商業模式設計書的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

為什麼我們總是相信超自然?：你不信上帝，為何相信人有靈魂或外星人來過?

為了解決商業模式設計書的問題，作者克雷．勞特雷吉 這樣論述：

　　運用心理實驗揭露死亡、生命意義與隱形世界的力量   　　你是虔誠的教徒？還是相信科學的無神論者？ 　　你透過宗教信仰找到生命的意義及自我存在的價值嗎？ 　　還是，你只相信科學並擁護超人類主義（transhumanism）， 　　認為運用科學與科技，就能改善並提升人類的生命，追求永生不死呢？   　　我們打從出生的那一刻起，就踏上邁向死亡的旅程，這是無法改變的事實。 　　人在一生中可以選擇的道路很多，但全都是通往相同的終點。 　　死亡，是一個未知的領域，而人們對於未知的事物向來充滿恐懼， 　　其實，無神論者就跟大家一樣也不想死去、永遠消失。 　　「終有一死」是所有人都得面對的問題，無關乎

個人的宗教信仰。 　　即使對死亡有所覺知，卻也造成了特有的心理負擔，總需要有解決辦法才行。 　　於是，我們找到了一個方法──相信超越理解範圍以外的力量；相信超自然……   　　一般大眾到底是怎麼思考超自然這件事？ 　　我們的心智究竟是如何讓我們得以思索並相信違反自然法則的事物？ 　　為什麼人們在經歷失去、痛苦、壓力、無常時總會求助於超自然信念？ 　　為什麼這類信念在協助我們處理上述負面情緒狀態時會如此有效？   　　比如說，古今中外的人都一直深受飛行能力吸引， 　　是因為這個能力象徵著從受制於有限生命中獲得的自由。 　　飛行意味著戰勝了自然法則。 　　飛行反映的是一種超越（transcende

nce）。 　　人死後，身體會埋在大地之下，但靈魂會飛離肉體。 　　因此，飛行幻想代表著逃離現實，這只是一種特有的逃避現實方式。 　　飛行象徵著逃離死亡。   　　這種超自然思維，能夠減輕壓力與焦慮，改善情緒與心理健康。 　　不過，這種思維也潛藏著黑暗面，可能會造成個人與社會問題， 　　有些人還可能因此做出不可挽回的行為。 　　本書將會探討超自然信仰帶來的眾多好處以及它的黑暗面。   　　作者帶領讀者一一爬梳各式各樣的迷人心理學研究與實驗， 　　描繪出人類天生就會運用超自然方式思考。 　　他藉由探索實驗存在心理學此一新興領域的研究， 　　主張所有人類都擁有同樣的存在需求， 　　且不分時代、文化

、宗教信仰，皆具備類似的因應策略。 　　本書為我們呈現，科學如何協助人們了解宗教， 　　超自然信念如何自人們體內油然而生， 　　而人類的生命又是如何受到死亡形塑。

商業模式設計書進入發燒排行的影片

美髮頭皮管理整額醫美創新商業模式之研究

為了解決商業模式設計書的問題，作者祝依蓓 這樣論述：

從1980年之後，因為台灣對外貿易的快速成長，除了國民所得提高之外，國外的美髮知識及流行時尚趨勢也開始進入臺灣，許多店家開始吸收這些新的資訊而漸漸與傳統的美髮店家有了區隔，越接近都市區人們對於品質的追求越是明顯，消費者已經注意到除了追求流行髮型，也需要照顧頭皮，頭皮不健康，衍生的掉髮或禿頭問題，都是令人所不喜歡。本研究要跳脫以往培育助理成為美髮設計師耗時冗長，低薪工時過長，年經人常常熬不到設計師就離開此行業。本研究就是探討該如何與醫美醫師及美髮工會創新商業合作，為了開創新的工作領域—頭皮養護師，同時取得icap課程培育頭皮養護師及證照。並可以解決美髮從業人員低薪和工時過長以及升遷不易的問題，

而企業主能得到優秀的專業頭皮養護師，也就會有穩定的客源，相對應收益流就會增加。

商業模式設計書：你的最強營運思考工具

為了解決商業模式設計書的問題，作者亞當．J．柏克傑拉德．喬治 這樣論述：

　　創投家為什麼最想知道商業模式？ 　　企業營運為什麼無法持續盈利？ 　　轉型變革為什麼不知道從何下手？ 　　「商業模式」是營運思考必備工具 　　只要有組織，就會有商業模式。 　　優異的商業模式會促使組織快速成長； 　　糟糕的商業模式則會讓最具前途的創投公司注定失敗。 　　任何經營公司的人，不論事業是否成功， 　　都知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的關聯性。 　　本書提供了一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估你的夢想， 　　也會讓你看到你需要填補的空白處有多大。 　　◎為你的組織量身設計「商業模式」 　　商業模式是以地圖或故事呈現的設計，這些要素集中圍繞在資源、交易、價值

創造，當這些要素達成協調、彼此相互配合，便能產生前後一致且說服力十足的敘事，而商業模式就有可能持續進行： 　　（1）資源：是商業模式的原料。記得檢視在你的組織中，有哪些關鍵資源？不論是資產、知識或能力，都必須詳細列出可以取得和必要的資源。 　　（2）交易：是連結的樞紐，指的是連結、結合、交換各項資源。其中，「跨界交易」最為重要，例如向客戶銷售商品、跟供應商買原料，都屬於跨界交易。如果想要評估商業模式，可以從這開始下手。 　　（3）價值：商業模式只有在能「創造」並獲取「價值」時才算成功，因此組織必須要將資源和交易中所蘊含的價值變現並獲取，才能夠獲益、存續及興盛。 　　（4）敘事：優異的商

業模式會訴說前後一致、說服力十足，也能實行的故事。當敘事將資源、交易、價值連結在一起時，商業模式本身便能達成協調一致。對一致性的概念有所了解後，就能打造出商業模式地圖和商業模式圖。 　　該如何把資源、交易與創造價值用敘事巧妙地連結起來？ 　　需要哪些工具？什麼架構？怎樣打造？如何調整？ 　　◎你的商業模式資源夠SHaRP嗎？ 　　1.專業化（Specialised）：同樣都是MP3隨身聽，蘋果的iPod為何可以擁有75%的市占率？ 　　2.難以複製（Hard to copy）：可口可樂的優勢在於，具有他人難以複製的商業機密。 　　3.罕見（Rare）：稀少的資源指的可以是資產、不尋常的知識

和獨特的能力。 　　4.寶貴（Precious）：有價值的資源是實際可行產品與服務的基石。 　　◎在不同的時機，你可以採取不同的三種基本工具： 　　1.創業前：你可以利用「RTVN架構」洞察商機。 　　2.對於剛起步的事業：「精實畫布」協助你探索最成功的商業模式。 　　3.成長公司：「OBMC商業模式地圖」有效發揮企業中的資源與能力。 　　商業模式是判斷組織是否可長期維持下去的唯一最佳指標。 　　不論你是經驗豐富的高階主管、中階的經理人、小型企業的業主、創業家， 　　或只是對商業和管理有興趣的一般人， 　　只要從頭到尾完成商業模式的週期和分析， 　　就能掌握讓事業維持不墜的關鍵所在。  

作者簡介 亞當．J．柏克（Adam J. Bock） 　　創業家、高階主管、學者、金融家。 　　亞當是四間生命科學公司的共同創辦人，這些公司皆衍生自大學研究。涅里忒斯企業（Nerites Corporation）由坎斯蘭許企業（Kensey-Nash，後由皇家帝斯曼集團收購（Royal DSM））於二〇一一年以兩千萬美元收購。組織層科技企業（Stratatech Corporation）於二〇一六年由萬靈科公司（Mallinckrodt）以一億八千七百萬美元收購。虛擬切口企業（Virtual Incision Corporation）現正積極要讓微型手術機器人商業化。亞當近期最新的事

業是細胞物流公司（Cellular Logistics），源自二〇一六年在威斯康辛大學（University of Wisconsin）的研究。亞當經營著多個天使投資網絡，已促使逾一千萬美元的種子投資，為數家處於早期階段的科技公司注入資金。他也擔任著全球各地科技與社會創業家的導師。 　　亞當擁有史丹福大學的經濟與航空工程學士學位、威斯康辛大學麥迪遜分校的MBA學位、倫敦帝國學院的創新與創業博士學位。他是英國高等教育學院（Higher Education Academy）的院士，也是愛丁堡皇家學會（Royal Society of Edinburgh）青年學會（Young Academy）的會

員。 　　亞當與妻子琳恩．海蘭德（Lynn Hyland）、兩人的孩子塔朗．李（Taran Lee）和肯娜．蘿絲（Kenna Rose），一同住在美國威斯康辛州的麥迪遜。亞當白天真正的工作，是要奉他們家貓咪君王鳳凰（Phoenix）之命，阻撓兩個小孩想統治世界的計畫。肯娜新創公司Exvarderus™的商業模式，顯然只是掩飾這個邪惡計畫的幌子而已。 傑拉德（傑瑞）．喬治（Gerard (Gerry) George） 　　新加坡管理大學（Singapore Management University，SMU）李光前商學院（Lee Kong Chian School of Business）

的院長，以及李光前創新與創業講座教授。傑瑞受聘於新加坡管理大學之前，曾擔任倫敦帝國學院的商學院院長和甘地中心（Gandhi Centre）主任，以及倫敦證券交易所（London Stock Exchange）精英計畫（ELITE Programme）的學術主管，此計畫支持野心勃勃的私人公司度過下一個成長階段。他任職於帝國學院前，擁有倫敦商學院和威斯康辛大學麥迪遜分校的終身職。 　　傑瑞為國際商管學院促進協會（Association to Advance Collegiate Schools of Business，簡稱AACSB）董事會一員。AACSB是全球最大的商管教育網絡，聯繫起學生、學

術界、商業界，藉此提高全球各地商管教育的水準。AACSB創立於一九一六年，如今，此全球化協會在九十個以上的國家和地區中，擁有逾一千五百名會員組織，總部分別位於北美、泛太平洋、歐洲各地。傑瑞也是新德里（New Delhi）附近BML穆賈爾大學（BML Munjal University）的董事會（Board of Governors）成員，並擔任該校國際事務處處長的榮譽職位。在這之前，他任職於位在英國的印度基礎建設金融有限公司（India Infrastructure Finance Company，簡稱IIFC），擔任非常務董事以及風險管理委員會主席，該公司為印度國營企業的英國子公司。IIFC

英國子公司為大型印度基礎建設計畫的資本設備，提供以美元計價的金援，這些計畫包括發電、城市大眾運輸、港口等等多項相關建設。傑瑞因其在推動教育和研究方面的貢獻，榮獲英國倫敦城市專業學會（City & Guilds of London Institute）會士。 譯者簡介 王婉卉 　　國立台灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。 　　電影、音樂、影集、拼圖、球賽來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。 譯有《大腦先生的一天》、《OI向外看的洞見》，合譯有《印象停格》。   各界讚譽 獻辭 致謝 關於作者 推薦序：用視覺化方式設計創業夢想 本書內容概要 如何利用本書 前

言：商業模式是企業價值主張的核心   第一部 商業模式入門知識   第1章 實際的商業模式 商業模式為何得以成功 創造與獲取價值 在真實世界中進行測試 優異商業模式的構成要素   第2章 商業模式簡史 商業的模式 簡單的商業模式 電子商業模式的混亂情形 商業模式的理論與實務 商業模式圖的降臨 商業模式的未來   第3章 設計商業模式沒有捷徑 設計優異商業模式的障礙 商業模式不是什麼   第4章 目前確知的商業模式十大要點 商業模式會一直存在 商業模式與績效並未有明確關聯 創新的商業模式可以賺大錢 創新的商業模式具有高風險 商業模式無法單獨運作 商業模式只有付諸實行，才能體現其價值 商業模式會改

變 商業模式變革並非易事 組織可以測試並實行多個商業模式 新的商業模式無法事先預測未來發展   第二部 商業模式要素：資源、交易、價值與敘事架構   第5章 讓資源能為你所用 商業模式資源 你擁有SHaRP資源嗎？ 在商業模式中運用並建立資源   第6章 商業模式中的交易 交易將資源連結在一起 內部交易 跨界交易 外部交易 交易會塑造價值創造 設計商業模式中的交易   第7章 針對價值設計商業模式 設計在優異商業模式中所扮演的角色 找出利害關係人 無形價值 創造並獲取商業模式中的價值 針對價值進行設計   第8章 敘事與商業模式的故事觀點 商業模式敘事會連結起其他要素 敘事具有情節 敘事會創造

正當性 利用敘事改變環境 多數組織都沒有創造商業模式敘事 打造商業模式敘事 具說服力的商業模式會讓敘事與公司達成協調一致   第三部 在適當時機採取正確的商業模式   第9章 創業前商機適用的RTVN架構 一切都在於商機 RTVN商業模式設計 分清商業模式與創新 一切從簡   第10章 新創公司適用的精實畫布 創業與商業模式設計的精實方法 精實畫布 建立精實畫布：電子停車的商機 測試假設   第11章 成長公司適用的商業模式圖 奧氏商業模式圖 資源面向：關鍵合作夥伴、關鍵資源、關鍵活動 交易面向：目標客層、通路、顧客關係 價值面向：價值主張、成本、收益   第12章 商業模式進階 超越基本商業

模式 複雜商業模式 平行商業模式 互連商業模式 綜效商業模式   第四部 商業模式創新   第13章 商業模式週期 商業模式週期 疑難排解 （重新）設計 測試 （重新）部署   第14章 商業模式的變革與創新 商業模式變革與商業模式創新的差異 商業模式創新的風險與報酬 商業模式創新的驅力 商業模式創新成功之時 商業模式創新的兩階段計畫   第15章 永續商業模式 拆解「永續商業模式」 衡量永續商業模式 終極永續商業模式會納入時間要素   第16章 回歸商業模式基礎 商業模式為何重要 光有好點子並不夠 商業模式不需要表現「友善」 商業模式不只是關於商業 回歸商業模式基礎：該牢記在心的本書重點  

參考資料 索引 推薦序 　　讀著這本書的時候，我回想起我的創業生涯。在創辦並經營五間公司的三十年間，我一次也沒有思考過商業模式。 　　我的第二間公司螺旋刀公司（TomoTherapy）大概不怎麼需要商業模式分析。一切都是受到我們想治癒以往無法治療癌症的熱忱所驅使。或許當時我們夠聰明，或者也許是我們夠幸運。無論如何，螺旋刀公司拯救了上千條性命，也為創辦人和員工賺了不少錢。 　　不過，隨著我一一閱讀本書中的例子，跟著完成學習單時，我發現自己當初可以善加運用書中的知識──用於我自己的創投、我創辦的事業、我給予指點的創業家。 　　任何經營公司的人，不論事業是否成功，都清楚知道顧客、供應商

、員工、資源、資金與夢想之間的必要關聯性。本書提供了一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估這個夢想，也會讓你看到你需要填補的空白處有多大！ 　　一步步跟著動手做時，你只要完全坦白就行了。別自欺欺人，我的朋友。 　　我同意，商業模式有上百萬種，但大部分都落在為數不多的幾個類型當中。如果你試著要打入成熟產業，那摸清楚競爭對手的商業模式就是必要之舉了。你在花上大把金錢與時間之前，可以先評估自己是否真的握有關鍵的過人之處，得以進入市場，用力把其他人踩在腳下。 　　我們螺旋刀公司進攻的對象，是個根深柢固且有些僵化的產業。我憑著直覺評估了其主流商業模式，看到了巨大的漏洞。數年來，甚至是數十年以來，這

個主流商業模式運作自如。它如此成功，以至於核心參與者抱持著漫不經心的輕蔑態度，而不滿意也灰心喪氣的顧客則想要有其他的選擇。於是，我們推出了具有不同願景的新科技。這讓我們有了新的商業模式，以及絕佳的商機。 　　但假如我在當初就有了這本書的話，就會採用更好的商業模式，來創辦我其他的事業了。這麼做，讓我起碼可以免於一兩次栽跟頭和瀕臨失敗的情況。 　　不過，有件事要謹記在心，那就是出色的商業模式也有可能在一瞬間就翻轉成糟糕的商業模式。快速成長的公司會經歷劇烈變化，而你所建立起來的關係也會每天都有不同的發展。顧客、市場、競爭同業、產業都會有所變動，有時還會發生在短時間內。我非常喜歡亞當和傑瑞建議說，

要將商業模式分析當成一個週期來看。你要時常回頭去檢查資料、假設、敘事，看看是否都還站得住腳。如果不這麼做，那你大概終究只是在自欺欺人罷了。 　　別害怕改變，這可是能讓事業維持不墜的關鍵所在。好好從頭到尾完成商業模式的週期和分析，看看有沒有漏掉什麼。畢竟，你會想要趁還能改變的現在，先把事情搞清楚，而不是等到為時已晚了，才開始行動。 　　本書也許讀起來簡單易懂，不過其中的架構、分析、學習單可是藏有大量的寶貴知識。它除了提供你用結構式方法，來為你的夢想進行設計，其中的實例和意見對創業家來說可是無價之寶。亞當和傑瑞也許擁有學者的身分，但他們同時也身兼創業家。他們的知識都是來自嚴謹的研究和親身的實務

經驗。 　　成功的創業家都從反覆嘗試和痛徹心扉的錯誤中學到許多事。好好利用這些教訓：趁著這個難得的機會，從我們的錯誤中學習。保管好你的商業模式和這本書，留作未來參考之用。相信我，總有一天，在某個地方，一定會派上用場。 保羅．J．瑞克維爾德（Paul J. Reckwerdt） 螺旋刀公司創辦執行長　威斯康辛州麥迪遜 第5章 讓資源能為你所用 你擁有SHaRP資源嗎？ 不是每個組織資源都是優異商業模式不可或缺的一部分。畢竟，許多資源在各個組織中都很常見：紙張、電腦、網路存取、寫作技巧、會計等。換句話說，多數資源是必要但非充分。要怎麼分辨呢？根據由管理學學者進行的研究，比方說柏格． 沃納菲爾

（Berger Wernerfelt）、傑恩． 巴尼（Jay Barney）、理查．魯梅特（Richard Rumelt）、伊迪絲．潘羅斯（Edith Penrose）等學者，我們在某種程度上可以鑑別出真正會帶來影響的資源特性。 可以建立優異商業模式的資源具有SHaRP的特性：專業化（Specialised）、難以複製（Hard to copy）、罕見（Rare）、寶貴（Precious）。 圖5.2 顯示，這些特性是如何在資源面向中結合在一起。很重要的一點是，根據組織性質的不同，這些特性的標準在程度上也有所差異。比方說，在高成長的科技公司中，資源的罕見與專業化特性會占據要角，而在地的小型零售

店不需要同等程度的獨特性，也能好好經營下去。 ● 專業化 有些組織資源在各種商業模式中都屬於常見的資源。每個組織必須能夠進行交流、管理活動、追蹤成果、獎勵員工，這已經是基本常識了。一般來說，用來完成這些共通目標的資源都很常見：紙張、電腦、人力資源政策等。 有些資源非常專業化。專利和商業機密都是典型的例子。但有時候，資源之所以具有專業化的特性，是因為使用的方法很獨特。全球各地上千家科技公司中，都能找到設計和軟體工程的技能。但在蘋果公司，這些技能在某種程度上是經過充分磨練，並應用來創造格外受歡迎的產品，改變大眾實際使用科技產品的方式。 比方說，自2004年左右起，蘋果公司的iPod產品線在全球MP

3播放器的市場就占了約75%。這份成功有一部分是出於公司想保護專屬設計的心態，但其實蘋果結合了設計、軟體及對消費者使用音樂的了解，如此的獨創之舉才是促使產品成功的原因。記得，iPod既不是第一台MP3播放器，也不是最划算的選擇。 一個關於專業化能力的絕佳例子，可見於亞當．薩克里夫（Adam Sutcliffe）的故事。薩克里夫採用獨特的方式，將以人為本的構想和洞見，與臨床環境中的手部衛生挑戰相結合，促使他的創新誕生，也就是Orbel。

鑽石切割刀產業現況與競爭優勢分析 -以K公司為例

為了解決商業模式設計書的問題，作者徐桂棟 這樣論述：

隨著近年來兩岸半導體產業及光電科技產業的蓬勃發展，鑽石切割刀逐漸成為半導體與LED元件封裝製程中至關重要的關鍵性耗材。個案K公司身為台灣唯一一家鑽石切割刀製造廠商，在市場嚴苛的挑戰與同業低價的競爭下，正逐漸喪失市場競爭優勢。因此本研究運用五力分析、商業模式及競爭優勢之基礎理論，進行鑽石切割刀產業現況之分析，從而了解K公司之市場定位、核心資源以及競爭優勢所在。本研究經由文獻分析、訪談與參與觀察之方式，針對K公司進行個案研究分析，其研究結果如下：目前鑽石切割刀產業環境相當嚴峻，而個案K公司現行之商業營運模式已經無法滿足市場需求，然而透過競爭優勢分析，發現個案K公司可以採取集中差異化策略，在特定的

市場中，持續運用「研磨」與「切削」之核心技術能力，專注在各式材料的切割應用與刀片客制化的開發上，以進一步創造出與市場競爭者的有利差異，從而成為個案K公司在市場中最佳的競爭手段。最後，本研究依據研究結果提出建議如下：個案K公司應該透過發展自動化生產流程、加強跨領域產業合作以及強化技術人才培育等方法，維持企業長久之競爭力與強化商業經營模式，才能在激烈的競爭環境中取得競爭優勢。