價值鏈案例的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列懶人包和總整理

電視劇集管理︰操盤影視項目八大流程

為了解決價值鏈案例的問題，作者魏永剛 馮建力 張小爭 編著 這樣論述：

我國廣播影視業與國外相比還存在較大差距，特別是在產業鏈方面。如美國好萊塢，一部電影所能夠帶來的利潤總和，分別產生于整個電影產業鏈上的每個節點，往往電影衍生產品的收益要高于電影票房本身。如此成熟的產業鏈在中國的電影市場上還尚未形成。因此，我國廣播影視業在未來的產業發展中，要不斷拓展廣播影視作品的利潤點，打造一個“上游開發、中游拓展、下游延伸”的成熟產業鏈。 魏永剛，著名影視制片人。曾任歡樂傳媒集團運營總裁、北京電視台京視傳媒總經理。首都電視制作業協會副會長、監事主任。主持創辦綜藝欄目《歡樂總動員》、出品電視劇《英雄》等。馮建力，資深電視劇制作人。參與制作

、監制電視劇《大生活》、《一生有你》、《浣花洗劍錄》等。　　張小爭，中國傳媒大學電信媒體博士後。中國人民大學中共黨史學士、法律碩士、新聞傳播學博士。曾擔任光線傳媒集團總裁助理、中央電視台幸運52運營集團執行總裁、華友通訊集團副總裁。中國傳媒大學文化產業研究院研究員，南方廣播影視集團顧問，頤合財經投資集團合伙人。　　主要論點︰　　“文化產業是第五產業” 　　“電信媒體產業價值鏈模型” 　　“電信媒體業的二八法則” 　　“傳媒業與娛樂業的整合力方格” 　　“電信媒體業融合太極模型” 　　“電信媒體集團資源鏈圈層體系” 　　主要編著合著︰　　《三木廣告叢書》(1998) 　　《電影營銷》(1999)

　　《電視營銷傳播》(2001) 　　《媒體前沿報告》(2001) 　　《這就是娛樂經濟》(2001) 　　《娛樂營銷傳播》(2002) 　　《中國媒體經典案例分析》(2002) 　　《傳媒競爭力產業價值鏈案例與模式》　　《明星引爆傳媒娛樂經濟》(2005) 　　《娛樂財富引爆傳媒經濟》(2006)

價值鏈案例進入發燒排行的影片

開放式創新理論應用於台灣農產品之探討- 以麻豆文旦柚為例

為了解決價值鏈案例的問題，作者李宜恬 這樣論述：

台灣在數十年以來的經濟發展過程中，農業扮演著舉足輕重的角色，然而台灣農業在近60年來，經歷了工業化、專業化、高科技時代、國際化到現在網路電子商務世代以及與非農業體系互動的發展過程，帶給台灣農業體系很大的轉變。自民國91年元月正式加入世界貿易組織(WTO)成為會員之後緊接而來的是無可避免的全球競爭壓力，台灣農業受到的劇烈的進口衝擊，使得小農、小規模經濟體難以獲利而成為附庸。 台灣農業屬於小農制的國家，目前藉由農會所組成的產銷班組織方式來整合農戶，而台灣農會縱然有龐大組織，可惜組織間各自為政很難形成整合的優勢，眼看著各大國內及國際及通路業者都已形成了大者恆大的優勢，如何透過開放式創新的應用

於農業經營管理整合在地農民及政府資源尋找核心競爭力，進而能價值創造(Value creation)、價值分配(Value distribution)，以及網絡管理(Network management)的開放式創新模式，建立品牌、開發通路進而進入國際開放的自由競爭市場將會是未來農業能成功對抗激烈競爭環境的重要關鍵。 本研究以紐西蘭奇異果成功開放式創新價值鏈案例，來探討研擬麻豆文旦柚價值鏈的可行模式以及經營策略，根據本研究發現：(1)麻豆文旦柚應以企業化制度建立文旦柚策略聯盟，讓農民與策略聯盟間共生共利，提昇文旦柚產業價值；(2)以行銷為導向來建構生產管理系統，掌握通路才能掌握市場(3)重新

定位文旦柚，研發其衍伸商品，將其商品化提高麻豆文旦柚的價值性(4)建立品牌，創造產品的附加價值，有助於升級麻豆文旦柚的產業、增進營運獲利模式。

新商業模式百佳案例點評

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為了解決價值鏈案例的問題，作者錢志新 這樣論述：

商業模式是企業創造價值的模式。2008年作者出版專著《新商業模式》得到企業界廣泛關注，希望有更多的案例來學習實踐商業模式。為此，新出版了《新商業模式百佳案例點評》作為《新商業模式》的姐妹篇。本書根據商業模式創新的五條基本路徑︰即圍繞客戶需求創造服務價值、圍繞聯盟合作創造共贏價值、圍繞速度制勝創造時間價值、圍繞信息網絡創造優化價值、圍繞資本運作創造提升價值，分類五個專題，精選1000個案例，對每個案例介紹基本概況，進行模式解析，組織點評精要，揭示商業模式案例的精髓，供企業界學習實踐。 前言一 商業模式——企業競爭的最高形態 前言二 商業模式評價體系 第一篇 客戶需求創造服務價

值 商業模式創新企業價值的第一條路徑是圍繞客戶需求創造服務價值 一、佔領客戶渠道 【案例一】如家︰“經濟型”酒店品牌 【案例二】佳美口腔︰服務賺錢 【案例三】王老吉︰鎖定上火人群 【案例四】世通華納︰領航車載移動電視 【案例五】當代商城︰打造百貨的強勢品牌 二、客戶互動管理 【案例六】百思買的體驗式營銷 【案例七】IBM供應鏈管理︰服務為先 【案例八】丑鞋獨步天下 【案例九】來源于一張餐巾的創意 【案例十】明基醫院︰以病患為中心 三、整體解決方案 【案例十一】解密杭州創投第一單︰差旅管理B2B 【案例十二】洋洋母嬰︰締造中國孕嬰服務第一家 【案例十三】泰晤士

小鎮︰婚慶產業鏈重塑整體商業環境 【案例十四】汽車4S店︰市場競爭的產物 【案例十五】紅黃藍︰走好人生第一步 四、多邊客戶價值 【案例十六】理發店辦成游樂園︰大賺小兒理發錢 【案例十七】茶館贏利新模式 【案例十八】“玩家”的革命 【案例十九】漁家坊︰烤魚+數碼體驗 【案例二十】號碼百事通︰創新商業模式 第二篇 聯盟合作創造共贏價值 商業模式創新企業價值的第二條路徑是圍繞聯盟合作創造共贏價值 一、專業化特色 【案例二十一】福記送餐︰傳統行業的非傳統商業模式 【案例二十二】德克士︰中國西式快餐特許加盟第一品牌 【案例二十三】UPS︰全球供應鏈金融 【案例二十四】DHL

︰戰略聯盟完善全球網絡 二、打造價值鏈 【案例二十五】香港利豐︰轉型做供應鏈管理者 【案例二十六】家政服務價值鏈創新 【案例二十七】諾基亞︰供應鏈贏得市場 【案例二十八】安信地板︰資源整合全球化 【案例二十九】怡亞通︰一站式的供應鏈管理服務商 【案例三十】方正科技︰SCM提升整體競爭力 三、合作共贏 【案例三十一】沃爾瑪&寶潔︰協同商務模式 【案例三十二】愛康國賓︰健康管理，做中國HMO模式領軍人 【案例三十三】東軟與SAP聯盟為中國中小企業服務 【案例三十四】惠普︰選擇TNT為物流戰略合作伙伴 【案例三十五】上海通用&中遠集運︰外包物流，準點供應 四、第三方經濟

【案例三十六】奧特萊斯︰名品+折扣的商業模式 【案例三十七】ITAT︰鐵三角推動資源整合 【案例三十八】夸克電影網︰全球首家正版免費電影網 【案例三十九】百事送音樂︰第三方買單提升競爭力 【案例四十】Google︰免費經濟，第三方買單 第三篇 速度制勝創造時問價值 商業模式創新企業價值的第三條路徑是圍繞速度制勝創造時間價值 一、搶佔先機 【案例四十一】中興通訊市場反應靈敏，“一條龍”優勢搶佔先機 【案例四十二】做網絡經濟的快魚——專訪快錢CEO關國光 【案例四十三】TCL速度攻略 【案例四十四】宏圖三胞︰“轉”得快才能“賺”得多 【案例四十五】百麗速度︰抓住1%的成功

率 二、縮短交貨期 【案例四十六】戴爾直銷模式成功的背後——供應鏈的敏捷 【案例四十七】三星的速度營銷 【案例四十八】海爾的網絡營銷 【案例四十九】聯邦快遞的第一張牌︰網上速遞 【案例五十】鴻海︰打破微笑底部 三、IT加速度 【案例五十一】送餐大王的生意經 【案例五十二】ZARA︰“快時尚”襲擊服裝業 【案例五十三】美特斯邦威︰開拓中國快速消費服裝之虛擬經營 【案例五十四】速度制勝︰沃爾瑪如何成為全球500強冠軍 【案例五十五】西門子的IT加速度 四、隨需而變 【案例五十六】華勝天成︰IT服務的“快魚” 【案例五十七】優酷網CEO古永鏘︰視頻網站快者為王 【案例

五十八】提高效率格蘭仕︰推廣豐田精益生產模式 【案例五十九】安踏︰以速度換取優勢 【案例六十】娃哈哈︰提速背後的營銷律動 第四篇 信息網絡創造優化價值 商業模式創新企業價值的第四條路徑是圍繞信息網絡創造優化價值 一、信息搜索 【案例六十一】大眾點評網︰Web 2.0成熟的典範 【案例六十二】百合網︰通過網絡尋找另一半 【案例六十三】豆瓣網︰不要“小眾”標簽 【案例六十四】搜房︰搭上資本快車之後 二、專業社區 【案例六十五】第二人生︰假世界，真經濟 【案例六十六】商務人士入侵Facebook 【案例六十七】“寶寶”樹下的商業模式 【案例六十八】錢袋網︰第三方金融渠道的

先行者 三、電子商務 【案例六十九】紅孩子搭上成長風火輪 【案例七十】中國制造網的機會 【案例七十一】京東商城︰打造“網上國美” 【案例七十二】淘寶進軍移動電子商務 【案例七十三】麥考林的華麗轉身 四、整合資源 【案例七十四】虛擬的能力，現實的銷量 【案例七十五】攜程︰產業鏈的整合者 【案例七十六】車盟︰“一站式”多功能車險服務 【案例七十七】A8音樂︰打造原創平台 【案例七十八】壁虎科技︰打造IGA強勢品牌 【案例七十九】古井貢酒︰用ERP打造白酒王國 【案例八十】喜臨門︰借力URP打造新聯盟 第五篇 功者 資本運作創造提升價值 商業模式創新企業價值的第五條路

徑是圍繞資本運作創造提升價值 一、輕資產運營 【案例八十一】銅鑼灣超限站 【案例八十二】中國動向︰“拿來”的品牌 【案例八十三】海南航空破殼港聯 【案例八十四】“好邦客”車行邏輯 【案例八十五】晉億螺絲︰垂直整合與超級庫存的高效互動 二、經營無形資產 【案例八十六】上海大劇院︰零本金撬動《獅子王》 【案例八十七】聯想︰奧運助推國際化 【案例八十八】杉杉集團︰國際品牌本土控股 【案例八十九】海瀾之家︰男人的衣櫃 【案例九十】棋文化延伸“品牌運作鏈” 三、資產整合 【案例九十一】深發展︰供應鏈金融制勝 【案例九十二】眾合︰保險引擎 【案例九十三】濰柴動力︰打造完備的

動力解決方案 【案例九十四】比亞迪︰“袋鼠模式”多元擴張 【案例九十五】唯達信貸︰打造房貸“國美” 四、資本運作 【案例九十六】河南中孚實業公司︰資本蛻變推升企業發展三級跳 【案例九十七】大連萬達︰商業地產證券化 【案例九十八】分眾上市“擒王” 【案例九十九】英博鯨吞雪津啤酒 【案例一百】資本練就華誼兄弟

中國大陸廣播制度變遷－以中央人民廣播電台及北京人民廣播電台為例

為了解決價值鏈案例的問題，作者顏瑋霖 這樣論述：

　　1949年中國大陸建立政權後，對於廣播業主要是實行黨國化的廣播制度，該制度可以行之有年的原因在於當時的中國大陸將傳媒視為事業單位。早期中國大陸傳媒業在政治上，只需負責傳達黨國思想，做為黨的喉舌及宣傳機器；在經濟上無須承擔自負盈虧的壓力。　　　　到了1979 年改革開放後，中國大陸廣播業陸續面臨許多制度上的改革與變遷，使得過去慣用的廣播制度必須面臨變革。因此，本論文依照改革成本的大小，逐次從經營制度、編採制度以及所有制變革三個面向，剖析中國大陸廣播產業變遷的成因以及過程。