SpaceX 計畫通過近地軌道衛星群，提供覆蓋全球的高速網際網路。該公司將在未來幾年發射數量高達四萬餘枚的小型通

信衛星，宣示太空科技發展已由早期政府主導的機構太空（institutional space）轉型為產業化的太空新紀元。   　　太空系統，舉凡火箭或太空船（包含人造衛星），其內部零件或組件都須具備抗輻射、抗溫差、耐強振、高效率、備援和自啟動能力等，把所有商用或工業級產品的最高規格全用上了。這也造就人們覺得太空科技砸大錢，是經濟富裕或第三世界窮兵犢武之國才能獲得入場券的僵化印象。   　　雖然如此，歷史腳步、人類進化、時代洪流還是會往前邁進，不會因為這些阻礙而停頓。因而國家太空發展策略就要有像火箭科學家一樣的思考，要有扎實的科技基礎，勇於嘗試、接受失敗、反省改進和堅持創新。   　　要成功，得模

仿火箭科學家的特質 　　我想起美國甘迺迪總統一九六二年在萊斯大學發表演講時說道：「我們選擇在這十年內登陸月球並完成其他事，不是因為它很簡單，而是因為它很困難⋯⋯我們願意接受這挑戰，不願延期，且要戰勝⋯⋯」。這番話豪氣干雲，相當符合美國政治家常掛在口中的「Make America Great」。在人類太空發展歷程，雖是蘇聯拔得頭籌，於一九五七年發射了史普尼克（Spunik）人造衛星，但美國終能占領主導地位，從火箭、人造衛星、太空梭到登陸外太空星球。   　　見賢思齊，國內太空發展自福衛五號發射後，雖有快速成長，衛星元件自製率高達九五％，但國人仍欠缺的是面對高科技失敗後的容忍度。國家對前瞻太空科

技的投入太保守，也欠缺宏遠的太空政策，這或許和我們民族性基因少了冒險犯難的DNA有關。然而，當先進國家都已經往外太空領域開疆闢土去了，我們還能不急起直追嗎？   　　本書由太空科學發展歷程思索問題的解決模式，由科學介紹引發哲學思維，啟動批判性的思考。有人性的具體描繪，更有問題解決的創造性策略。對從事決策的管理階層亦或想對自己人生帶來改變的人，本書提供的思維都能讓您獲益良多。   　　最後，以下幾個特質，是我親身由火箭科學家身上觀察到的，送給讀者做參考： 　　•相信知識的力量 　　•勇於嘗試的好奇心和實踐的勇氣 　　•堅定且不懼失敗的意志 　　•扎實的學理基礎 　　•樂觀而強健的個性   　　這

些，您可以在書裡看見、參透這些特質，將能帶領您我從此不再害怕面對挑戰。（本文作者為國家太空中心主任）   引言   火箭科學思維，讓日常難題迎刃而解   　　一九六二年九月，約翰．甘迺迪總統站在萊斯大學人山人海的體育場裡，信誓旦旦地對著臺下群眾說，他將會在六○年代結束之前，把人類送上月球，並且安全地帶回地球。這個人類史上最早的登月計畫可說是膽大包天。   　　當甘迺迪發表這份演說時，許多登月所需要的科技與儀器根本還沒開發出來。當時沒有任何一名美國太空人，曾經在太空艙以外的環境進行過任務操作，也未曾有兩艘飛行器在外太空對接；美國國家航空暨太空總署（The National Aeronautics

and Space Administration, NASA）對於月球表面是否夠堅硬、夠承載登陸器的重量，或者通信系統在月球上是否能如常運作等問題都一無所知。套句當時NASA一位執行官的話，「我們連環繞地球軌道運行都不知道能否做到，更何況要繞著月球運行。」   　　要讓飛行器環繞月球的軌道運行—更別說是要登陸月球表面—需要非比尋常的精準計算。這就像是對著離我們八．五公尺遠的一顆桃子丟飛鏢，並且要求只能輕輕地擦落一點桃子表面的絨毛，而不能碰到桃子本體一樣。更複雜的是，這顆桃子（也就是月球本人）一直以極快的速度在宇宙中移動。而要從月球回到地球的挑戰同等艱難，飛行器必須要以分毫不差的角度切入地球大

氣層（這件事困難的程度，就像是必須在一枚硬幣側邊的一百八十條紋路中，迅速精準指出某一條），以避免飛行器與大氣層過於激烈的摩擦造成艙體焚毀，或者不小心像打水漂一樣，變成一顆擦邊球彈飛出去。   　　以一名政治人物而言，甘迺迪對這件事的困難程度算是坦承相告。「載著登陸月球太空艙的這架火箭，」他解釋道，「將會以前所未見的合金製成，這種尚未發明的合金將可以承受高於已知合金數倍的高溫與壓力，並且能精準地形塑與組合，比最精緻的手錶還要準確。而這架火箭將會被派出去執行一起從未有人膽敢嘗試的任務，去探索一個未知的天體。」   　　你沒看錯，那時連要打造火箭的合金都還沒被發明出來。   　　我們就這樣頭也不回地

往虛無縹緲的宇宙中一跳，暗暗希望自己可以一邊往上飄，一邊抓緊時間趕快長出翅膀。   　　結果如奇蹟一般，翅膀真的長出來了。在一九六九年，也就是甘迺迪發表慷慨激昂的演說之後不到七年，尼爾．阿姆斯壯為人類邁開了這飛躍性的一大步。在萊特兄弟成功讓第一架動力飛行器起飛（僅支撐了十二秒、前進了三十六公尺）的短短六十六年後，人類的動力飛行器已經足以載人登上月球，還把人給載回來。   　　相較於人類的生命長度，這樣的飛躍式進步，常常被認為是科技的大獲全勝，但實際上並非如此。真正的勝利，來自於一套讓火箭科學家們能把不可能變成可能的思維步驟。也正是這一套思維步驟，讓科學家們成功地在太陽系裡進行十幾次一桿進洞的超

音速飛行，把飛行器送到幾百萬公里遠的外太空去，並降落在一個預設的準確地點上。這套思維步驟讓人類越來越接近殖民其他星球、成為跨星球物種的目標，將會使商業化的太空旅遊成為人類生活的新常態。   　　做為一位火箭科學家，意味著透過一副截然不同的濾鏡看待事情。火箭科學家經常思考人們一般想像不到的事情、解決人們一般處理不了的問題，把失敗翻轉為勝利、讓限制成為優勢。對他們而言，不幸與意外是可以解開的謎團，而非不可跨越的路障。火箭科學家並非受盲目的信念驅使，而是一直在自我懷疑中前進；他們的目標不是短期的成果，而是長期的突破；他們知道世上沒有什麼牢不可破的金科玉律，預設的一切都可以被更改，而新的道路會在其中成

型。   　　我即將在本書中分享的部分洞見，看似在所有科學領域中一體共通，然而火箭科學思考的範圍更廣、更大，因為這門科學所處理的風險非比尋常。每一次火箭升起，都是投入幾億美元做為賭注，如果是載人飛行器的話，上面更有無數珍貴的生命。   　　基本上，火箭升空的過程就是點燃一顆小型的核彈，只是這個爆炸必須經過非常精準的計算與控制。火箭點燃時釋放出超乎想像的狂暴能量，只要一個錯誤的步驟或一點點失準的計算，就可能造成最壞的後果。「在你點燃一具火箭引擎時，可能會發生一千種不同的情況，」太空探索技術公司（Space Exploration Technologies, SpaceX）的引擎推進工程師湯姆．穆

勒（Tom Mueller）解釋，「而其中只有一種狀況是你想要的。」   　　所有我們在地球上習以為常的事情，在太空中都上下顛倒，不管實際或譬喻都是如此。當我們把一艘精細的飛行器送入艱苦卓絕的外太空環境時，有太多潛在的失敗點了。不僅有數以百萬個零件，還有綿延幾百公里長的電線，當有零件故障時—故障不可避免地會發生—火箭科學家必須在幾千種不同的雜音中，分辨出故障零件所發出的信號。而讓情況更加困難的是，通常這時候火箭都已經不在人類可以到達的範圍內，我們無法單純地掀開機器的蓋子，看看裡面發生了什麼事。   　　在現代社會中，以火箭科學家的方式思考是不可或缺的。我們眼前的這個世界正用一種令人目眩神迷的速

度變化著，而我們也必須因應著做出變化，跟上世界的腳步。雖然並非每個人都對計算燃燒係數或者公轉軌道抱有熱情，但是我們每天都必須面對不熟悉且複雜的問題。如果能在缺乏明確的指導原則又有時間壓力的狀況下處理這些問題，我們就比其他人更占有優勢。   　　先不談火箭科學思維的好處。大家常認為像火箭科學家一樣思考，需要一些特殊天分（所以美國諺語常說「這又不是火箭科學」，來指這並非什麼高深的學問）。因此，艾爾頓．強的《火箭人》（Rocket Man）這首歌裡，歌詞寫著即使被選中參與火星任務，太空人還是感歎：「這些火箭科學，我實在不懂。」我們也挺同情以色列的第一任總統哈伊姆．魏茨曼，他曾經與愛因斯坦一起航行，橫

越了大西洋。他們每天早上會一起在甲板上坐兩個小時，而這段時間，愛因斯坦會對魏茨曼解釋相對論。旅程結束時，魏茨曼說：「我相信愛因斯坦應該是懂得相對論的。」   　　這本書並不會教你相對論或其他任何複雜難懂的火箭推進技術。也就是說，我們要談的不是火箭科學背後的科學。你不會在這本書的任何一頁裡看到圖表，也不需要對眼花撩亂的數字有天分。不需要跑去念天體物理學博士，任何人都能經由本書一窺難解的火箭科學背後祕密，並從其中領悟到能改變人生的創造力和批判性思維。   　　簡單來說，看完這本書之後，你並不會成為一位火箭科學家，但是你會知道如何像火箭科學家一樣思考。   　　所有領域都通用的思考法 　　事實上，

「火箭科學」是個大眾之間以訛傳訛的詞彙。大學裡並沒有「火箭科學」這個系所，也沒有一種職業的正式職稱叫做「火箭科學家」。「火箭科學」這個名詞，實際上是大家口頭上泛稱在太空旅行背後所須的一切科學理論與工程技術，而這也是我在本書中會使用的定義。這本書中，我將討論到科學家（充滿理想的宇宙研究者）以及工程師（讓太空旅行成真的硬體設計師）。   　　我曾經也是「火箭科學家」，在火星探測漫遊者計畫（Mars Exploration Rovers mission）的營運團隊裡工作過，曾經在二○○三年送出兩部漫遊者火星車到那個紅色的星球上。我規畫了不同的運作場景、幫助團隊選擇降落地點，並且寫出讓漫遊者拍攝火星照

片的程式。時至今日，我的火箭科學經歷仍是我履歷中最有趣的篇章。有時我受邀發表演說，主持人在介紹我時一定會提到：「最令人津津樂道的是，歐贊曾經是位火箭科學家！」這通常會引起臺下聽眾的一陣驚呼，然後大家瞬間就忘記我的演講主題。我可以看得出來大部分聽眾的腦袋裡在想什麼：別管你的演講主題了，談談火箭科學家吧。   　　我們就不拐彎抹角了：大家都愛火箭科學家。 　　我們鄙視政治人物、嘲笑律師，但是熱愛那些在實驗室裡鍍過金的天才們，因為他們設計出火箭，並且讓它和諧地升空，航行在宇宙裡。每週四晚上，喜劇《宅男行不行》經常占據美國電視收視榜。劇中呈現的是一群性格古怪的天文物理宅生活。當李奧納德因為比較喜歡弦

論而不是迴圈量子重力論而遭女友雷斯莉甩掉時，數以百萬的觀眾在電視機前大笑出聲。   　　有整整三個月的時間，在星期天晚上，超過三百萬名美國視聽大眾選擇收看紀錄片《宇宙大探索》，而非真人實境秀《鑽石求千金》。也就是說，大家選擇了黑洞而不是粉紅玫瑰泡泡。而關於火箭科學的電影—從《阿波羅13號》到《絕地救援》，從《星際效應》到《關鍵少數》—持續占據票房冠軍，並且收穫了一座接一座的小金人。   　　不過，儘管火箭科學家如此受到崇拜，世界卻沒有跟著他們的腳步走。創造力以及批判性思考並不是我們與生俱來的特質，我們天生對於大膽的想法會猶疑、拒絕與不確定性打交道，並且害怕失敗。這些特質在舊石器時代非常有用，曾

經讓我們的祖先遠離有毒的食物以及凶猛的獵食者，但在資訊時代，這就是你程式裡的一隻蠕蟲。   　　企業往往盯著過去，一再重複已經上演過的戲碼，最終導致失敗。他們沒有勇氣冒險，只能一直沉浸在現狀裡。在我們個人的生活中，常常不願意使用自己批判思考的能力，把做結論的機會推給別人。久而久之，我們批判思考的能力就萎縮了。如果群眾沒有得到充分的資訊，並且對於看似可信的消息保持懷疑的態度，那麼民主制度就會衰退，假消息滿天飛、似是而非的假科學變得真偽難辨。   　　藉由這本書，我想要培養一個群體，他們並非火箭科學家，卻能用火箭科學家的思維方式去面對日常生活的問題。這些人將能掌握自己的生活，會開始質疑「假設、刻板

印象、習慣成自然」的思維方式：會在別人只看到路障時，看到能將現實條件扳向自己的機會；會用理性的方式處理問題，並想出充滿創意的方法以重新定義現狀；會有合適的裝備，讓自己可以隨時發現假消息與假科學：將能開創出新的道路，並找出解決人類未來問題的辦法。   　　做為企業領導者，將會提出正確的問題，並且使用合適的工具解答；不會追逐流行、吹捧最新時尚；不會因為競爭對手都在使用某一些策略而不得不勉強跟隨；會探索一切事物的可能性，並達成其他人認為不可能的目標；將能躋身那些採用「火箭科學家思考法」的菁英管理階層。   　　華爾街的大企業們現在聘雇了所謂的「財務火箭學家」，把投資從一門藝術變成一門科學，而火箭科學

思考法也幫助了零售業的龍頭們，在變動多端的市場中，決定把什麼產品放在貨架上。   　　無論你正站在發射臺上、在董事會議中、還是在你家客廳裡，這本書將一直保有實用的價值，不會用傳教式口吻來告訴你火箭科學思維法的好處，而是提出具體可行的策略，讓你把火箭思維應用在生活中的每一件事情上。為了讓本書提出的觀點淺顯易懂，我將火箭科學中的趣聞軼事與歷史、商業、政治、法律等實際事件結合，更生動地闡述應用火箭科學思維法所須具備的心態。   　　即使我的名字被大大地寫在封面上，但這本書其實是在站在許多巨人肩膀上完成的。這裡面包含了我在火星探測漫遊者計畫團隊裡的工作經驗、與火箭科學家們做過的無數訪談，以及長久以來，

對科學及商業管理等不同領域所做的深入研究。我經常四處演講，向不同領域的專業人士分享自己做為火箭科學家的經驗—這些領域包括法律、零售、藥品、金融等等，並且在這個過程中一步步精雕細琢，將我的經驗更好地應用到不同產業中。   　　在這本書中，我選擇的九個火箭科學重要原則，也都可以廣泛應用於其他領域。我將逐一介紹火箭科學家們怎麼產生這些構想，以及這些構想的缺點又在哪裡。你將會讀到火箭科學的光榮與痛點、最輝煌的時刻及最災難的瞬間。   　　就像火箭一樣，本書也是分節進行、循序漸進的。   　　第一個階段：發射，將用於點燃你的思考力。突破性的思維總是充滿不確定性，所以我們從這裡開始。我會跟你分享：火箭科學

家們怎麼與不確定性共舞，並且把風險轉換成優勢。我會談談在革命性創新背後的幾條原則。   　　首先，你會發現：企業在提出構想時常犯的巨大錯誤；一些看不見的規則如何限制你的思維；為什麼減法才是通往原創性的關鍵步驟。之後，我會談到思想實驗及登月思維—這是火箭科學家、新創企業、世界級優秀人才所採用的策略，讓他們在現實世界中從被動的觀察者轉變為主動的干預者。在閱讀的過程中，你會學到：為什麼靠近太陽飛行反而是安全的；如何用一個簡單的字讓創造力瞬間爆棚；挑戰一個大膽的目標時該採取的第一步驟是什麼。   　　第二階段：加速，將用來推動在第一階段中提出的構想，探索如何精準定義問題。事實上，要找到對的答案，得先學

會問對的問題。接下來，我們會進行反轉思考，藉由證明自己的構想有誤（而非說服他人自己的正確性），來找出你的想法中可能存在的謬誤。我會揭露火箭科學家怎麼進行測試與驗證，讓你的構想可以在著陸時站得最穩。在這個階段中，你將會學到銳不可擋的太空人訓練策略，讓你能在下一次的簡報或產品發表中大展身手。   　　你會發現：希特勒掌權的過程，與一九九九年火星極地著陸者號（Mars Polar Lander）墜毀事件，有著同類型的設計謬誤；曾經拯救成千上百名嬰兒與幼童生命的策略，如何成功挽救被取消的火星探測漫遊者計畫。在本階段的最後一部分，我將告訴你如何藉由一則最被誤解的科學概念，學會解釋人類的行為。   　　第

三個階段，也是最後一個階段：成功。你將學到成功與失敗都是能解鎖終極潛力的重要因素，同時也將發現為什麼「放手做、勇敢錯」這句格言，可能是一份通往災難的祕笈。我將會展示：產業巨人的崩壞與太空梭的爆炸有何相似之處；為什麼企業常說會從失敗中學習，現實中卻無法實現；能用相同心態對待成功與失敗，將帶來什麼益處；以及為什麼表現最優秀的人，往往視連續的成功為不可忽視的警訊。   　　通過這三個階段，你將脫胎換骨。你的想法不再被世界所形塑，而是反過來形塑世界；你不再是簡單跳出框架，而將能隨心所欲改變框架的形狀。   　　擁有天文夢的土耳其男孩 　　按照劇本，我好像應該要在這個時間點介紹一下自己寫這本書的心路歷

程，以及我的成長故事。通常這種類型的書背後都會有個感人的故事：童年時候得到一支望遠鏡，從此愛上星空，決定花一生的時間研究火箭科學，並且在寫這本書時達到事業高峰—這種直線進行的美好故事。   　　但是我的故事跟這一點也不相像，而且我絕對不會想辦法把它拗成一個完美但遠離事實的形狀。   　　我小時候的確得到一支望遠鏡，說得精確點，其實是一副快散架的雙筒望遠鏡，而我從來沒有成功使用過它（這應該是個徵兆吧）。我的確從事過火箭科學的研究，而你將會在接下來的幾頁中，讀到我最後如何走到現在這一步。其實，這是一系列元素彼此激盪的結果：好運氣、一位優秀的導師、幾個良好的決定，以及或許一、兩個行政錯誤。   　　

我來到美國的原因完全是陳腔濫調。我在伊斯坦堡長大，美國對我來說充滿了夢想，我對於美國的想像，是那些翻譯成土耳其文的美國電視節目綜合體。對我來說：美國是《活寶兄弟》裡面的賴瑞，他把自己從東歐來的表弟巴爾奇納入羽翼，一起在他們位於芝加哥的住所跳著「快樂舞」，來慶祝他們的好運氣；美國是《家有阿福》裡面的譚納一家人，提供庇護給一直嘗試著要吃掉他們家貓咪的毛茸茸外星人。   　　我以為，如果美國能給予巴爾奇或者外星人阿福一席之地，那裡一定也有我的位置。   　　我出生在一個環境清簡的家庭，而我一直希望能在人生中得到更好的機會。我父親六歲就開始工作，為他的公車司機父親與家庭主婦母親分擔家計。他必須在清晨之

前起床，去領取剛從印刷機上噴出來的熱騰騰報紙，並且在學校開始上課前派送完。我的母親在土耳其鄉間長大，我的外公是由牧羊人轉職而成的公立學校教師，他與同是教師的外祖母一起，一磚一瓦建造他們教書的那間學校。   　　在我的成長過程中，家裡的電力供應一直是不穩定的，而頻繁停電對一個小男孩來說是個恐怖而難熬的經歷。為了轉移我的注意力，我父親發明了一項遊戲：他會點燃一根蠟燭，拿著我的足球模擬地球如何繞著太陽（蠟燭）公轉。   　　這是我的第一堂天文課，而我從此不可自拔。   　　夜裡，我夢遊在充滿洩氣破足球的宇宙；白天，我深陷在高權威的教育系統。在小學課堂上，老師並不叫我們的名字。每個學生會分配到一個號碼

，就像為了方便辨認牲口而標明編號一樣。我們總共大概有一百五十四人還是三百五十九人吧（我不會說出自己的編號，那是我此生設定唯一的銀行PIN，去他的「請經常更換您的PIN」）。我們穿著一樣的衣服去學校，亮藍色的制服上縫著俐落的白領子，而且每個男孩都剪著一樣的小平頭。   　　每天上學時，我們都必須唱國歌，並且複誦一遍制式的學生誓言，發誓將自己貢獻給祖國。這些動作傳遞了很明顯的訊息：克制你自己、壓抑你的個人特質，必須學會服從以換取整體更大的利益。   　　「灌輸服從性」這項任務，甚至凌駕於其他教育目標之上。四年級的時候，我有次逃避剪髮，馬上引起當時校長的憤怒。他是個像推土機一樣的男人，比起學校校長，

更適合當監獄管理員。他在一次服儀檢查中遠遠瞧見我比一般標準要長一些的頭髮，馬上像頭發火的犀牛一樣喘氣，接著從一個女孩頭上抓了一隻髮夾，插進我的頭髮中間，把這種公開羞辱當做對於不服從的懲罰。   　　教育系統認為，服從性高的孩子不會變壞，所以我們最好放棄那些討人厭的個人主義野心、遠大的夢想，以及替複雜問題找到有趣解方的能力。在這樣的教育系統中，出頭的不是那些反其道而行者、不是那些有創意的人、也不是新路途的開創者，而是那些能取悅權威的學生。他們那種低眉順眼、做人手下的態度，可以讓他們在需要勞動力的工業社會裡看起來比較有用。   　　遵守規則、尊敬長者、填鴨學習的文化，把想像力與創造力的空間壓縮得很

小。我必須要自己想辦法培養這些能力，而我主要是從書本中學習。書本是我的避難所，我把自己的每一分錢拿去買書，並且小心溫柔地閱讀，很注意不要折到書頁或者拗到書背。我可以沉浸在雷．布萊伯利、以撒．艾西莫夫、亞瑟．克拉克的科幻小說中，並且真切地想像自己過著他們筆下人物的生活。我貪婪地狼吞虎嚥著每一本可以拿到手的天文學書籍，並且把像是愛因斯坦之類的科學家海報貼滿房間牆壁。在老式 Betamax 錄影帶上，卡爾．薩根在他的《宇宙：個人遊記》節目中對著我講話，我不太確定他到底在說些什麼，不過反正我聽了。   　　我成功自學如何寫程式，並且架了一個叫做太空實驗室（Space Labs）的網站。這是一封對天文學

的電子情書，我在網站上用癟腳的小學程度英文，書寫所有一切我知道的太空知識。即使會寫程式這件事情並沒有讓我得到和女孩約會的機會，但在我之後的生涯中，這件事卻無比重要。   　　對我來說，火箭科學成了「逃離討厭事物」的同義詞。在土耳其，我的人生軌跡已經被預先規畫好了；但是在美國，在那個火箭科學的先鋒國家，我將擁有無窮的可能性。   　　十七歲時，我的逃逸速度１達標：我收到康乃爾大學的入學通知書，我童年時期的英雄人物薩根就曾是這所學校的天文學教授。開學時，我出現在康乃爾校園裡，帶著濃濃的腔調、穿著瘦瘦的歐版牛仔褲，並且過時地鍾愛著邦喬飛。   　　在我到達康乃爾不久，我就開始積極地了解學校的天文學系

都在做些什麼。我打聽到有位天文學教授史蒂夫．斯奎爾（Steve Squyres）接了一個NASA的案子，要送一部漫遊者探測車上火星。斯奎爾教授於研究生時期，曾經在薩根手下工作，這一切對我來講簡直就是不可置信的美好巧合。   　　斯奎爾教授的實驗室並沒有開出職缺，但我還是把自己的履歷寄給他，並且闡述自己有多麼渴望在他手下工作。我並沒有抱著很高的期望，事實上，我幾乎是帶著祈禱的心情在做這件事。但是我一直記得父親給過我最棒的忠告：你如果不去買彩券，就永遠不會有中獎的一天。   　　所以我就去買了那張彩券，但是對於自己即將面臨的好運一無所知。我很驚訝斯奎爾教授竟然回信給我，並且邀請我到他的實驗室面談。

而多虧了我在高中時代自學的程式語言，我得到這份「美夢成真，快捏我一下」的工作，得以參與火星任務的營運團隊，把兩部分別叫做精神號與機會號的探測車送上火星。我認真地讀了三遍我的聘僱合約，好確定上面真的寫著自己的名字，而不是什麼離譜的行政錯誤。   　　幾個星期之前，我人還在土耳其，在白日夢裡漫遊宇宙，現在我竟然得到搖滾區的座位，實際參與行動。我叫出內心的巴爾奇，好好地跳了支快樂舞。對我來說，充滿希望與機會的美國夢，不再是口耳相傳的陳腔濫調。   　　至今，我都還記得第一次走進康乃爾宇宙科學大樓四樓那間所謂的「火星室」，牆上貼滿圖表及火星表面的各種照片。那間教室雜亂無章、沒有窗戶，並且裝了令人頭痛暈

眩的日光燈，但是我立刻愛上了它。 登月思考法的力量 月球是我們最古老的夥伴，自地球存在以來，大部分時間裡它都陪伴著我們。就像羅伯特．克森（Robert Kurson）所寫：月球控制潮汐、指引迷途、點亮豐收祭典、啟發詩人與戀人、向孩子們說話。打從我們的祖先第一次抬頭望向夜空之後，月球就強烈地誘惑著人類，引動我們原始的直覺，讓我們想要走出家園進而探索。但在人類歷史中的大部分時間裡，登上月球一直是極其困難與瘋狂，月亮依舊遙遠地懸掛在我們難以企及之處。 當甘迺迪總統發表本書開頭提到的演說時，他望向未來，並且把月球視為人類活動的新邊界，看似在等待奇蹟發生。甘迺迪要求他的國家「做到大部分人認為不可能的

事情」，阿波羅號太空人尤金．塞爾南（Gene Cernan）回憶：「我自己當初也認為不可能。」十年內送人類上太空，這聽起來太令人不敢相信了。演說當時在場的一位萊斯大學教授羅伯特．柯爾（Robert Curl）這麼說：「我離開現場時還在想，他是認真的嗎？」 著名的NASA飛行指揮官基恩．克蘭茨（Gene Kranz）──也就是在電影《阿波羅13號》中艾德．哈里斯扮演的人物──也因甘迺迪大膽的承諾而震驚不已。對克蘭茨和他的同事來說，他們看過火箭翻覆、失去控制不斷旋轉後炸成碎片，因此認為把人類送上太空這件事情，聽起來實在是極其大膽。但是，甘迺迪充分了解即將遭遇的困難：「我們選擇在十年內登上月球，以及

做一些其他類似的事情，並不是因為這些事情很簡單，正是因為這些事情很困難。」簡單來說，他拒絕讓現存的狀況決定國家的未來。 這是人類史上第一次登陸月球，但是人類早在尼爾．阿姆斯壯和伯茲．艾德林踏上月球之前，就已經進行過無數次精神上的登月行動了。當我們的祖先篳路藍縷地踏上一塊地球上未知的土地時，他們就是在登月。發現火的人、發明輪子的人、建造金字塔的人、發明汽車的人，他們全都登上了月球。正是登月思考使奴隸獲得自由、讓婦女得到投票權、讓難民們登上遠方的海岸以追尋更好的生活。 我們是喜愛登月的物種啊！然而大部分的時候我們已經忘記了這件事。

人才革命──六萬名主管告訴你致勝祕訣

為了解決大樓管理員職缺的問題，作者貝芙．卡雅雪倫．喬登 這樣論述：

「華爾街日報」暢銷書榜、Amazon讀者★★★★★推薦 嬰兒潮世代離開職場後，人才爭奪戰正式引爆！全球最傑出的企業長傑克?威爾許說，年輕時他找對人的機率是50％，現在也只能做到75％。他用所有時間的70％在發掘、考核、培養人才，因為：人才是企業致勝的關鍵！人才革命的時代已經來臨！ 人才是企業的核心與靈魂，更是企業成功的關鍵！　　本書的作者透過訪問和網路，對各大企業和組織做調查，訪問超過六萬名主管，從CEO到小主管，整理出26個法則。同時，作者也透過真實案例，教導你具體的行動對策：如何解決管理員工的困境、如何留住人才、如何讓人才有良好的發展空間……這是有抱負的領導者非讀不可的一本書！即使不是主管

，看了這本書，也能學到許多與人相處的技巧！ 　　今天企業所面臨的最大的挑戰就是如何留住菁英員工；此書能協助你建構一家朝氣蓬勃、沒有人想離開的公司。──《一分鐘經理人》作者 布蘭查（Ken Blanchard） 　　本書不僅可以幫你留住最優秀的人才，還能幫助你帶領留下來的員工發揮所長。對於有抱負的領導階層而言，這是一本非讀不可的書。──《這是你的船》作者 艾伯拉蕭夫（C. Michael Abrashoff） 　　卡雅與喬登在吸引並留住人才議題上，提出我個人認為最佳的解決方案。──Marriott聯鎖旅館集團副總裁  鮑曼（Steve Bauman） 　　這是一本重要的商業管理書籍，唯有留

住人才，你的事業才能更成功。──《別跟豬打架》作者 羅納斯（Bob Rosner） 　　這是一本實用的好書，它告訴你如何留住人才。──《美國企業雜誌》（Inc. magazine） 　　在人才爭奪戰中，新思公司選擇本書做為我們的主要指導手冊，本書見解深刻、實用性強，它能為我們公司的管理階層提供留住菁英員工的原則與具體方案。──新思公司總裁兼執行長 德吉亞斯（Aart J. de Geus） 作者簡介 貝芙?卡雅（BEVERLY  KAYE） 　　生於英國澤西島，目前與丈夫巴利、十多歲的女兒琳賽、混種大麥町狗羅西住在洛杉磯。貝芙致力於管理顧問領域達三十年，她創立職場系統國際公司（Career

Systems International），並擔任執行長。她擁有加州大學洛杉磯分校博士學位；第一本書 《升職不是唯一的路》已成該領域的經典著作。並在公司同事以及諮詢顧問、訓練團隊的協助下，在全球各地發表有關生涯發展、諮詢指導、留住人才的專題演講，非常受到大家的歡迎。 雪倫．喬登（SHARON JORDAN-EVANS） 　　生於美國西北部，目前與丈夫麥克、一隻聰明的獅子狗奧瑞歐住在加州坎柏利亞，她的四個孩子已長大成人，還有三個可愛的孫兒。她是組織發展領域碩士，在擔任管理顧問領域主管多年後，她成立喬登．伊凡斯集團（Jordan Evan Group）。她針對人才管理提供訓練和諮詢，在相關領域

獲得極高聲望，並赴世界各地演講，享譽國際，也是多家國際媒體的顧問。雪倫兼顧工作與家庭，在這方面她是貝芙的最佳榜樣。 譯者簡介 李琍歆 　　淡江大學歷史系畢業，美國奧克拉荷馬市立大學大眾傳播碩士。曾任報社記者編譯，現專事寫作。 你是混蛋主管嗎？你的主管是混蛋嗎？現在就讓我們來打分數！0?5分，0表示從來沒有這樣做過，5則表示經常這樣做。優越感或貶低別人舉止傲慢用力撞門、猛敲桌子在別人面前輕視員工不論大小事都要管看上不看下只會給予負面批評或否定員工對人大吼大叫說謊或說些「半真半假的話」做些違反規則的事蔑視他人性別歧視自以為幽默在會議上亂發脾氣每句話總是用「我」開頭，過度自我把別人的功勞占為己有（阻

礙別人升職）偏袒經常批評、苛責別人（涉及個人隱私）諷刺挖苦故意忽視或孤立某些人對人缺乏關心情緒低落，發洩到別人身上愛報復經常打斷別人講話發表「壞品味」的意見不能傾聽缺乏耐心完美主義事後諸葛，經常放「馬放炮」…… 答案請看「第10章 別當個笨蛋主管」 序．愛他們或失去他們——這是一場人才爭奪戰．009 導言．艾傑的離開．017 第1章．詢問是什麼讓他留下來．021 第2章．別再推卸責任．038 第3章．職場生涯支持他們的成長．047 第4章．表達你的尊重．061 第5章．讓工作更有活力．073 第6章．對員工更友善．083 第7章．目標增加更多選擇．093 第8章．讓合適的人選擔任合適的職位．

106 第9章．資訊分享．123 第10章．別當個笨蛋主管．134 第11章．工作時多點樂趣．146 第12章．創造聯繫網路．159 第13章．當員工的良師益友．173 第14章．評估他們的價值．186 第15章．幫他們挖掘機會．193 第16章．激發對工作的熱情．204 第17章．質疑現有的遊戲規則．217 第18章．給予獎勵和肯定．231 第19章．給他自由發展的空間．250 第20章．告訴他們實情．267 第21章．更深層次的傾聽了解．277 第22章．定義和調整價值觀．290 第23章．支持他們身心健康．301 第24章．用關懷對待X世代員工．313 第25章．放下權威、充分授權．33

1 第26章．追求顛峰．342 疑難排解指南——多管齊下，留住人才．350 愛他們或失去他們──這是一場人才爭奪戰現在又出現另一場搶人才大戰──而且正在延燒 根據預測：現在這場搶人才大戰將比上一場更久、更激烈。 會出現什麼結果呢？　　當人才需求大於供給，你就深陷搶人才大戰；當你把菁英人才從對手陣營挖過來，並且禱告他們永遠跟著你──無疑地你正面臨人才競爭。一九九九年曾經發生這種窘境：職缺空了數個月也找不到人遞補，人才短缺導致生產力下降。 　　隨後，情況改變了。網路泡沫化、九一一事件等造成經濟急遽衰退，失業人口不斷攀升；大家關心的重點變成如何留住好工作。他們說：「別抱怨啦！有個好工作就該偷笑了。

」公司撤銷津貼、停止加薪。（當然啦，工作量還是一樣的。）結果呢？員工士氣低落、混水摸魚；（驚訝嗎？）蓋洛普組織一項研究調查發現：二分之一的員工對工作並不投入，五分之一工作態度消極，他們討厭工作的地方。而現在，一場新的人才爭奪戰又出現了。 　　過去幾年來，許多原本勤奮工作的員工覺得自己被掏空、精疲力竭，無法再無條件奉獻心力，他們只希望下一次的裁員不會輪到他。 現在，就業市場因著三項因素而改變： ◎健康的經濟環境和就業市場提供更多工作機會。 ◎不快樂的員工會隨時準備履歷、尋找新工作。 ◎人口結構出現變動。嬰兒潮世代出生的五千六百萬人，半數將在未來十年內退休，他們的工作缺額需由年輕一代遞補，但就業市

場主力年齡層──二十五歲至五十四歲的人口數量變少，因此人力短缺的窘境即將來臨。 我們曾經探討過前兩項因素，但我們未曾深思嬰兒潮後的人口結構變動。 　　許多國家已面臨嚴重的護士荒，而且問題越來越嚴重。當人口逐漸老化，老人需要更多的醫療照護。如果事情也發生在你身邊呢？你還認為人才競爭會越來越激烈嗎？是的，但是……的確有些會讓競爭緩和的因素出現，它們可以弭平這場人才爭奪戰的傷痛，但多數的人不願看到…… ◎公司不斷將工作送到其他國家（全球化、跨國外包）。 ◎科技及生產技術日新又新。 ◎有經驗的工作者從其他國家移入。 ◎嬰兒潮世代延後退休。 　　目前無法確切評估這些趨勢會衍生出什麼結果，我們僅知：當人才

退休或找到更好的工作，就業市場將面臨巨變；預估二○○二年到二○一二年間將有五千六百萬個職缺待補，想要填補這些空缺，需耗資百萬美元以及百萬小時來面試、適應新環境以及訓練新手。 　　搶人才大戰已經展開；當選擇越來越多、獵人頭公司虎視耽耽，你該如何留住你的人才？本書將幫助你在這場戰爭中勝出。 四個重要關鍵詞 　　「愛他們或離開他們──留住你的人才」，不僅僅是字面吸引人，它還隱含許多我們想傳達的重要含義。以下就是我們常用並觸及核心思想的四個關鍵詞：愛：尊重、公平地對待員工；謝謝他們、給他們挑戰、讓他們發揮所長。關心他們，你才能留住他們。 失去：不論離職或跳槽到敵對公司，你的損失一樣慘重。 好的：重視穩

定可靠的員工，不要僅重視超級菁英，只要能夠幫組織創造價值，就是企業的明星。 留住：鼓勵有才華的員工留在公司（不單單是你的部門）；人才是企業致勝的關鍵。 研究基礎 　　我們收集無數家公司的數據，引用離職面談、網路等資料，我們（以及無數協助者）不斷瀏覽報紙、雜誌及書籍。四處詢問每一個人：「是什麼讓你留下來？」我們根據收集來的資料，詳加分析後訂出二十六個策略。目前這項研究仍在持續進行。調查期間，我們遇到來自世界各地的六萬多名經理人，有的在大企業工作，有的在小公司；我們傾聽、討論、提供訓練，並從他們身上學習。這項「是什麼讓你留下來」的資料庫不斷更新。截至目前為止，已有超過一萬五千人參與。這些都將幫助我

們擴充內容、提升品質。 我們把發現到的一點一滴化為具體策略，它將讓你掌握競爭優勢。 　　你將在書中學到什麼我們希望本書兼具及時性和跨越時空的特點，從本書第一版到二○二○年都適用。我們隨時更新內容、策略以及就業環境，讓它更符合時代潮流，幫經理人解決問題。本書主要內容包括： 1一個員工的離職：艾傑是一位離職員工（我們的討論與他的性別、年齡或職務無關），他會出現在每一章節，讓你了解公司的特殊策略（或根本沒有這項策略），如何對一個人產生影響而決定離職。 2真實案例──「魚兒要離開」：我們收集了許多員工要離職的故事，這些故事都是真的，是我們四十年來在全球各地各大企業碰到的真實案例。 3行動對策：太多書籍

著重討論原因和狀況，我們則是具體地教你怎樣去留住員工。 4許多公司實例：這些故事告訴我們怎樣留住員工，並讓員工發揮所長。 5頗有幫助的執行圖示：大多數的章節中至少有一個小節來深入或強化一個重點，它能幫你找到一些對你更有意義、更重要的構想。 6挽留可行性指數：在第二十六章有一個留住人才可行性的快速評估報告，如果想測驗自己留住員工的能力，可以先看；也可以在讀過本書後再看，了解你學會什麼，以及下一步該注意什麼。 7疑難排解：將全球經理人告訴我們的挽留人才問題一一列出。 三項真理 這三項真理會重複出現在每一個章節，是最基本且最關鍵的。 真理一：留住優秀員工是長遠的課題聰明的經理人了解，無論經濟環境是好

是壞，公司都需要留住優秀員工。說到「留住人才」，我們指的並不僅是留下來，還強調讓員工投入工作並發揮長才。發揮員工所長和讓他們留下來是一體兩面。這兩方面本書都會談到。 真理二：經理人有權做主很多經理人將自己置身於留住員工和發揮員工才能的責任之外。他們認為，這牽涉到金錢、獎金、津貼等，而這又超乎他們掌控範圍。但我們知道情況並非如此；除了合理的薪資外，人們還期望得到： ．有挑戰性的工作。．學習和發展的機會。．尊重、肯定，以及一個好上司。 　　經理人能夠影響上述因素；領導高層和企業政策對此雖也有一定的影響力，但在留住員工方面，經理人扮演的角色遠比其他人更重要。 真理三：這裡有二十六個策略可以幫你留住人

才多數經理人希望能留住優秀人才──為什麼不呢？但所有的經理人（是的，包括最優秀的）都可以再進步，本書並不提供單一的技術或龐大複雜的方案。相反的，我們提出二十六個具體策略，每一個策略都包含了許多簡單易行的建議，你可以挑選你最喜歡的項目──然後，試著做做看。 讓它變成你的策略 　　我們之所以寫這本書，是希望能讓你過得更輕鬆。因為你對員工的生活深具影響力，因此，我們為你寫了這本書，你所擔負的重責大任，值得我們幫助與支持。 ◎當作指導指南──就像是一本汽車保養手冊。 ◎反覆閱讀。 ◎將書讀到書頁外翻。 ◎用鮮豔的螢光筆標示重點 ◎在重要章節裡插入書籤，放在上司的桌上。 ◎親自執行，就算只做一項也行。

　　切記，留住人才的議題非常重要；他們是你的明星，你無法承受失去他們的損失。他們是你優秀而又忠誠的員工──包括最有潛力和最穩定的。你愛他們，因為他們對你的成功貢獻匪淺。他們是企業的核心和靈魂，而競爭對手也正虎視眈眈！ 艾傑的離開 　　我決定辭職，現在通知你，我找到其他的機會，接受了新的工作，我們能談談嗎？ 　　每個經理人在看到這樣的辭職報告時，都會感到膽戰心驚。不單單是你，無論是管理摩天大樓、經營咖啡店或僅僅只是領導志工團體，都無法例外；尤其這些話是由那些對團隊舉足輕重的人說出的，更讓人沮喪。 　　說到對團隊「舉足輕重」，並不單指那些菁英，還包括堅守崗位的員工──他們日復一日做好分內事，對公司

的成就功不可沒，是忠實可靠的夥伴，你不能失去他們，他們是你的明星。 　　就像艾傑，他在一家頗有前景的公司工作，表現傑出，薪水優渥。但下面你將看到艾傑寫給部門經理及高階主管的離職備忘錄。 　　讀讀看！把那些你認同的觀點畫線做記號。這些事也會發生在你身上嗎？ 公司內部備忘錄收信人：卡洛斯與馬德琳寄信人：艾傑主題：離職面談 　　今天我收到人力資源部寄來的離職面談表格，我先把它擱在一旁，因為我覺得他們問的問題與我的情形不符，所以我決定寫這封信。選擇離開公司，我非常難過，我喜歡和你們以及整個團隊共事，但我無法繼續留下來，也許這封信可以幫助你們預防類似的事再度發生。 　　卡洛斯，我覺得你是一個有效率的經理

；你帶領一個能幹的團隊完成工作、達成目標。當我還在學習階段時，我獲益良多。但可惜你太忙了，根本無暇注意到一些細節，如：說聲早安、試著授權給我們、讓我們趁機學習一些新的東西。在工作壓力下，你總是走捷徑，把工作指派給有經驗的同事，但一個人如果永遠得不到機會嘗試，怎麼可能進步呢？我們曾多次談及在職進修和由我負責向高層做計畫簡報，但卻從未付諸實踐。一年後，我終於明白，它們永遠不會成真。馬德琳，我一直非常崇拜你。你以卓越的領導能力，領導卡洛斯和我們的團隊。四年前，我剛來此工作，這裡的工作宗旨和企業價值觀讓我印象深刻。我希望能快樂且長久的在這裡工作。 　　我要說的是：我失望了！最近兩個月我下定決心離開。為

了上一個計畫，我取消休假，整個團隊辛勤地加班工作，盡心盡力在期限內完成高品質的成果，達成所有目標；然而公司卻突然喊停，我能夠理解政策改變，因為我知道，不論是我們公司或其他企業，政策經常生變。但一直沒有人通知我們，我們努力了三個星期，直到我們聽到計畫喊停的傳言；如果你來告訴我們有關情況，我們會理解的。但現在，我們覺得憤怒、失望。 　　新工作付我較高的薪水，這是事實；但我不是因錢而離開。我想在一個能獲得成就感、同事間相互尊重的公司工作。令人悲哀的是，這裡和我的想法有點差距。謝謝你們過去的教導！希望你們記住，深思熟慮的計畫、誠實且持續的溝通和對人基本的尊重才可以讓員工留下來。 祝你們萬事如意。 　　

你曾有過像艾傑這樣的員工嗎？一個忠實、有貢獻的員工，失去他你損失慘重，但他卻義無反顧地選擇離開。你反覆地說： 「如果早知道就好了。」「為什麼他們不告訴我呢？」「為什麼我沒有看到即將發生的事呢？」「答案很簡單，我做得到。」「為什麼我沒有問呢？」 　　有些覺得挫敗的員工，會做出比離開公司更糟的事；他們會留下來，但不做事。管理階層問我們，如何才能防止員工離開或消極怠工，我建議你看看本書的第二十六章。從中挑選一些你也認同的方法，既然能打動你，對你的員工可能也有效。如果你仍對留住人才毫無概念，建議你從第一章開始，問他們：是什麼讓你留下來？ 　　如果你認為這不是你的職責範圍，那麼建議你讀讀（第二章別再推卸

責任）。 第1章 詢問是什麼讓他留下來他們從來沒問過。──艾傑 為什麼等到離職前才問這個重要問題，先前卻忽略了呢？如果早點問，一切可能就不一樣了。針對這個問題，我們開始集思廣益，人力資源專家和高階經理人仔細考慮了這個問題，專任工作小組和諮詢員進行研究，他們參照其他相關行業公司的作法，尋找答案，最後設計出一套策略並擬訂計畫。他們想做什麼？設法留住人才──包括技術人員、合夥人、操作人員或專家，那些能讓公司繼續成功運作的關鍵員工。 為了留住人才耗費了大量時間及金錢，但我們也注意到最明顯的事往往最易被忽略。你是否問過，是什麼讓他們繼續留在公司？或什麼事讓他們選擇離開？如果你不曾問過，那為什麼你不

問呢？ 詢問──這樣你就不必瞎猜當我們建議問問員工「為什麼願意繼續留在公司？」，答案是「你在開玩笑？」或「如果他們說出我不愛聽的話，怎麼辦？」我們之所以害怕發問，不外乎三個原因： ◎有些經理人怕當場尷尬，或害怕自己的腦裡也浮現相同的想法（好像他們從未想過要離職）。 ◎有些經理人擔心自己對此無能為力，所以又何必問？他們還擔心這些問題反而會帶來更多超出他們能力範圍的問題，而員工卻期望他能回答問題或解決問題，偏偏這些又是他做不到的。 ◎有些經理人說他們太忙，忙得沒有時間和員工進行一對一的重要對話；好多事情得做，連聽都沒有時間，更不要說是問了。但是如果你忙得沒有時間和曾協助你成就事業的人討論，怎麼會有

時間去面試、選擇和訓練他們的接班人。 魚兒要離開一位高級主管和我們談起一位將要離職的員工。在員工離職前的最後一天，這位高階主管因失去人才而非常失望，他想說些祝福的話，卻只是說：「我真希望能把妳留下。」 他以為這名員工的直屬上司已經問了如何才能使她留下來，但其實她的直屬上司並沒有問，該做的事根本沒做。這位員工曾說：「如果能參與新成立特別小組，就願意留下來。」因為她覺得這對她的職場生涯與成長目標是非常重要的。這樣的要求很容易做到──如果他能早點知道！ 猜測的危險如果你不問，會怎樣？如果你只是不斷猜測泰拉、麥可、馬莉蓮想要什麼？有時你可能會猜對，年終分紅可以讓他們很滿意。金錢可以在短期間內激勵員

工的忠心與承諾，但如果留住泰拉的關鍵是她有機會學習新東西，而麥克想要的是遠距離辦公，你怎能一一猜到呢？所以，問吧！根本不用亂猜一通！詢問還有一項正面效應，被詢問的對象，會覺得自己被關心、受到重視，是公司重要的一份子。很多時候，這種感覺會讓他們對公司或對你更忠誠、更投入。換句話說，詢問本身就是留住員工的一種策略。