夏普鴻海的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

郭台銘的情人:夏普：被台灣買走的日本百年企業

為了解決夏普鴻海的問題，作者姚巧梅 這樣論述：

　　鴻夏戀這個2016年台灣和日本經濟圈最熱門的話題，其至為關鍵的舉動，正要拉開序幕。世界100強執行長郭台銘窮追夏普四年為哪樁？鴻海能否因而成為品牌公司？百年老舖夏普能否回春？兩家企業身心靈能契合嗎？所有人都很好奇。本書試著從台灣人的角度，透過鴻海與夏普台日兩種不同文化的交會、衝突和發展可能，帶領讀者一窺鴻夏聯姻的背後與前景。 　　「夏普和鴻海聯姻是台灣科技產業史上一個重要的里程碑，而且具有相當指標意義。換句話說，日本的High Touch(高感度)與High quality（高品質），與台灣廠商的Flexibility（彈性）與Speedy（速度）等優勢，應可發揮互補效益。那麼，未來其他

日本大廠有可能參考這個方向，而更加緊密兩國產業實質的合作，」是資策會產業情報研究所所長詹文男的期待。   作者簡介 姚巧梅 　　自由作者。世界新聞專科學校編輯採訪科畢業，日本龍谷大學日本文學博士課程修了。 　　歷經記者、編譯、教師等工作，曾任職台灣時報、自立晚報、天下雜誌、大漢技術學院及淡江大學等。目前是太陽文化事業有限公司負責人。 　　著有論文集《佐藤春夫與台灣》(佐藤春夫と台湾)、散文《京都八年》，翻譯有商管《後五十歲的選擇》、小說《成吉思汗》、散文《為誰而愛》等50多本。   前言　　夏普被併購是日本的第三次開國？      007 推薦序　科技史的里

程碑　　詹文男      012 推薦序　鴻夏戀之後　　陳思宇      016 第一章　不能分手的理由：鴻夏戀始末 第一節　站在經營的交界點      027 第二節　「那個男人」得償夙願      030 第三節　與扶桑結緣始於壯年      035 第四節　搶親成功致勝關鍵      041 第五節　看不見的「第三個男人」      048 第六節　「台灣歐巴桑」的馬拉松談判      055 第七節　亞洲黑衣人行動了      060 第二章　夏普的故事一：盛者必衰若滄桑 第一節　看到 Terry 郭本尊了嗎？      081 第二節　投靠「比太陽還熱情的男人」      087

第三節　沉默山丘‧荒涼工廠‧暮落東京灣      093 第四節　「大和」與「武藏」艦隊      099 第五節　自己主義的幸與不幸      111 第三章　夏普的故事二：誠意與創意的黃金年代 第1節　新創意商品群像 ■RoBoHoN，會跳舞的手機      145 ■傾聽造物者的聲音 ，海豚金鵰變家電      150 第2節　專心二意：夏普創辦人早川德次的故事      154 第3節　「中興之祖」大躍進時代      162 第4節　螞蟻企業與緊急項目      166 第5節　崛起。明淨如水晶騷動      169 第四章　　夏普的故事三：新生夏普與鴻海 第1節　郭董進擊的機

會與挑戰      195 第2節　開春新年的明與暗      201 第3節　吉永小百合，太老了？ 夏普股東們的心聲      207 第4節　不信青春喚不回－－夏普從「心」出發      212 後記      247 主要參考書籍、雜誌      250   前言 夏普被併購是日本的第三次開國？ 　　鴻海與夏普於2016年4月2日聯姻，決定兩個企業從此命運與共。從國際併購的角度看，鴻海是叩關直入，日本則是開門迎入。有人以「黑船事件」比喻這個併購，但這次率黑船進入日本的是Terry（郭台銘的英文名），而不是Perry（培里，美國海軍將領。1853年率領船身漆黑的黑船抵日，強迫日

本打開門戶）。台灣的鴻海以後進身分併購向來以指導姿態出現的日本高科技企業，等於逆轉立場。 　　「日本的發展力若要結合世界的變化和多樣性，『第三次開國』勢在必行。也就是日本企業要向世界打開門戶，以及更積極地走向世界。」日本野村綜合研究所在《2015年的日本－－新開國時代》書中呼籲。第一次開國指明治維新，第二次開國指第二次世界大戰後。 　　在世界競局中，日本產業因陷入加拉巴哥化（Galapagosization，日本的商業用語，一種警語。用進化論的角度以加拉巴哥群島的生態比喻日本。指出在孤立的日本市場下，獨自發展適合自己的產品與技術，缺乏互換性，導致面對來自國外具普遍性且低價的產品和技術時，陷

入遭淘汰的危險），導致手機、半導體、家電、建設和能源環境等產業，先後敗北。 　　資策會產業研究所所長詹文男指出，鴻夏戀的成敗牽引著台日電子產業合作未來的想像，以及台灣產業是否能夠藉由台日合作更上層樓。「夏普和鴻海聯姻是台灣科技產業史上一個重要的里程碑，而且具有相當指標意義。換句話說，日本的High touch（高感度）與High quality（高品質），與台灣廠商的Flexibility（彈性）與Speedy（速度）等優勢，應可發揮互補效益。那麼未來其他日本大廠有可能參考這個方向，而更加緊密兩國產業實質的合作。」 　　日本作家安田峰俊則從社會管理學角度預言「是一個值得深思的社會實驗和歷史

的轉捩點」。不同於日產汽車由西方人領導改革成功，夏普則由台灣的鴻海主導。而鴻海如何活用上班族意識強的日本從業員創造出高收益組織。是一種實驗。如果鴻海傘下的夏普營運果真上了軌道，「那麼，勢必對今後的日本經濟和社會型態產生影響」。 　　因併購夏普，鴻海在2016年獲頒「年度最具代表性併購獎」、「最具影響力併購獎」及「最佳跨國併購獎」三項大獎，郭董本身也以多年的併購佳績獲得「卓越成就獎」，鼓勵其積極國際化的作為。 　　以企業策略而言，鴻海早在2000年就計畫轉型，必須要這麼做。 　　掌握關鍵的科技技術攸關鴻海未來的存活。對電子產品代工王鴻海而言，夏普的液晶是戰略物資。不僅如此，夏普長年累積的品

牌力和技術創新力更是戰力。這一點，在2016年9月19日「生醫產業國際併購趨勢與策略」論壇中，替代郭台銘出席演講的呂芳銘（鴻海副總裁、亞太電信董事長）已證實，收購夏普是鴻海欲透過策略性併購，改變商業模式的第一步。簡言之，鴻海若要轉型為「科技服務」企業，必須借重夏普。 　　眾所周知，鴻海在未來10年布局的關鍵詞包括：工業4.0與互聯網、虛實六流融合、雲移物大智網+機器人、十一屏三網二雲和IIDM-SM創新商業模式。 　　由此，在鴻海的全球布局中，要借重夏普的是 SDP（堺10代廠）、智慧家電、LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）、太陽能和核心部件（光電子元件、半導體零件）等。換句話說，夏普日後將在

物聯網、智能家電、綠環保和醫療設備等領域大顯身手。 　　目前，海內外共有43000名員工的夏普像一艘巨艦，歷經暴風雨，現在仍未駛進安全港口。2008年雷曼金融風暴前夜，夏普的液晶品牌電視「AQUOS」業績衝到頂點時，股價超過2000日圓，最高曾達2445日圓。當時，夏普的經營陣意興風發，開始認真地思考如何超越生涯勁敵松下和索尼，並以股價「5000日圓」作為逆轉勝的目標，畢竟在公司發展的歷史中，有多項產品研發曾是世界和日本第一。但是，才過了10年，股價最低時降至100日圓上下，若以時價算，則等於總額3兆日圓飛灰煙滅。被鴻海接管前（2015年4月止），負債達7千多億日圓，以致被揶揄連禿鷹基金都不

屑一顧，怪不得股東氣到跳腳，日本政府相關機構急忙搶救，全民哀嘆連連。 　　排名2016年全球執行長100強第40名的郭台銘，像一名艦長，為掌握夏普這艘船身的平衡，正調整重心，迎風破浪，尋找應進的航向。儘管鴻海很有自信，但一般台日財經觀察家咸認，企業重建通常需要2～3年以後才知真正的成效。或許因為如此，2016年9月，郭董在創新工廠年度峰會中（深圳舉行）坦承：「收購夏普是個極具挑戰的任務，2萬多個日本同事要融合在一起，是艱巨的工程。」一段話中，關鍵字就有「挑戰」、「融合」和「艱巨」。 　　被《財富雜誌》（2016年）評為全球500強第25名的鴻海，將如何重建夏普，重建過程中將遭遇哪些挑戰，以

及重建融合的綜效為何等等，都是本書探討的重點。另外，郭台銘想要日本人和夏普人想起他的時候，是什麼樣的印象？或者該如何呈現台灣並不熟悉的夏普，讓台灣人能逼近現實地了解它？ 　　本書分為四章。第一章「不能分手的理由」，條理地交代鴻夏戀始末，以及鴻海為何非夏普不可的理由與贏得意中人歸的致勝關鍵等。據了解，這攸關鴻海的轉型策略及其與日本銀行的關係。 　　第二章「夏普的故事一：勝者必衰若滄桑」，分析百年老舖夏普由盛而衰的關鍵因素，包括巨艦決戰的失誤策略和自己主義的文化因素，並側面描寫衰敗後夏普的現狀。 　　第三章「夏普的故事二：誠意與創意的黃金年代」，從企業的光明面和經營的延續性角度，回溯夏普創辦

人早川德次的理念和精神，如何形塑了夏普具獨創性的文化及其光輝的過去。 　　接管夏普後，第8任社長戴正吳2016年11月發表，夏普的淨損額較3年前改善。但利潤仍是赤字，而且不完全是鴻海的功勞。2017年2月，副社長野村勝明宣布2016年會計年度（2016年10～12月）。純益42億日圓，終結了9季的虧損紀錄，顯示營業狀況有改善，但仍有負債（約6千多億日圓）不過，戴桑信誓旦旦，要在2018年帶領夏普從東京證券二部回到第一部，重返榮耀。所以，他實施了哪些重建措施？實施過程中遭遇什麼困難？鴻海的管理軟實力能充分發揮嗎？郭董說收購夏普是他的第二次創業。那麼，這個全球有120萬員工、年營業額約5兆元的領

導人，收購夏普的機會和挑戰各是什麼？都會在本書第四章「新生夏普與鴻海」中盡量釐清。 　　鴻夏戀這個2016年台灣和日本經濟圈最熱門的話題、至為關鍵的互動，正拉開序幕。 鴻海能否因與夏普結合而成為品牌公司？百年老舖夏普下嫁鴻海後能回春嗎？兩家企業身心靈能契合嗎？所有人都很好奇。本書試著從台灣人的角度，透過鴻海與夏普台日兩種不同文化的交會、衝突和發展的可能性，帶領讀者一窺鴻夏戀聯姻的背後與前景。 推薦序 台灣科技史的里程碑 　　在全球電子產業併購史上，鴻海與夏普的聯姻絕對是驚天動地的一篇。從鴻海表明要併購夏普開始，談判的過程就高潮迭起。中間還插入三星的注資，以及傳言中國廠商也將出手的訊息，

加上日本產業革新機構（INCJ）加入競局，更讓整個購併過程詭譎莫測。 　　除了競逐者眾外，夏普的態度也令人難以捉摸。對於鴻海的求親，其除了提出希望鴻海不要干涉經營權且不能裁員等消極條件外，自2012年來，會長、社長、員工、銀行、乃至政府方面的官員等，亦是一路交相變臉，時雨時晴，結論總是欲拒還迎。 　　▼夏普欲拒還迎的理由 　　分析何以瀕臨倒閉的夏普在面對鴻海的誘人條件下，仍能矜持再三？觀察可能有以下幾點因素： 　　其一：談判身段的展示：夏普畢竟是擁有百年歷史的名門企業，特別是作為日本關西地區的產業龍頭，無論談判局勢如何險峻，這都是必然也必要的姿態。若雙方確認達成整併協議，則亦希望能確保

夏普員工日後在鴻家軍中，仍能保有某種程度的驕傲與尊嚴。 　　其二：夏普對鴻海的疑慮：日方根據2012年鴻夏第一次談判破局的經驗，鴻海郭董的條件雖然大器，但之後也因形勢改變而調整，給人口惠而不實之感；而企業文化的融合也是議題。一個以獲利和績效為優先的42年（鴻海於1974年成立）歷史的壯年企業，和一個講究年功序列及人情義理的關西百年老舖之間，單要交易就有難度，何況是牽涉到所有員工身家性命的購併？ 　　其三：官方的態度。這包括金融風險與技術外流的權衡，以及日本政府在重整日本電子產業結構的主導權與發展方向等議題。舉例而言，在日本官方的觀點裡，日本這些叱吒一時的電子電機大廠，除了夏普外，後續還會有

持續爆發財務醜聞的東芝（相較於夏普，東芝擁有核電與國防技術，對日本政府是否容忍外資參與重整，會更加棘手）、索尼（日本最驕傲的電子品牌，也是對製造業寄託情感的所在）等名門，隨時都會面對破產的風險。唯有利用這些大廠發生重大危機的時刻，予以產業別的解構與重組（面板與面板併，家電與家電併，重工與重工併…），一方面可延續日本國產技術不致外流，二方面還能提升新公司的事業規模與客戶組合。 　　但最終夏普還是選擇鴻海，也獲得多數日本產業的支持，主要原因在於以下幾點：日本人認為日本企業積極地併購海外企業，如果自己拒絕被併購，恐遭國際社會詬病；外資企業收購日本企業，反而表現得比較好；無論從資金力或技術力看，鴻海

都是優質的企業；產業革新機構缺乏熱情，日本需要的是活力；日本企業缺乏自助的能力，只能指望外資經營；夏普傾頹，反映了日本電機業和政府已落伍，應向汽車業學習改革的精神；資金無國界，經營者是否夠專業才是重點，否則只是米蟲而已；日本應學習合縱連橫的併購策略；僱用問題最重要，員工是智慧財產；日本已沒有需要保護的技術，所以景氣才會如此低迷……等等。 　　▼合作聯盟的陷阱 　　平心而論，以台灣一家成立42年的公司，能夠購併在日本擁有百年歷史、且曾經為其國人引以為傲的高科技公司，絕對是台灣科技產業史上一個重要的里程碑。而且其成敗牽引著台日電子產業合作未來的想像，以及台灣產業是否能夠藉由台日合作更上層樓，值

得國人給予更多的關注與祝福！ 　　此一購併案若綜效可以發揮，將可為台日產業合作樹立一個卓越的典範，亦即日本的High touch（高感度）與High quality（高品質）與台灣廠商的Flexibility（彈性）與Speedy（速度）等優勢間應可發揮互補效益，那麼未來其他日本大廠有可能參考此一方向，而更加緊密兩國產業實質的合作，相信這也是相關支持者所最樂見的成效！ 　　不過，企業間的融合要成功並非想像中容易，許多實證研究就指出，由於雙方互信不足、合作的目標不一致，或者各自投入的心力不足以提高彼此的績效，都常造成合作無法持續。尤其購併之後還可能衍生許多問題，如組織管理的複雜度提高、經營自

主權的可能喪失，以及技術的擴散與流失等問題，更是讓許多企業對合作與聯盟的腳步裹足不前，而這也是未來鴻夏合作需要面對的挑戰。 　　尤其值得一提的是，雖說過去台日產業合作有許多成功的案例，但大多是根據雁行理論的形式與作法，日本廠商以老大哥的身分將技術移轉給台灣企業，基本上是以指導方的姿態出現，而這也符合日本民族一直以來在亞洲所希望扮演之領導角色。反觀此次鴻夏戀，在電子產業發展歷程中有著輝煌歷史的夏普，正面臨創業百年以來最嚴酷的挑戰，而此時來下指導棋的竟是過去被指導的台灣後進產業，這對於文化相對保守封閉，並擁有民族優越感的日本人而言，真是情何以堪，這也是鴻海必須化解的議題。 　　鴻夏戀的過程，劇

情張力十足，讀者手上這本書從多元角度介紹鴻海夏普談判過程的各方的考量與思考，也分析了夏普的歷史與發展，對於日本企業的經營哲學與文化亦有深入的著墨，希望能更進一步窺探此一併購個案內情的讀者，本書不容錯過！   詹文男 中央大學資訊管理學博士、 資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長 推薦序 鴻夏戀之後 　　2016年初，全球各大財經媒體的焦點，都集中在一齣名為「鴻夏戀」的商戰大戲。世界最大電子代工企業台灣鴻海集團，試圖以大規模注入資本的方式，兼併具有百年歷史的日本電子大廠夏普。這樁超大型的企業併購案，過程幾經曲折，最後竟在幾近破局的狀況下，峰迴路轉，雙方在4月2日簽訂合約，完成併

購程序；而在媒體形象上向來毀譽參半的鴻海郭台銘董事長，也再度躍上國際新聞的重要版面。 　　事實上，鴻海作為巨型的跨國企業，以往已發動過無數次的企業收購案，被媒體稱為台灣成吉思汗的郭董，經常透過兼併入股其他企業方法，一方面取得企業成長所需的關鍵技術；另方面則完成水平與垂直的分工整合，建立了鴻海帝國的事業基礎。然而，對鴻海、郭台銘本人，乃至關心高科技產業發展的人們而言，「鴻夏戀」卻不同於一般的企業收購行動，因為，這個大型的企業兼併案，不但牽涉極其困難的企業改造工程、改變原有的產業版圖，更觸動了交易各方複雜的民族情緒。 無怪乎，在併購案簽約當天，台灣傳媒似乎一掃政經低迷的陰霾，而有揚眉吐氣之感，韓

國媒體冷眼旁觀，認為「鴻海買走了日本的自尊心」。而日本各界則懷著不安的情緒，準備迎接另一次的黑船衝擊。 　　▼收購日本企業門檻高 　　就企業經營與公司治理發展的歷史而言，企業間的種種分化或合併，不但是一種長期存在的常態現象，甚至可說是資本主義全球化擴展的重要動力。尤其，自1990年代以降，隨著新自由主義經濟思想的發展，各國政府不斷鬆綁各種公司法規，允許更為多角化、集中化的經營型態，加上區域間持續深化貿易整合，都使現今的企業兼併更接近一般商品交易，跨國間的企業整併活動，更形成一股新風潮。然而，在先進國家當中，日本的產業發展與市場型態較為獨特，因此，在跨國企業的整併過程中，注資、收購日本大型企

業，向來被視為是相對困難的工程，必須跨越較高的市場門檻。 　　首先，由於地理方面等條件限制，日本向來是個偏向內需且較為封閉的市場，而所謂「封閉」，主要表現在兩方面；一方面，在全球化的趨勢下，日本雖然必須與其他市場建立分工，但相對上仍較強調內部市場的特殊需求；另方面，日本是發展較早也相對成熟的市場，以往大多數日本人也認為鄰近國家較為落後，僅是本國企業輸出資本與低階技術產品的市場，對其他國家的企業文化與市場特色，缺少進一步了解的興趣。此外，日本市場重視生產與消費的穩定性，未必追求國外企業帶來的廉價商品或效率服務，因此也成為一種無形的進入門檻。 　　其次，日本企業的發展，最初都是民族產業型態，強

調滿足國內市場的自給自足，以替代對進口產品的需求。二戰後，雖因為日本政府調整產業政策方向，轉而強調出口，但當時主要受惠於低廉的匯率與優勢的技術條件，多數企業的經營心態與組織型態，並未針對國際市場的競爭需求而進行調整，在研發上也主要針對廣大且具高消費能力的內需市場。 　　傳統上，日本企業強調產業的整合協調，藉由穩定的勞資關係，以及產業上中下游的溝通互惠，追求產業與技術的穩定成長。有些以技術開發取勝的企業，更具備匠人心態，認為技術生產不是簡單的組裝零件，但他們過度追求技術突破，卻往往忽略了成本與效率。前述的日本式生產與企業經營，曾經獨領風騷，然而，一旦後進國家跨越了技術差距，快速追趕，傳統日式經

營模式便逐漸失去原有的優勢，甚至因為無法適應新的競爭局勢，紛紛敗下陣來。 　　另方面，具備技術優勢但經營績效落後的日資企業，雖是許多新興跨國企業企圖兼併、合作的對象，但這些經營出現破綻的日本公司，在組織制度上大都過於僵化，組織文化也較為封閉，導致在企業合併的過程中，不但必須耗費更多有形無形的成本，更可能因雙方的組織文化難以融合，反而難以達成原本預期的綜效。 　　此外，日本社會與媒體的集體心態，往往對外來企業與投資者，樹立起一道無形但卻聳立的高牆。近代以來，日本人的思維方式，主要是以日本為中心，將世界劃分西方與東洋各國的二元分立架構，普遍流行的「日本人論」，都是將西方視為學習、競爭的對象，一

方面，強調日本具有不同於西方的獨特性，無可取代；另方面，更認為，即便日本主動或被迫學習、吸收西方體制，日本文化具備的傳統底蘊，都足以將各種外來文化成分轉化為日本式的新內涵。 　　因此，現代企業體制，原本應是源自於西方的產物，但對於許多日本人而言，所謂日本式企業體制與組織文化，更近似傳統武士組織、匠人精神融合西方形式後產生的創新發明。由於日本社會與媒體具備前述的集體心態，因此，面對外來企業的投資或是收購，初期多半採取一種敵視或批判的態度，許多以商業競爭為主題的大眾文學或影視作品，更經常將外資與禿鷹掠奪者劃上等號，認為他們不了解日本企業具備的內在價值，竟將公司當作交易標的，破壞日本的企業倫理與文

化；而對於來自中國、韓國、台灣等後進國投資者，則大半被描寫為對日本的優秀技術別具心機，僅是企圖掠奪技術與專利。 　　另方面，一旦外來的企業兼併勢在必行，原本的敵視或批判，便逐漸轉為不安與質疑，許多媒體除了看壞外來兼併的可能綜效，經常批評外資企業必須適應日本的市場環境，降低對既有企業模式與商業秩序造成的衝擊，這些評論自然有所根據，但要求外部力量過分遷就所謂日本式的特性，往往也削弱了外來者所能帶來的「創造性破壞」，反而難以為日本經濟注入活水。個人認為，對於外來投資者而言，最難克服的障礙，恐怕便是此種極端強調日本特殊性的集體心態與衍生的消極抵制。 　　▼一窺鴻夏戀最新發展 　　有趣的是，在「鴻

夏戀」成立前後，日本媒體與學界已有數本著作探討相關議題，而討論問題的方式與態度，也往往投射出前述的社會心態。對於日本作者而言，針對「鴻夏戀」的首要議題是探討夏普失敗的原因，以及鴻海採取的談判與收購策略，而由郭台銘帶領的鴻海經營團隊，經常出現的形象則是強勢霸道，靈活卻不太守信，重視成本效率而對研發缺少興趣，潛台詞則是源於夏普內部的失敗導致鴻海乘虛而入，而未必是因為鴻海擁有相對優越的經營模式；另方面，對於「鴻夏戀」的未來，則採取較為質疑的態度，認為鴻海應該漸進適應日本的環境，否則將因水土不服而導致失敗。 　　相較之下，鴻海是否具備改變日本既有經營模式的條件與能力？孕育鴻海的台灣市場與企業文化具備

何種特色值得日本借鏡等問題，在「鴻夏戀」討論議題上，多半是點綴性質並且流於片面。 　　相對於日文著作而言，在華文世界，除了財經媒體針對「鴻夏戀」進行的報導，這本作品，應該是針對相關主題進行深度調查、訪問，並且形成綜合論述的第一部報導作品，也是分析專著，而在內容上一定程度克服了現有日文作品的內在盲點，讓讀者能從更寬廣的角度認識「鴻夏戀」具備的意義與未來發展。 　　在本書中，作者運用流暢的敘事筆法與一個個精心架構的情節，透過四個不同章節，使讀者很快得以掌握原本複雜的商業收購案件，而且能夠獲得知識上的趣味。另方面，雖然，作者明示是希望透過台灣人的角度探討這項世紀收購案，但實際書寫時，卻是不偏不倚

，盡量容納來自台灣、日本，鴻海與夏普等多方面的視角，更全面展現了事件的整體過程。作者首先分析了以郭台銘為首的鴻海經營團隊為何執著於併購日本企業、積極選擇夏普作為目標的心態與想法，並且從另一個側面揭示了台灣與日本企業間既有相知扶持，同時又處於追趕競爭的複雜情結。 　　而後，快速且流暢地敘述「鴻夏戀」的曲折始末，建構了一幅相當完整的事件圖像。其次，則轉向由內外部原因，分析夏普為何從技術領先的創新者，一轉成為市場競爭的落敗一方，並且在併購案過程中暴露了領導階層的各種矛盾。同時，作者也從持平的立場分析，「鴻夏戀」延宕多時的原因，主要在雙方各自都有包袱與算計，並非鴻海或夏普單一方面造成多次談判破局。此

外，作者也回顧了夏普百年的發展歷史，讚許夏普既有體制具備的優點與技術專長，認為「鴻夏戀」的未來，在於鴻海必須發揮原有的成本效率與市場行銷能力，同時融合夏普原有的研發精神與技術優勢。 　　本書的最大特色，還在於作者持續追蹤「鴻夏戀」的最新進展，讓我們得以理解，一項大型的企業併購案（尤其是針對日本企業進行的收購案件），除了簽約當下帶來的刺激興奮與美好想像，實際上牽涉到各種複雜層面，企業間的融合、再造，未來是否能脫胎換骨？過程將更為曲折而且勢必有不少疼痛。 　　作者透過紮實的採訪，帶領我們進入夏普工廠、研究單位、股東大會角落，身歷其境，聆聽各方對於「鴻夏戀」的期待與不安。最後，相較於日本觀點，作

者客觀分析「鴻夏戀」的當下處境與未來挑戰，同時對於鴻海帶領的新經營團隊抱持相對樂觀的態度，也讓讀者得以認識故事未來方向，好奇的讀者如我本人，便十分期待作未來能帶給我們什麼新的最新故事？ 　　▼冰冷數字後的溫度 　　認識本書的作者姚巧梅女士，應該遠溯至二十多年前，身為推理小說迷的筆者，當時是透過她的譯筆，才能接觸到台裔日籍小說家陳舜臣先生的成名傑作《枯草之根》。從此除了成為陳舜臣先生的書迷，也成為姚巧梅譯作的忠實讀者。因此，最初當她說要請我看份書稿時，直覺可能是份譯稿，但不料卻是份中文的原創稿件，而且並未告知我作者的大名。 　　然而，當我第一次接觸到書稿時，除了發現作者擁有相當紮實的採訪能

力、十分用功，而且書寫相當流暢，私下揣測應該是名記者出身的創作者。因此，在回函中除了基於史學出身背景的職業習慣，詢問一下資料來源與採訪方法，給予些淺薄的意見，在寫作方面根本沒能幫上什麼忙。沒想到，相隔若干時日，姚巧梅突然來信，告知我她本人就是這本著作的作者，並且誠懇邀我寫序，我才恍然大悟。而後，也更知自己見識淺陋，原來作者在赴日本留學之前，早已是位採訪經歷豐富的記者，除了擁有紮實的寫作訓練（遠非現今年輕記者所能比較），又具備深厚的學院內文學研究背景與翻譯經驗，因此能夠合理且熟練地構建故事，勾勒出鮮明的臨場畫面。 　　對於商業題材進行的調查報導，實際上是項辛苦的工作，難度絕不下於學院內的專門研

究。採訪者除了必須大量消化各種專業知識，方能形成具意義的問題，並且進行有效率的採訪；另一方面，商業報導並非單純呈現冰冷的數字，因為任何商業活動牽涉到都是人們的具體生活，尤其像「鴻夏戀」這般大型的企業收購案，影響的不只是企業的榮枯成敗，更包括成千上萬人們的未來生計，因此，採訪者必須親臨現場，聆聽不同的聲音，才能真正寫出具有溫度的報導內容。 　　作者在寫作本書的過程中，發揮了記者用腳跑新聞的功力，不但前往日本多處地方，親臨「鴻夏戀」裡的故事場景，透過採訪、書信往返或書籍和資料爬梳，記錄了有名有姓者多達數十人，除了經營層、專家學者、媒體記者，也包括第一線的研發人員與工廠資深技術員，也讓我們聽到了夏

普股東大會上股民們的心聲。然而，僅有豐富的採訪或書面資料，也不足以成為一部好作品，優秀的採訪報導必須從紛雜的資料形成觀點，再透過故事將分析觀點傳達給讀者，而學院的思考訓練應該也能提供不小的幫助。 　　因此，我們可以說，本書是結合了記者的採訪功夫與學者的思考訓練，提煉而成的報導故事，能夠同時提供讀者閱讀與思考的樂趣。 　　在台灣，以往受限於專業訓練與採訪上的各種限制，本土生產的優秀商業報導作品並不多見。然而環顧各國書市，商業報導作品不但常是暢銷書排行榜上的常客，精彩的商戰故事甚至被改寫為大眾小說或影視作品，例如讀者們耳熟能詳的《不毛地帶》、《華麗一族》、《魔球》、《大賣空》等日文、英文作品，

除了創造極高的商業價值，對於普及商業知識，提升對商業文化的理解等方面，也都發揮相當大的功能。 　　而我本人其實也相當偏好這類型的非虛構報導，此次藉受託寫序的機會，再細讀書稿，除了推薦本書、與讀者們分享閱讀的樂趣與心得，更希望本書出版能帶動優秀作者投入此一類型的寫作。最後，作為讀者的衷心盼望，期待作者經歷記者、譯者、學者等豐富生涯，再次華麗轉身成為一位非虛構作品的創作者，而這部出色的作品應該僅是個開始，未來能再帶給我們更多豐富的報導、精彩的故事。 陳思宇 台灣大學歷史學博士、內容力有限公司營運企劃長   第一章不能分手的理由：鴻夏戀始末2016年4月2日，是台灣和日本產業史上值得記錄的一天

。在大阪府堺市匠町的堺工廠裡，台灣電子帝王鴻海與日本百年企業夏普結為連理，決定命運與共。這場世紀婚禮，不僅是當天台日經濟新聞的頭條，也是重要的國際新聞，吸引了中外媒體記者300多人爭相目睹，會場進口處，夏普的社旗，隨 Foxconn（鴻海的英文社名）的社旗迎風飄揚。這一天，大阪風和日麗，和台灣人辦喜慶所期盼的天候一致。至於選擇在堺市的堺工廠簽署結盟合約，並非偶然。堺市鄰近港口，十四世紀就有「東方威尼斯」之譽。1960年代，新日本製鐵進駐後，臨海工業經濟更為活絡。後來，新日本製鐵撤離，2009年，由號稱世界第一大10代液晶廠的夏普堺工廠（簡稱SDP，Sakai Display Products）

，承繼原佔地127萬平方公尺的廣大面積，展開營運。迄今，此處仍是日本第一級行政區大阪府的工業重地，是日本從重工業轉型至電子工業的地標，同時見證了日本大型電機企業首度被新興國企業收購的歷史滄桑。2012年，鴻海對堺工廠出資37.61%（2016年增至53.5%），以與夏普共同經營的方式，專門生產4K液晶面板及太陽能電池等。在鴻海出資前，堺工廠因建廠費用高昂和營運成績不佳導致營業赤字。鴻海介入後，以一個月生產8萬枚尖端的10代面板，開工率達85%的成績，於一年後，獲得盈收400多億台幣的佳績。鴻海的經營手腕不脛而走。▼站在經營的交界點因此，稱堺工廠是鴻海在日本事業上的「起家厝」，也是台灣和日本企業

結盟的試金石應不為過。2016年7月1日起，夏普的新總部也遷移至此，原大阪阿倍野區長池町的舊總部脫售後又買回（據聞將做開發尖端技術等新基地）。8月22日，夏普百年的首任外籍社長戴正吳，向媒體發表談話並公布三大經營改革方針（重新認識業務流程、大幅提高成本意識、賞罰分明的人事制度）和組織異動（Box1），宣誓將帶領失去主導權的夏普，重拾競爭力。堺工廠是一座環保工廠，具備省能源及再創能源的能力，工序全自動化、無塵、二氧化碳排放量少，有「世界最先進的綠化工廠」之譽（Box2），曾獲大阪府首長設計獎。

夏普鴻海進入發燒排行的影片

品牌形象與品牌知名度對購買意圖的影響-以夏普品牌為例

為了解決夏普鴻海的問題，作者戴士傑 這樣論述：

摘要論文名稱:品牌形象與品牌知名度對購買意圖的影響-以夏普品牌為例 頁數:57校所別:國立臺北商業大學 企業管理系(所)畢業時間:110 學年度第 1 學期 學位:碩士 研究生:戴士傑 指導教授:陳玫真 副教授關鍵詞:夏普、品牌知名度、品牌形象、購買意願、來源國2016 年鴻海併購高科技、高品質的夏普，併購後集團內部重新整頓與調整，並 給予夏普品牌不同的營運方向與經營理念，因此本研究之研究目的為針對併購後的 夏普，其品牌定位與移轉方向後，對於市場面變化進行探討，以及消費者對於併購 後夏普的品牌認知與衝擊。本研究探討夏普品牌的品牌形象、品牌知名度、對消費 者的購買意圖的影響，並探討來源國的形象

是否會影響消費者對品牌的形象。本研究採用網路問卷，採立意抽樣方式進行調查，最終收回 277 份有效問卷; 採用迴歸模型(simple linear regression model)進行檢驗本研究架構所提出各 構念間之假說關係。研究結果指出品牌形象對品牌知名度有顯著正向影響、品牌形 象對購買意圖有顯著正向影響、品牌知名度對購買意圖有顯著正向影響，顯示其夏 普的品牌知名度、品牌形象對於購買意願具有正向的影響力。研究結論可提供實務 建議於夏普公司進行品牌經營參考。

鴻海為什麼贏得夏普：前夏普技術長為你揭開百年品牌犯下的二大致命失策

為了解決夏普鴻海的問題，作者中田行彥 這樣論述：

全世界最了解夏普的男人 中田行彥：「鴻海是夏普唯一的選擇！」 在夏普工作33年、精通液晶及太陽能電池的前技術長， 一步步解析逼近其失敗的深層理由。 看日本百年品牌是如何走向崩壞之路？ 鴻海又為何有資格贏得夏普，開創新局？ 　　★ 台灣版特別序文：「鴻夏聯盟，將使亞洲製造業大洗牌」 　　★《商業周刊》1482期作者獨家專訪、1493期書摘 　　明明擁有全球頂尖的研發技術，卻被台灣、韓國及中國一步步超越，夏普到底犯了什麼錯？ 　　目前全世界唯一有能力量產第十代液晶面板、讓鴻海郭台銘不惜動用大筆個人資產也要拿下，耗費巨資成立的大阪「堺工廠」，是拖垮夏普的關鍵因素之一？ 　　是這些因

素讓郭董逆轉勝！ 　　→第一大失策：陷入「創新的兩難」，給台灣、韓國趁虛而入的機會。 　　誤判趨勢，採行「選擇與集中」策略，專注於開發研究、重視團隊合作、研發出超時代的4原色液晶電視的結果，卻不受消費者青睞，最後深陷三星「破壞性價格」液晶電視的陷阱。 　　→第二大失策：和同胞日本顯示器（JDI）墮入自相殘殺的削價競爭。 　　一度擁有小米手機60%智慧型手機面板訂單，卻因為台灣觸控面板廠商倒閉，從此錯失中國龐大的手機面板市場，甚至千元手機。但，漁翁獲利的其實並非台灣友達、韓國三星甚至中國京東方科技，而是被JDI趁隙而入！ 　　「無法適應變化，就注定遭到淘汰。」 　　中田行彥在本書以「當事

人」和「分析者」的二個觀點來敍述。 　　曾經是夏普液晶事業相關的「當事人」，之後在大學以企業管理學家的身份研究日本的製造業而成為了「分析者」，作者能用更宏觀的多元角度分析夏普的成敗，一層層剝開新聞媒體看不到的真相！ 名人推薦 　　台灣異康Fintech集團首席資深顧問、 　　前巴克萊／花旗董事總經理及亞洲科技首席分析師│楊應超 　　資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長│詹文男 　　眾達國際法律事務所主持律師、台灣併購與私募股權協會理事長│黃日燦 　　──特別推薦 日本亞馬遜商業經濟類書籍TOP1，讀者熱烈推薦： 　　★★★★★　很精采的併購分析！ 　　「曾為夏普工作33

年的作者，分析起來精闢又精彩。本書不只詳細記錄鴻海收購的過程，也針對經營做了分析，值得一讀。」 　　★★★★★　鞭辟入裡！ 　　「看完後能夠理解夏普選擇鴻海的合理性了。在夏普面臨存續危機的時刻，或許唯有鴻海能夠善加利用夏普持有的技術而起死回生。內容高水準，文章簡單易懂，不論學生和式社會人士都很推薦！」 作者簡介 中田行彥（Nakata Yukihiko） 　　1946年京都出生。1971年神戸大學研究所課程修畢後，進入夏普工作。於夏普任職33年，其中18年負責太陽電池研究與開發、12年參與液晶的研究開發，並擔任液晶事業本部技師長（技術長）等職務。職涯中有3年赴派美國擔任夏普美國研究所研

究部長等職務。 　　2004年起，成為立命館亞洲太平洋大學教授，負責「技術經營」的研究與授課。現為立命館亞洲太平洋大學研究所經營管理研究科教授暨同大學亞洲太平洋創新管理中心(AP‐IMAC)中心長。日本MOT學會企劃委員長。2009年10月～2010年3月，於美國史丹福大學擔任客座教授。大阪大學工學博士、立命館大學技術經營博士。 譯者簡介 林佑純 （第一～四章） 　　淡江大學日文系、日本平成國際大學法政系畢，曾在日商企業擔任祕書，現為專職譯者。熱愛旅遊及接觸世界各地文化，相信任何類型作品皆有迷人之處。翻譯作品類型有文藝、心理、企管、財經、健康、休閒等，期許自己成為廣度、深度皆具的日文譯

者。 奈勻（第五～七章） 　　1983年的天秤座。淡江大學日文系畢業後，靠著一股傻勁在譯界打滾。 　　歷經書籍翻譯、研究單位筆譯後，又轉到科技公司當社內口譯。譯作橫跨商業及小說各類書籍。 洪淳瀅（第八～十一章） 　　高雄人。國立高雄第一科技大學應用日語所碩士，2009年取得日本交流協會主辦的「貿易人才赴日研修計劃」資格，赴日研習貿易實務及國際化戰略等課程，並取得結業證明。2012年設立純子中日翻譯工作室，成為專職譯者，協助各企業主翻譯電子電機、機械化工、建築設計、醫學保健、財務金融、專利契約等領域的專業技術文件。 程永佳（第十二～十四章） 　　日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學

（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，認為翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。   ﹝推薦序一﹞鴻海有史以來最好的投資／楊應超 ﹝推薦序二﹞鴻夏合併，台灣科技產業的里程碑／詹文男 ﹝台灣版前言﹞鴻夏聯盟，將使亞洲製造業大洗牌──對鴻海的期望及其未來的課題與挑戰 【第一部】夏普如何走上被鴻海併購這一步？ 第一章　鴻海與日本官民基金的拉鋸戰　 到底該「防止技術外流」抑或選擇「全球化」？／就算裁掉一三％的員工，也挽救不了頹勢／日本早已成為輸出技術人員的大國／國家積極投入救援基金，結果卻是凶多吉少／產業

革新機構到底是何種組織？／為什麼鴻海想要夏普？／若非夏普夠本事，沒有人會多看一眼／「一起贏過三星吧！」／郭董終於結束對夏普的單戀／過高的成本拖垮夏普／鴻夏聯手，將可拿下世界第一市占率！ 第二章　亂成一團的股東大會 重建計畫無誠意／夏普想變成中小企業來翻轉債務？／債務股權化與發行優先股／媒體報導讓股東失去耐性／股東要求社長、董事下台／與鴻海合作，要選擇液晶還是家電 第三章　變中小企業是擺脫虧損的解藥？ 「減資」為何可以填補損失？／沒有信任就無法得到情報／成為廢紙的日本航空及天馬航空股票／99.6%減資的大榮超市，最後下場是股票下市 第四章　公司治理失能，領導者誤判情勢 何謂公司治理？／組織

內部習以為常的對立與衝突／紛爭，來自事業部門的文化差異／繼承創業理念的第二代經營者，佐伯旭／擴大投資液晶的町田、片山時期／無法掌握經營實況的領導者 第五章　頂尖太陽能技術，卻是郭董眼中的拖油瓶 堅守半世紀等到的好時機，卻沒賺到錢／創辦者的熱情、領先全球的技術／誰是罪魁禍首？／政策大轉彎，全力研發薄膜太陽能電池／被郭董視為拖油瓶的太陽事業 【第二部】第一場敗仗：成也液晶，敗也液晶 第六章　什麼是液晶？ 液晶的原理，如同調節光線的百葉窗／廢材，成就液晶技術突破盲點／顯示數字，卻無法顯示動畫／薄膜太陽能電池停產，造福液晶技術發展／二公分之差招來的好運／十四吋顯示器「成功才付錢」的挑戰／三年1.8

倍的西村法則／世代交替，從1.8加速至2倍／台灣、韓國漁翁得利 第七章　重蹈日本半導體產業覆轍 只在必要時做必要的投資／信仰技術的陷阱／創新的兩難／群龍聚首，卻是弱者聯盟？／台灣、韓國何以超越日本？／後進者的策略優勢 第八章　那些年，讓夏普強盛的泉源 研發零污染的無機ＥＬ顯示器／製造業尊重自由研究風氣／為了共創未來，不惜出借優秀人才／承擔風險、接受挑戰的精神／現場力，是液晶生產的後盾／早期階段的「整合」才是王道／競爭力的泉源：團結力／用「觀看」學習技能／整合已被「模組」取代 第九章　選擇與集中策略的對與錯 大膽挑戰以液晶取代映像管／象徵日本頂尖技術的龜山液晶／「黑盒策略」以一條龍生產模式

，防止技術外流／積極投資第六代與第八代液晶／龜山成就是夏普與外部廠商合作的成果／全國相關企業一同集結到龜山 第十章　低價液晶電視上市衝擊 電視零件全都成了模組／消費者買什麼？／原來是三星設下的陷阱？／三星動手腳的間接證據 第十一章　堺工廠成為夏普重擔 實現日本製造業理想的合作模式／投資堺工廠是正確的決定／錢都花到哪裡去了？／沒有技術創新，就無法降低成本／高品質，高滯銷／與索尼合作，卻因延遲交貨信用掃地／負面連鎖效應 【第三部】　第二場敗仗：中國智慧型手機市場競爭失利 第十二章　智慧型手機在中國的決定性失敗 為什麼夏普不加入JDI？／中國手機市場是解藥？／一間台灣公司突然倒閉帶來的營運危機

／兄弟鬩牆，拉垮夏普／山寨機席捲中國市場／不願追隨潮流，拱手讓對手超越／唯有適應變化，才得以生存 第十三章　日本液晶產業的未來 三個相對概念與正確的企業行動／三種創新的兩難／日本顯示器聯盟有勝算嗎？／中國對液晶的「爆投資」將帶來什麼影響？／想殺出活路的韓國液晶產業／技術開發落後韓國，有機會扳回一城嗎？ 第十四章　整合型國際經營2.0 何謂工業4.0？物聯網又是什麼？／遠距離也可以做到整合 ﹝台灣版後記﹞ ﹝參考文獻﹞ 推薦序1 鴻海有史以來最好的投資 　　這個標題是我在2012年的研究報告下的，那時鴻海第一次和夏普簽訂投資，但這起併購卻因為夏普的股票從五百多日圓跌到二百日圓以下而

暫緩，直到今年才正式完成，真是好事多磨。 　　1999年起，我以外資分析師的身份研究亞洲科技硬體產業，包括2000年提出高盛第一份鴻海研究報告，以及2004年市場上第一份香港富士康的研究報告。這17年中，我看到鴻海從一個零件小廠發展到全球最大的電子代工製造公司，也深深感佩董事長郭台銘的企圖心，因為沒有郭董，就沒有鴻海。 　　記得第一次和郭董見面是在2000年鴻海的股東大會。那時根本沒有分析師或投資人出席，只有少數媒體到場。由於我是現場唯一的分析師，郭董特別來跟我聊天，當他得知我是高盛的分析師，馬上說自己剛從美國回來，還見了美國高盛的光纖分析師，也跟我討論光纖產業。我嚇了一跳，困惑一個小小零

件機殼連接器公司的老闆，為什麼對光通訊那麼先進的產業如此熟悉？ 　　我加入瑞士信貸和花旗集團後也持續研究鴻海，才慢慢了解郭董的思維，也發現他驚人的企圖心。他絕對不會滿足於製造小零件，而是什麼都要做，包括當時的反方向垂直整合（從做零件到整機），從1C（電腦）到3C（通訊及消費者電子產品），後來延伸到7C（汽車、內容產出、通路、雲端等）無所不包。客戶從惠普拓展到索尼（Sony）、諾基（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）、戴爾（ Dell），甚至連我們還不知道什麼是iPhone 時，鴻海已經做出來了。郭董永遠是市場第一位，也永遠要當第一名。 　　2008～2010年之間，在我回鍋野村及巴

克萊做分析師前，因緣際會到科技產業當了兩年財務長，而有機會進一步了解鴻海，發現郭董其實很想做品牌，只是怕得罪客戶，不敢做也不敢講，這也是宏碁和緯創，還有華碩跟和碩當年分家的原因。鴻海雖然有富士康（Foxconn）這個品牌，也只敢主打零件品牌。郭董後來想了個方法，要當品牌客戶的客戶，所以跑去做通路，包括萬馬奔騰（小型電器專賣店）、賽博數碼（3C通路），現在則跨足電子商務。 　　郭董一貫積極的態度，讓我聽到鴻海要買夏普的消息後，不但一點也不吃驚，只想拍手叫好，因為郭董終於可以一圓他的品牌夢了。記得當時郭董特地從日本大阪興奮的打電話給在新加坡出差的我，也一起參加東森專訪郭董的節目，最後還邀請我到他

家長談了六個小時，更別說股東大會前後加起來將近十三小時的談話，郭董的熱情不言而喻。雖然我是電機系背景的科技產業分析師，但每次跟郭董談話都像在上課，他還不斷對我分析面板的重要性，最後終於得償所願買下夏普。 　　很高興本書可以讓讀者了解鴻海為什麼要買，或說為什麼可以贏得夏普，但是我更希望讀者知道鴻海為何會成功，以及郭董每一個行動背後的目的何在。他做事很少一箭雙雕，而是一箭多雕。郭董白手起家，不靠家產、不靠政府幫助成功的故事，絕對不是出於偶然或運氣好。 　　這次併購夏普，從2012年每股五百多日圓，到最後成交每股一百日圓以下，都顯現出郭董的談判功力和策略。所以公司成功一定要看老闆，就像賈伯斯之於

蘋果一樣重要。雖然整合夏普及轉虧為盈不是件簡單的事，但是我對郭董「明知山有虎，偏向虎山行」的決心深感欽佩，也有信心可以在二～三年內看到成績，請大家拭目以待。 文／台灣異康Fintech集團首席資深顧問．前巴克萊／花旗董事總經理及首席科技分析師　楊應超 推薦序2 鴻夏合併，台灣科技產業的里程碑 　　歷經一波多折，鴻海終於擊退代表日本政府扮演救世主角色的產業革新機構，接手重整夏普。於2016年4月2日正式簽約，為鴻夏戀畫下完美的據點。 　　以台灣一家成立四十二年的公司，能夠購併擁有百年歷史、且日本人引以為傲的企業，絕對是台灣科技產業史上一個重要的里程碑。其成敗牽引著台日電子產業合作未

來的想像，以及台灣產業是否能夠藉由跨國合作更上層樓，值得國人給予更多的關注與祝福！ 　　鴻海之所以對夏普緊追不捨，主要是想取得夏普的面板技術，提升與大客戶蘋果的議價力、透過其商品創新力提升鴻海的獲利力，運用其優質的品牌與各式家電產品為鴻海代工體質作轉型。為了爭取各界支持，鴻海更喊出「台、日攜手抗韓」，希望藉此提高購併的勝算。 　　對夏普而言，到底是要選擇代表日本政府的產業革新機構？還是接受台灣鴻海的購併，相信過程中也是猶豫再三。尤其對日本人而言，即便過去台日合作有許多成功案例，但大多是日廠以先進者身份將技術移轉給台灣企業，指導者的角色也符合日本一直以來希望在亞洲扮演的角色。不料這次卻被過去

指導的台灣後進併購，對於擁有民族優越感的日本人而言，真是情何以堪。 　　鴻海終究勝出，除了提出的條件較佳之外，主要還是夏普看好各自擁有的優勢，認為雙方若捐棄成見有效整合，就能發揮1＋1>2的綜效，不僅促成鴻海提升市場競爭力，也協助夏普擴大市場範疇，這是一個雙贏的合作。 　　若綜效得以發揮，將為台日產業合作樹立一個卓越的典範，亦即日本的高思維（High Touch）與高品質（High quality）與台灣廠商的靈活（Flexibility）與速度（Speedy）發揮互補效益，未來其他日本大廠有可能作為參考，加強兩國產業實質合作，相信這是相關支持者最樂見的結果！ 　　鴻夏戀的過程高潮迭起，

張力十足，但各界獲得的消息，大多是國內媒體的觀點，多流於表面與臆測，無從得知實際的決策流程與思考，本書作者中田行彥從一個「當事者」（曾在夏普擔任技術研發工作三十三年）及「分析者」（立命館亞洲太平洋大學教授技術經營）的角度來敘述這段過程，不僅對夏普的衰敗有深入探討，對全球電子產業局勢過去與未來的發展，亞洲各國的競合，以及日本電子產業未來應該採取的策略，都有獨到的見解，內容鞭辟入裡，實務、理論兼具，非常值得產、官、學、研各界人士深入研析！ 文／資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長　詹文男 第一章  鴻海與日本官民基金的拉鋸戰為什麼鴻海想要夏普？鴻海是一間什麼樣的公司呢？鴻海精密

工業，是台灣最大的企業體「鴻海科技集團」（Foxconn Technology Group）的核心企業，也是世界最大型的代工生產電子產品的企業（EMS），集團國內外總員工數超過一百萬人。主要的客戶為美國蘋果、惠普HP（Hewlett-Packard）、中國的小米科技等，日本則有索尼、任天堂、軟銀等。鴻海在夏普二○一二年面臨經營危機時，因出資大阪堺工廠而建立深厚的交情。說到郭董如何以一代之力，建立起這個大型企業，要從他一九七四年，二十四歲時創立的「鴻海塑膠企業有限公司」講起。一開始，鴻海充其量只是大街小巷都有的家庭代工廠，專門製造塑膠製的黑白電視選台開關。之後進入電腦（PC）時代，因成為電腦製造

商的零件代工廠而急速成長。更因為適時投入中國的低廉勞動力，開始因大量生產而擴展規模。結果，鴻海因建立能發揮最大限度經濟效應的「勝利方程式」，打下現在的基礎。但是，這個勝利方程式，卻因為近年來中國工資高漲，逐漸遇到瓶頸。因此，郭董才想藉由與夏普合作，嘗試將原本低附加價值的生產，轉為高附加價值的生產。其中一項嘗試，就是投資液晶。鴻海旗下的群創光電（InnoLux），是二○一○年用新台幣五十三億元（約五千億日圓），併購了液晶電視大廠奇美電子而成。另外，也收購了專門生產中小型液晶的統寶光電。這些動作使群創成為世界第三大的液晶面板製造廠商。只不過，因液晶產業的競爭日漸激烈，才希望進一步得到夏普。實際上，

二○一五年群創光電的合併淨利，為新台幣一百零八億元（約三百七十八億日圓），和上個年度相比少了一半。這可能是郭董想要加入夏普持有的技術，謀求強化技術層面與規模的理由。郭董的個人資產約有一百億美元，在台灣被稱為「現代成吉思汗」。雖然他右手曾纏繞過，與成吉思汗有淵源的寺廟的念珠，但其經營手腕不但「獨裁」、也「重視效率」。此外，二○○五年愛妻過世後，也因為與多位女性傳出緋聞而頻頻登上媒體，是位相當有個性、充滿傳奇色彩的人物。

利用深度學習建構投資組合-以台灣股市為例

為了解決夏普鴻海的問題，作者王雅樟 這樣論述：

投資理財在人生裡扮演著重要的一門課，擁有正確的理財觀念及投資合適的標的物，使得人們能增加額外的收入。有好的資產配置才能有效地達成目標，對於資產配置的問題與方法一直是投資人所關心的課題。本研究的資料為台灣經濟新報經過資料庫篩選條件的初始資料，選定以成交量、每股盈餘、現金股利，來過濾不適合的公司，並使用深度學習長短期記憶網路將預測優良的標的挑選出來，再以Markowitz投資組合理論為基礎，低波動性獲利的有效策略最小變異數組合模型為架構，依照效率前緣與最小變異數組合，計算出以台灣股市為例風險最小的投資組合。本研究所計算出的投資組合，為以下7檔股票：統一、台達電、鴻海、中華電、國泰金、台灣大、遠傳

，此組合以電信產業為主，收益穩定、波動平穩，預期組合報酬為0.0116，波動風險0.0948，夏普率0.1227，符合低風險低報酬，為本投資組合中風險最小化之組合，適合保守型投資者做為參考的策略依據。使用本研究的實驗環境，也可依照不同需求更改策略條件，設計出符合各類需求的投資組合。