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精讀杜拉克：嚴選「現代管理學之父」最具影響力的10篇大塊文章

為了解決初級會計學台大的問題，作者彼得．杜拉克 這樣論述：

　　彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年）是管理界最著名的思想家之一，被譽為「管理大師中的大師」。本書集結杜拉克發表在《哈佛商業評論》的文章，透過他在管理學的深刻思維，得以觀照當代，並找到未來。 　　杜拉克創立「彼得杜拉克非營利管理基金會」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾擔任13個國家的政府顧問，以及許多公部門和大企業的顧問工作。一生著作及出版了39本管理相關的書籍，並翻譯成七十種語言。2002年獲頒美國最高的平民榮譽獎「總統自由勳章」（the Presidential M

edal of Freedom），並曾接受奧地利和日本政府頒發的獎章。 　　「管理」能成為一種概念、實務和專業，絕大部分要歸功於杜拉克。近半世紀以來，他在《哈佛商業評論》著述許多界定管理里程碑的文章，鼓舞、教育了經理人，並形塑了商業世界的未來。 　　這本書集結杜拉克的這些文章，透過杜拉克廣博的視野，我們看見組織在20世紀晚期，以及21世紀早期歷經的轉變。這些轉變包括：從製造轉變成知識工作、從終身雇用變成短期的約聘關係、從命令和控制式的架構變成扁平化組織，新的管理典範應運而生。 　　透過本書，經理人可清楚而務實地看見，自己今日應該扮演的角色，像是應承擔什麼責任、和員工及上司的關係為何、如何

做決策，以及讓自己工作更具效能的流程是什麼。 　　這位本世紀著名的思想家，在本書中清晰地描繪出管理的思維和實務，不論是面對當今或未來的變局，都極具啟發性。 　　本書涵蓋杜拉克的思維精華，包括： 　　．經理人與領導人的角色與責任 　　．如何讓組織的目標，與變動世界的現實相契合 　　．精進效能，而不只是效率 　　．如何決策 　　．「知識工作者」的崛起 　　．「零工經濟」下潛藏的挑戰與風險 　　．企業從非營利組織學到的管理心法 本書給企業領導人的建議： 　　「在本身無法勝任的領域，聰明的主管不做決策，也不採取行動，他們會授權給適合的人。畢竟，每個人都有自己不擅長的領域。」 　　「就算問了『

該做什麼對公司最有利？』也不保證決策一定正確。聰明絕頂的主管也是凡人，會犯錯，也會有偏見。可是如果不問這個問題，就一定會作出錯誤決定。」 　　「組織需要的，不是聰明的天才，而是認真負責、苦幹實幹的人才，那才是公司聘請執行長的用意。」 　　「電腦能處理的，無非就是簡化的資料。唯有不斷與具體結果進行比對，這些簡化資料才值得信賴，否則必然會誤導。」 　　「如果我安排某人從事某項工作，他卻無法有所表現，犯錯的就是我。我根本不該責怪那個人。」 　　「非營利組織比企業更需要管理，因為它們缺乏利潤的規範。」 　　「有太多人，尤其是專精某個領域的人，對其他領域的知識往往不屑一顧，或認為有聰明的頭腦就

夠了，不需要知識。例如，一流的工程師對自己不懂人情世故，往往自鳴得意……而人力資源的專業人士，也常常對自己不懂初級會計或計量方法引以為傲。其實這種以無知為傲的心態，會讓自己走向失敗。」   作者簡介 彼得．杜拉克（Peter F. Drucker，1909～2005年） 　　出生於奧地利，是教授、顧問，也是作家。他是管理界最著名的思想家之一。他創立「彼得杜拉克非營利管理基金會」（the Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management），曾擔任13個國家的政府顧問，以及許多公部門和大企業的顧問工作。他一生著作及出版了39本管理相關

的書籍，並翻譯成七十種語言。他在2002年獲頒美國最高的平民榮譽獎「總統自由勳章」（the Presidential Medal of Freedom），並曾接受奧地利和日本政府頒發的獎章。   推薦序 一位以管理為他最愛的偉大思想家──悼念大師杜拉克 逢甲大學人言講座教授 許士軍 導讀 永不過時的杜拉克管理思維 台大管理學院院長 郭瑞祥 第一章 執行長開啟執行力的九把鑰匙 What Makes an Effective Executive 第二章 打造與時俱進的策略 The Theory of the Business 第三章 管理企業效能 Managing fo

r Business Effectiveness 第四章 催生有效的決策 The Effective Decision 第五章 人事決策怎麼做 How to Make People Decisions 第六章 他們不是員工，只是為你工作 They're Not Employees, They're People 第七章 生產力新挑戰 The New Productivity Challenge 第八章 跟非營利組織學管理 What Business Can Learn from Nonprofits 第九章 打造全新的組織社會 The New Society of Organiza

tions 第十章 杜拉克教你自我管理 Managing Oneself   推薦序 永不過時的杜拉克管理思維 　　本書收錄了彼得．杜拉克的十篇文章，對於許多年輕的讀者而言，彼得．杜拉克是上個世紀的人物，雖然他是管理學之父，但年輕人可能會懷疑他的文章是否過時，或是不符合現今快速變動世代之趨勢。 　　科技會演化，商業模式會變化，當然管理的理論也有可能需要調整，但好的理論仍具有歷久彌新的特性，可以適用在多年之後。 　　彼得．杜拉克作為管理大師，最重要的貢獻在於他的原創性，影響了現今許多管理的思潮，因此，在這個時候重新閱讀他的文章，讀者可以用一個較為開放的態度，重新整合這些觀念，溫故

而知新。 　　這十篇文章，我試著用一個簡單架構說明，以幫助讀者更容易整合這些觀念。如圖所示，專業工作者需要循序漸進培養三層能力，分別是底層的管理力，中層的經營力，與最高層的領導力。 　　第一層的管理力，是自我管理力（第十章）與生產力（第七章）。第二層的經營力，是整合事物的經營能力，更是主管需要培養的各種能力，包括效能（第三章）、決策（第四章）、人事（第五章）、溝通（第六章）。第三層是領導力，也是高階主管需要培養的能力，分別是執行（第一章）、策略（第二章）、使命（第八章）、變革（第九章）。 　　當然，這樣的分類不是很完美，但建議讀者先從第十章的〈杜拉克教你自我管理〉讀起，因為那是彼得．杜拉

克非常精彩的一篇文章。他談到身為知識工作者，必須當自己的老闆（執行長），也就是要懂得建立自己的職涯藍圖。他提出幾個步驟讓專業工作者自己省思：（1）我如何學習？（2）我如何做事？（3）我如何待人？（4）我的價值觀？（5）我的長處及短處？ 　　藉由這樣的分析，在整個職涯發展中，不斷地學習新知，不斷地精進管理力，不斷地培養經營力，最後以價值觀及願景驅動自己的人生下半場，換言之，自我管理這篇文章正好是十篇文章的總結，從工作職場的學習，再進入中階的做事、做人，再進入以願景驅動的領導者。 　　接下來，可以再讀第一章〈執行長開啟執行力的九把鑰匙〉，這篇文章雖然是寫給高階主管看的，所提出的九項建言也正是從

管理、經營、領導必須歷練的能力。包括了訂計畫、訂次序、作決策、有擔當、懂溝通、會變革、肯學習。第一篇文章是彼得．杜拉克生前最後一篇文章，是寫給有志於當執行長的人，正好跟第十章的「自我管理」，每位專業工作者要作自己的職涯執行長前後呼應。 　　閱讀了第十章及第一章之後，讀者可依自己的興趣選讀自己喜歡的文章，也可以將其餘文章當作是第一篇文章的延伸閱讀，了解策略、了解決策、了解人事、了解溝通、了解變革……等。 　　在第二章〈打造與時俱進的策略〉中，杜拉克認為，每個組織都該有一套「經營理論」，如果沒有清楚、一致、重點明確的理論，便無法成長。但他也強調，這套理論必須與時俱進，否則公司會停滯不前。 　

　在第三章〈管理企業效能〉中，杜拉克認為企業經理人的第一要務，以及持續性的責任，是努力從目前已經運用或可用的資源，取得最佳的可能經濟成果。 　　在第四章〈催生有效的決策〉中，杜拉克認為主管想要發揮高效能，在決策上，就必須集中心力，鎖定少數重要的決策，而不是事無巨細地什麼決定都握在自己的手裡。因此，在作出決策時，他們會循序進行六大步驟：分類、定義、設定範圍、決定、行動、測試。 　　在第五章〈人事決策怎麼做〉中，杜拉克認為影響最為久遠、也最難回復的決策，莫過於人事決策。有效的升遷與人員部署決策，有幾個重要步驟：（1）通盤思索工作的任務；（2）檢視多個潛在的合適人選；（3）深思熟慮候選人的評量辦

法；（4）找幾個曾與候選人共事的人討論；（5）確保新任職者了解他的工作。 　　在第六章〈他們不是員工，只是為你工作〉中，杜拉克認為今日的企業更需要密切關注為他們工作的所有人員的健康與福祉。知識工作者在全體勞動力中只占少數，但他們已成為財富與職位的主要創造者。每個企業的成功將日益取決於其知識工作者的績效。因此應該聚焦於知識工作者的生產力，他們的關鍵特徵是，他們不是勞動者，而是資本。 　　在第七章〈生產力新挑戰〉中，杜拉克認為已開發國家經理人目前的最大挑戰，是提高知識和服務工作者的生產力。生產力大增背後的主要力量，是更聰明地工作。 　　在第八章〈跟非營利組織學管理〉中，杜拉克認為企業師法成功

非營利組織的第一課，可以從非營利組織的使命及其要求開始。非營利事業把組織聚焦在行動。它定義出實現重大目標所需的具體策略。它創造出有紀律的組織。光是這一點，就足以預防大型企業最常見的慢性病：把始終有限的資源打散分配給「有趣」或看起來「有利可圖」的事情上，而不是集中在非常少數幾個生產工作上。 　　在第九章〈打造全新的組織社會〉中，杜拉克認為我們的年代正位於轉型期，在這樣的社會，知識是個人與整體經濟的主要資源。每個組織的目的與功能，無論是營利或非營利，皆在將專門知識整合進共同任務中。每個組織必須將變革管理納入組織架構中，尤其應該運用三項系統性的實務做法：第一是持續改善組織做的每件事。第二，每個組織

都該學習善加運用知識，換言之，從自己的成功中發展下一代的應用。最後，每個組織必須學會以系統化方式創新。 　　另外要提醒的是，文章所舉的例子多半是上個世紀的公司，這對大多數讀者來說可能不習慣，或許讀者可以藉此練習，能否抽換成現今的知名企業，這樣的練習也可驗證這些理論的適用性。管理的文章多半是情境式分類研究後的結果，不會像科學那麼精準，但若能解釋大部分現象，與讀者自己經驗相符合，這樣的文章也算是幫助我們更有系統建立管理的思維架構，願各位讀者都有收獲。 台大管理學院院長 郭瑞祥 第5章人事決策怎麼做How to Make People Decisions要做出優質的人力部署與升遷決策，並沒有魔

法可仰賴，唯有靠努力經營，以及有紀律的思考。本文為經理人提供四大基本原則，以及五大決策步驟。彼得．杜拉克 Peter F. Drucker高階主管花在管理人員和做人事決策的時間，比做任何事的時間都多。他們原本就該如此。影響最為久遠、也最難回復的決策，莫過於人事決策。然而，大多時候，高階主管有關升遷和人力部署的決策都很糟糕。綜觀各項資訊，他們的打擊率不超過0.333，也就是說，這類決策最多只有1/3是正確的，有1/3只達到起碼的效益，另外還有1/3根本是失敗。在管理的任何其他領域，我們都不會容忍如此糟糕的績效。沒錯，不需要、也不應該容忍。當然，做人事決策的主管絕對不可能完美，但是決策成功率應該要

接近百發百中，尤其這是大家了解最多的管理領域。不過，還是有些高階主管的人事決策近乎完美。在珍珠港事件時期，美國陸軍的所有將官都年事已高。年輕的一代雖然沒有人歷經戰鬥的考驗，也不曾參與重要的部隊指揮行動，但第二次世界大戰結束時，美國所擁有的將官人數之多，能力之強，都是各國陸軍前所未見。他們每一位都是由陸軍參謀總長喬治・馬歇爾（George C. Marshall）親自挑選。他們儘管不是個個出類拔萃，但基本上沒有一個一敗塗地。小艾弗烈・史隆（Alfred P. Sloan, Jr）經營通用汽車（General Motors）的四十幾年裡，親自挑選每一名高階主管，甚至包括製造部門經理、會計長、工程經

理，甚至是最小的配件部門的總技師。以今日的標準，史隆的眼光和價值觀可能顯得狹隘。確實如此，因為他只關注通用汽車的績效。然而，他把適當的人放在適當職位上的長期表現無懈可擊。基本原則對人的判斷，不可能不出錯，至少凡人不可能。不過，有少數高階主管很認真看待人事決策，用心做相關決策。馬歇爾和史隆是截然不同的人，但是在做人事決策時，他們都遵循大致相同的一套原則，而且是相當刻意這麼做，這些原則如下：若我派某人擔任某項職務，他卻表現不佳，那麼，錯誤在我。我不能責怪那個人；我不能引用「彼得原理」（Peter Principle，編按：在層級制度中，按員工能力拔擢，員工最後勢必會升遷到不能勝任的職位。）；我也不

能抱怨。是我做了錯誤決定。